摘要：随着我国现代化的发展，国内对于企业的发展也越来越重视。当前，企业员工培训工作总体处于高风险、低效率状态，员工对企业培训工作满意度较低。针对当前中小企业培训现状，分析培训风险存在的主要原因，提出规避培训风险的措施：提高培训风险防范意识、注重培训需求分析、促进培训成果的顺利转化、设计系统完善的培训方案、构筑良好的外部环境。
关键词：企业培训；风险产生原因；规避对策
引言
当前，中小企业员工培训工作总体处于高风险、低效率状态，员工对企业培训工作满意度较低。培训风险的存在不仅仅大大降低了培训效益，也影响了员工工作积极性的提高，不利于企业长远发展。如何规避培训风险，提高培训效益，成为当前中小企业管理层面临的一大难题。文章在给出企业培训风险概念的基础上，从内在风险和外在风险两个方面对其进行了分析，其中重点介绍了重新修订的贝克尔在职培训投资均衡模型，最后提出了企业培训风险的规避对策。
1企业培训风险分析
1.1培训的内在风险
所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括以下几种：员工培训观念风险。员工培训观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。无论是企业的高层领导还是受训员工对培训的认知和参与态度，均决定着培训的效果。一些企业的高层领导对于培训存在的不正确认识。例如：认为培训会增加企业的运营成本；培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失；企业效益好无需培训；高层领导无需培训，培训只是针对基层和中层员工；受训员工不能正确对待培训等等；培训技术风险。企业员工培训技术风险指的是在培训需求分析、制定培训计划及风险评价过程中，因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失。
1.2培训的外在风险
企业员工培训的组织风险是指由于培训后员工流失而对企业的人才组织结构上带来的风险。出现员工流失的原因主要有两个方面：一是员工个人因素。经过培训员工的能力和素质得到提高后，受训员工对知识和自我实现的追求开始膨胀，产生了更换工作环境的需求。另一方面，员工流失在很大程度上是由于员工和企业在培训的成本收益上达不到共识，也就是说无论是作为员工还是企业，他们都希望自己付出的投资能够得到适当比例的回报，但是在衡量这个比例的时候，他们之间经常产生矛盾。贝克尔在理性经济人信息完全和竞争充分的假设前提下，提出了“当边际产品等于工资，即未来的边际收益等于当前的边际支出时，一个谋求利润最大化的企业就实现了均衡”的在职培训投资均衡模型。即
注：MPt表示t时期的收益；Wt表示t时期的支出；r表示市场贴现率；t表示时间。
与员工流失紧密相关的因素是员工忠诚度，因此员工流失风险成本收益分析可以引入员工忠诚度这个因素，引入参数f来重新修订贝克尔的在职培训投资均衡模型。人员流失将会给企业带来严重的损失，企业需要承担员工流失的成本Cm，包括直接成本损失Cr、机会丧失损失Cd和间接损失Cn。直接损失是指企业投资在在职培训上的直接成本损失；机会丧失损失是指由于员工流失而造成的企业机会丧失的损失；间接损失是指由于人员流失到其它企业而使企业竞争力下降的损失。其中，Cm=Cr+Cd+Cn引入了f和Cm后，假设某一企业员工培训后的忠诚度是f，员工培训后的流失成本为C0（在职培训投资的成本）与（1-f）Cm之和。企业收益为：
注：Jt表示企业受培训人员在培训前每年的预期收益；Kt表示企业受培训人员在培训后每年的预期收益；Kt-Jt的差额是企业培训投资的预期收益。修订的人力资本在职培训投资模型为：
当f=0时，员工对提供培训的企业毫无忠诚感，员工流失与否完全取决于工资水平。如果接受培训的员工完全流失，企业的收益将为0，即使企业让员工承担培训的直接成本C，但此时企业仍然需要承担流失成本Cm。在这种情况之下，企业的人力资本投资均衡模型不可能实现，任何有理智的企业都不会进行在职培训。当f=1时，员工对企业绝对忠诚，员工不会流失。此时只要收益大于C0，企业就会进行在职培训投资。当0<f<1时，这是在实际生活中比较常见的情况，也比较符合于大多数员工的心态。此时企业既有获得收益的可能性，同时又承担（1-f）Cm的风险，其概率的大小取决于忠诚度f的值。由此可见，贝克尔的人力资本投资模型既为企业的员工培训决策提供了理论依据，也为我们分析企业员工培训风险产生的原因提供了参考。
2企业培训风险的规避
2.1围绕企业发展阶段制定企业培训计划
不同发展阶段的企业有着不同的企业经营目标，而经营目标则是制定短期培训计划的基础，不同的经营目标有着不同的培训重点，企业要选择适合的培训内容和培训方式，培训内容要因人、因企业战略需要而异，而每种培训方式也都有优缺点之分，因此培训方式也要多样化，做到扬长避短。
2.2根据调查需求设计培训课程
企业在设计培训课程时应从调查员工需求开始，在做培训之前，人力资源部会做大量的访谈和调查。首先从组织的高层开始，了解他们对整个团队在未来一年的要求和期望是什么，接下来对中层人员做调查访问，了解他们所感觉到的员工是一个什么样的状态，与高层希望员工表现的状态是否存在差距，如果存在差距，是由什么原因造成的等。然后，人力资源部会在员工中找出一些业务骨干，了解他们之所以会做的这么优秀的原因，最后人力资源部集中三方面的想法和不同职位侧重的培训内容和培训方式来设计培训课程体系。
2.3尝试新的培训方式
我国早期的培训更多的是注重培训的过程，忽略营造互动的学习氛围。近年来，咨询式培训和自助式培训方式被国内许多企业所尝试。咨询式培训是指培训公司作为外部顾问介入企业内部，根据企业的个性问题设计培训提纲、选择培训方法。这种培训关注企业整体，以解决问题为导向，更具针对性，企业能够直接地看到培训效果。自助式培训是企业利用标准化的培训教程，通过员工的自我管理、自我实施和自我应用评估，来达到培训目的的一种培训方式。
2.4做好培训评估工作
评估在培训管理中起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼进预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。
2.5完善培训后的激励机制
激励制度是企业培训得以成功实施的配套措施和有力保障。完善企业的培训激励制度主要包括以下几个方面：岗位任职资格、业绩考核标准、晋升规定和以能力与业绩为主导的分配原则。也就是说，员工只有在接受培训以后才能完全具备任职资格达到业绩考核的标准才能获得晋升机会，而由于培训所带来的各方面的提高，其薪资待遇才得以调整。对于经过系统培训、知识技能有明显提高的人员企业不仅要及时、适当地加以任用，而且要适时地承认其新的价值。
结语
企业培训员工，是希望提高员工的知识技能，从而提高企业的整体效益。这就要求企业做好培训的过程管理，从培训前的计划到培训后的考核，都要合理规划并加强管理。
参考文献：
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[3]宋雪飞：企业人力资本与员工培训投资[J].开发研究，2015，（8）：56～57.
论文作者:宋雨禅
论文发表刊物:《基层建设》2018年第34期
论文发表时间:2019/1/3
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