人不是机器。组织也有生命——访美国麻省理工大学彼得#183;圣吉教授，本文主要内容关键词为：麻省论文,彼得论文,也有论文,人不论文,理工大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为什么研究学习型组织？
李兰：彼得先生，您１９９０年发表的《第五项修炼》一书在全球产生了广泛影响，曾被《哈佛商业评论》评价为过去７５年中影响最深远的管理书籍之一。您提出的第五项修炼的核心问题是要系统思考，正是回归了我们东方的文化。您所倡导的学习型组织理论与实践在中国影响深远，我们很想了解，您是在什么时候，在什么样的背景下决定开始这方面研究的呢？
彼得·圣吉：我原本对学习型组织并不热衷，然而我对于“系统”这个主题一直很感兴趣，想要了解“系统”对我们有哪些深层的影响。我常想，我们真的不了解世界怎么能有持续的工业成长，我们生活在一个资源有限的世界，我们怎么会有这种宗教式的信念——想要不断成长呢？
当我意识到这些的时候，我回忆起了我的童年，我开始问自己，对于学习型组织的研究能不能解决这些我所疑惑的问题呢？
李兰：谈到您的童年生活，请您回忆回忆您个人的成长过程中印象深刻的有些什么与此相关的内容？
彼得·圣吉：我是在洛杉机长大，４岁半时，父母搬到洛杉机，我们住在圣彼纳第诺山谷，我记得开车几个小时，看到的都是整片的柳橙树和柠檬树。但是十二年后，这些都不见了，果园被暴增的人口取代，过去那里是小孩子的天堂，到处都可以打棒球，但是现在学校有时还会建议小孩子在某些时段，不要离开家里或学校，因为外面的污染非常严重。在１９８０年，我父母搬离洛杉机，那时住宅区的房子每户都加上了铁窗。我记得有一次我们家遭小偷入侵，他们用大铁锤把后院的墙整个打垮，进去偷东西。
你可以看到，一个我小时候可以自由自在骑着脚踏车到处跑的地方，现在都变成了危险的场所，这样的改变是非常大的，而这对我来说又是什么意义呢？
当然，没有人故意要把世界变成这个样子，没有人想要把柳橙树和柠檬树砍掉，没有人预期到这样的事情会发生，就像没有人想要让全世界产生温室效应或是让全球贫富分配不均一样。没有一个人会刻意去这么做的，所以，我们都存活在整个“系统”的现实当中，系统创造了这样的社会。
我还发现不只在美国，在各地都普遍存在一种无力感。所以，我们必须重观“系统”。也许很多人要说，这不是我的错，这是“系统”的错，但在我们研究“系统”的人眼里，却不是这么回事。
问题在于，我们如何创造这种互相依赖的模式与系统。比如说，从小受虐的孩童长大后很可能成为施暴的父母，这不是电脑系统，也不是管理系统，而是一种互相依赖的模式。文化就是一种互动的系统，这也就是为什么现在的小孩和一百年前的小孩还是有某些相似的地方。
李兰：您是说人类互相依赖形成了所谓的系统，这和我们所说的文化是同一个意思吗？而组织的学习是否可以缩短这种认识的差距呢？
彼得·圣吉：的确是同一个意思，过去我们用文化这样的字眼来形容它。但是今天的情况有所不同，现在有了一种新文化，叫做“工业文化”。这也许是第一种全球文化，它深深地影响着人们思考和行为的模式，也用共同的观点统合了全世界的人。
我第一次想到这个问题是在很多年以前，我认为我们生存在一个相互依赖的网络当中。对我来说，没有办法真正地了解和影响别人，这是个严重的问题。我们世世代代形成了这样的文化，如果大家都能意识到这个问题，或许情况就不会那么严重了。
我曾经参加在维也纳举行的一个会议，与研究系统思考的学者共聚一堂。会上有人说，许多饥饿与贫穷问题的背后只有一个问题，就是在过去１００年内，“人类力量”成长的速度超出想象的范围，但是我们的“智能”却没有随着“人类力量”而成长，如果我们的科技能力和智能间的差距无法缩短，我们的未来就不值得期待。
对我而言，这是我不断思考的问题，而我所创办的学习组织中心，所要处理的就是这些根本的核心问题。不管从个人、组织或是整个社会的角度来看，这都是非常重要的。在一个大的组织当中，会有一些重要的团队是需要学习的，同样在我们的社会中，我们也要不断学习。
人不是机器，如何让组织感受生命？
李兰：我注意到您谈话中多次提到过一个名词——“工业文化”，您是如何理解“工业文化”的？
彼得·圣吉：工业文化是工业时代的一种新文化。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成为我们常用语的一些表述：“像时钟一样运行”、“变革的步伐正在加速”、“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出；组织机构变得越来越没有人情味，公司只是挣钱的机器，管理者的主要角色在于“控制”。在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。
公司应该是一个有生命力的系统，而不是机器。如果用一种机器式的思维定式去对待别人，我们就会遇到麻烦。公司也是自然界的一部分，公司是一个有生命力的系统，学习型组织就是通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革的。
李兰：对您说的这一点，我也有同感。据我所知，“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念可能是使每一个人受益的。如何让组织感受生命？企业组织最重要的功能又如何定义呢？
彼得·圣吉：过去我们认为企业界在社会中最重要的功能是创造财富，可是对我来说，创造财富不是企业成立的原因，而是企业发展的结果。我认为企业最重要的功能是创新。学校和政府的创新是很困难的，相形之下，企业却相对容易。
几年前我有机会碰到一些知名的企业家。他们不只重视企业的获利，思考的也是非常深入而根本的问题。我还记得和当时摩托罗拉的首席执行官高尔文（Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｇａｌｖｉｎ）吃午饭的时候，就聊到小孩子的学习过程，很有深度，企业界还是有不少有远见的人，他们在认真思考企业根本的核心问题。就这样，我对企业界渐渐有了兴趣。我感觉到他们和我们一样，都是社会公民，也很关心社会议题。
六年前，我们举办了一场会议，参加者都是企业的首席执行官，我们成立了组织学习小组，后来发展成为ＭＩＴ（麻省理工学院）的一个组织学习中心，我们和很多个人或组织合作，希望通过合作带动系统性的变革，深入探讨企业永续发展的问题。
李兰：目前企业界普遍关注企业团队竞争力的提升，就您多年的研究和实践来看，一个企业组织如何才能真正提高团队竞争力？
彼得·圣吉：我认为团队竞争力的提升过程就是组织学习的过程，这是一个不断的努力发展和改善人们关于管理、组织和领导的思维方式，这是一个系统的、完整的整体。这些说起来很容易，但是做起来很难。
组织学习的三项核心能力
李兰：组织学习的过程的确十分重要，但如何理解学习型组织的核心学习能力呢？
彼得·圣吉：首先，我想简单的展示一幅图，这是对学习型组织核心学习能力最好的解释。实际上它就是我说的五项修炼。我们把它比喻为一个三只脚的凳子。依据常识，一个三只脚的凳子，如果拿掉其中一只脚肯定会倒，所以每一只脚都非常重要，所以三个核心学习能力中每个都是非常重要的。
所谓的热望，就是说我们在有能力对自己的目标有比较清楚的了解之后，有通过努力坚决达到目标的愿望。对一个机构的正常运营来说，经理人或领导对下属说应该做什么、目标是什么，和他们的下属非常清楚知道自己应该做什么、对自己目标有非常清楚的理解，这两种认识是完全不同的。对于所有企业成员来说，有意义的目标和对他们来说没有意义的目标也是不一样的。所谓的管理艺术，也就是热望下面的两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景，就是一个远景目标。
李兰：我接触到的企业家有很多都提出了自己的共同愿景，有些还明晰贴在自己公司墙上，但当问起公司里的人，什么是公司的共同愿景，有不少就说不清楚了，您是怎么看待这个问题的？
彼得·圣吉：一个企业的共同愿景，如果并不一定能把它变为现实，那就不能算是共同愿景。在中国的传统文化当中，领导人就等于英雄、救世主，因此人们崇拜他们的领导人，对于他制定的愿景或战略，人们很容易跟着走。我想这是一种有局限性的尊崇性文化。如果你没有热情，你就没有决心；没有决心，你也不会全力以赴去做好任何事。这种文化无法获得员工的热情、决心、创新和发明，员工的创造性和聪明才智没有得到充分发挥。
所以，企业必须能够不断地进行创新，不断地学习，即具备所谓的核心学习能力，而不是把它的愿景放到墙上才能形成共同愿景。企业真正的的共同愿景是应该放在每个员工的心里。
当然，每个人的愿景和大家的共同愿景肯定是不一样的，从每个人的愿景来看共同愿景，就像是在一个窗户上的窗帘的不同地方抠个洞看景，其实是从不同的角度来看同样一个景。真正的共同愿景是要能让这个企业的组成成员，对这个愿景有自己个人感情上的联系，也就是说要在发展一个企业共同愿景的同时，要把企业全体人员每个人的个人愿景和企业愿景结合在一起，建立一个组织的共同愿景。
在一个很好的团队，大家的差异化是得到尊重的。比如说一个乐队演奏的中国音乐特别动听。我们知道这个乐队中的许多演奏乐器是不一样的，它们都是用不同的方式进行演奏，发出不同的音阶，但是它的美妙之处就来自于他们是不同种类的和谐、统一，就使得我们能够从个人愿景提升到了共同愿景的层次上；然后再回到个人愿景上，再回到共同或者集体的愿景，这是一个不断的往返过程。
如何判断在企业员工当中到底有没有共同愿景，只有一种方法，就是一天结束了以后，回头看看所做的工作，回头看看所进行的谈话和采取的决策，问问自己，我们所做的这一切对未来、对共同愿景有没有影响？所以，从某种程度上说要建立一个共同愿景的过程，其实就是在进行讨论和交流的过程。这个不断进行的过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法，并在对话当中提高自己能力的过程。
李兰：组织学习提倡人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法，并在对话当中提高自己的能力，这是否意味着通过交流来提高核心能力？它是不是您前面提到的三只脚的凳子的另一只脚？
彼得·圣吉：是的，核心学习当中包括另一个概念，我们称为心智模式，也就是一种习惯思维。我们最早提出心智模式这么一个概念，是从壳牌公司那儿得到的启示。这个概念最早是在八十年代时期，管理壳牌公司的全球业务经理发现的。他们把自己最后的研究成果，在１９９７年通过哈佛商学院出版社出版了《卓越的组织、卓越的公司》。他们发现，世界五百强这些最成功的企业，他们平均生存寿命其实也就是三十到四十年。但是，在日本、欧洲、美国等有少数的一些小公司，他们的经营时间从一开始到现在已经２００多年了。这使我想到另外一本书《从优秀到卓越》。这本书是在壳牌公司所做研究的基础上进行的。
实际上一些失败的公司都能清楚认识到影响他们存活的威胁在什么地方。如果很好地、即时地解决的话，这些企业会继续存在下去。然而为什么不断地忽视这些迹象呢？答案非常清楚的，因为表现出来的迹象与这些经营者、管理人的心智模式是不同的，跟他们的思维模式不一样。人已形成的心智模式是很难改变的，而对话具有不断加强人们内心深处灵活性的能力，不断进行深入坦诚的交流可以提高人的心智模式。然而现在我们看到的一种普遍的做法就是经营者高高在上，而下层的人士不敢直言他们与上级不同的看法和意见。相信美国安然公司在没有倒闭之前，有很多成员已经知道他们在财务问题上有做假帐的行为。然而他们同时也知道，如果去反映的话，他们一定会失去自己的饭碗。也就是说他们的心智模式是：批评他们的经理人风险太大。
壳牌公司在二十年前所做的这些调查结果，就已经很清楚指出如果一个组织内部各个层面当中不能进行公开的、开诚布公地交流的话，他们所制定的目标是不能实现的。真正在一个非常优秀的团队当中经历过的人一定会有非常深切的体会，那就是一个非常会学习的团队，当一个团队能够发展出一种所谓共同智慧的时候，他们也就有能力去清楚地研究他们所面临的各种问题。
李兰：这就是说，一个能开放交谈的团队，团队的力量一定大于每个成员的个人力量。就像您特别推荐的《比狼学得快》一书中的故事一样，靠集体交流的智慧提高了核心竞争能力。刚才您介绍了凳子的前两只脚，那么这第三只脚——“系统思考”对于一个组织来说，意味着什么？
彼得·圣吉：能够进行系统思考的人，就有能力思考整个过程当中的模式，然后是什么能够让这个组织整体的发挥作用。系统思考，其实也是一个态度，不一定是一个过程，它反映的是一种态度，一种方向，反映的是组织内部个人对于他们整个组织今后的一种关心。一个比较简单的方法来理解，我们想一下这个图表。
有两个轴线，一个是时间，一个是空间。从时间的方向，我们真正考虑的是下面几个礼拜的事情，还是几年的事情，还是考虑我一辈子的事情，还是下一代的事情，在空间曲线上，我们所看到的一个一个层面，最低我是只想我的家庭，高一点只想我的企业和公司，再高一些，把整个国家，把社会全部都包括在内呢，还是再高一些，把整个世界都包含在里面。一个组织当中大多数人想的是下面几个礼拜之间将会对我自己和我的家庭发生什么，考虑几年以后或者是一辈子当中做什么的人就已经非常少了，要想到他们子子孙孙的情况，这样的人就更少了。也许你会问思考这些问题，跟企业有什么关系？如果一个企业组织中，无论是从空间还是从时间上，大多数人眼睛都是集中在短期，关心的都是一个非常小的空间范围的话，我敢说这个机构中没有一个系统的思考。
壳牌公司做到了不断地问自己：我们为什么要在这儿？我们所服务的对象是什么？我们要做什么让这个世界成为更好的世界？壳牌公司这样做后发现企业员工对周围环境有了一个非常清楚的认识。另外，他们总是向外看，不仅仅市场，也不仅仅看竞争者，而是看他们所存活的这个社会，要做一个整体的服务对象。同时，他们在考虑未来的时候，是考虑到几十年。这一点大家会觉得非常理想化。但我想告诉有非常清楚的调查证据表明，那些能够不断在延续过程当中进行学习的公司，这些组织总是在不断地问，自己到底是什么？为什么要做这样的工作？
这些持续经营几百年的企业，实际上他们所发挥出来的能力、实力、热情，使他们在一个很短的时间里面，超越了竞争者。如果你的目标就是在少于五年的时间尽可能多赚钱的话，你就可以不去管企业到底有什么真正的愿望，人与人之间的交流，可以忽视系统的思考。所以，这就像生活当中很多事一样，这其实就是一个选择的过程。
李兰：我知道您每次来中国，百忙之中都要专门安排时间拜访一些对中国文化有较深研究的一些学者，您为什么对中国文化有浓厚的兴趣？另外，中国的古代哲学中也有许多关于五项修炼方面的内容，如何用东方思维的模式，来认识和运用学习型组织有关的研究成果？
彼得·圣吉：您非常了解，我对东方文化的确很感兴趣。东方哲学给了我很多启发。我想很重要的一点就是尽可能使更多的中国企业将他们手头的工具和理念直接应用到他们的实践当中去。我提个小建议，就是大家不要使用我说的“学习型组织”这个词汇。比如，我的导师就曾在全面质量管理革命方面发挥了很重要的作用，但是在他生命最后五年，完全拒绝使用ＴＱ、ＴＱＭ这样的词汇了！他说那已经没有意义了，那太大众化了，把什么都可以称之为ＴＱ。因此，最简单的方法就是不要使用这些标签。我认为最简单的方法，就是找到一条不同的途径。
对于一些企业，你说学习型组织，他们不关注，他们关注的是能够实现什么？是否能够变得越来越有能力？他们所关注的是他们所工作的环境是什么？人们是否觉得他们受到尊重了？他们所关注的是他们在去参加会议是不是浪费时间？他们的对话是不是有意义的、能真正解决问题？因此，要脚踏实地，因为你的客户才不关注你们是否是学习型企业，他们关注的是你们是否能够提供创造价值的服务。我想这个问题的一部分原因就是标签所产生的。我们要取消这个标签，并用实质内容来代替，体现我们真正的能力。
总之，重要的不是我们学什么，重要的是我们去做什么，怎么做，要不断地实践一些新的事物，这就是我们学习的真正意义和它的精髓。人们要不断地进行实践，实践，再实践。因此，不要关注这个标签是什么，不要关注自己是否是学习型的企业，无所谓的，重要的是我们需要努力做什么。