人才“连锅端”的艺术，本文主要内容关键词为：艺术论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业如果想快速扩张到另一个地区或职能领域，通常会走兼并或收购其他公司的路子。然而，并购风险之大是尽人皆知的，而且成功率也非常之低。当然，企业也可以采取战略举措，通过逐个的人才招聘来获得这种能力。但是，这种方法不仅比大规模收购慢得多，而且你根本无从知道，那些招募来的明星员工一旦离开过去赖以成功的条件和资源，还能不能在新的团队中高效地开展工作。毕竟，他们不是在真空环境下工作，他们必定是团队的一员，他们的成功离不开团队成员的种种支持。
除了上述两种方法，企业还有第三种方法可以用。这种近年来兴起的方法就是“整体聘用”，俗称“连锅端”，也就是聘用某家公司的一个工作团队。一个配合默契、运转高效的团队显然能在新的环境下快速开展工作。在美国企业界，团队集体跳槽的首个案例发生在1946年。当时，美国空军上校查尔斯·桑顿带领9名战友，离开精锐的统计控制部门，加盟了深陷亏损泥潭的福特汽车公司。就像在军队里那样，他们对福特的企业运营进行了合理化改造和量化变革。许多学者认为，正是这群被称为“小神童”的杰出人士开创了现代战略管理的先河。
如今，整体聘用的做法在许多专业服务行业日益盛行，比如法律、广告、投资银行、咨询、综合管理甚至医疗行业等等。这样做的好处是可以迅速扩大人才资源，而不必像收购那样承受后勤和心理方面的压力，或者像建立全新团队那样遭遇人际关系的挑战。从头组建的团队是无法跳过磨合期的，团队成员需要一段时间来形成共同价值观、共同责任感以及团队准则。而一个长期合作的团队，由于成员之间彼此熟悉和信任，关系比较稳固，因此很快就能全力开展工作，帮助企业抓住稍纵即逝的业务机会。例如，哈佛医学院附属的贝斯以色列女执事医疗中心的一个肝移植小组在1999年6月集体转投莱希临床医疗中心，仅仅几个月后他们就承担了一项史无前例的肝肾联合移植手术。该手术动用了3个手术室和20多名医护人员，所需的医疗技能和团队合作水平是任何一个新建的团队都无法达到的。通过正确的方法找到正确的团队，你不仅能够获得有凝聚力、能立即投入工作的人才，还能够获得宝贵的外部关系，为现有人员提供难得的学习机会——当然还有让竞争对手蒙羞的机会。
整体聘用如果实施得当，甚至还会让竞争对手遭受经济损失，削弱它们的竞争力。康赛可资本管理公司就曾被一家竞争对手挖走首席股权投资官及其多名部下，又被另一家竞争对手从固定收益管理部门挖走十六七名员工，公司因此还损失了大量的客户。另一个例子是汇丰银行。该投行的媒体分析团队集体投奔了荷兰银行，结果汇丰只能让一名大学刚毕业的培训生来负责分析媒体股票了。就像在这个案例中一样，一个团队突然离开，很可能导致企业提前提拔内部员工。此外，如果遭遇人才流失的企业被迫从其他公司挖人的话，它不仅可能面临棘手的整合问题，也许还得在新人的引进上开出高价。
不过，整体聘用也会有风险。许多公司常常头脑发热，在追求阶段轻率对待，但其实这个阶段容不得半点懒散和马虎。如果处理不当，你不仅会损失金钱、机会和可信度，甚至还会损兵折将——你聘用的团队可能又会另攀高枝，走的时候甚至还会拐走你的一些老员工。为了充分了解整体聘用的风险和机会，我们从多个行业和公司选取了一些被整体聘用的团队和工作小组，对他们的领导人进行了采访，同时还分析了40多个知名的整体聘用案例，并对经常参与整体聘用的猎头公司报告的最佳实践进行了研究。此外，我们还对2个案例进行了深度的纵观研究。第一个案例是投行德崇证券公司。该行在垃圾债券业务主管迈克尔·米尔肯曝出丑闻之后，于1990年宣布破产，此后公司的各部门团队就不得不自谋出路。另一个案例是费城的Duane Morris律师事务所。该事务所通过整体聘用手段不断开拓新业务，实现了地域和职能领域的扩张。
本文所称的整体聘用，指的是一家公司从另一家公司同时聘用两名以上员工。因此，整体聘用并不包括以下这种情况：一个员工跳槽后，过了一段时间，把原来的同事也介绍进这家公司。我们也不讨论和整体聘用有关的法律问题，包括竞业禁止、不得拉拢客户和员工、保密以及知识产权等等。这些问题争议很大，国与国之间的差异也很大，应该交由劳工律师来处理。
我们的研究表明，不管是哪个行业、哪个国家，也不管团队的规模有多大，成功的整体聘用都会经过4个彼此依存的连续阶段，而且每个阶段都必须谨慎对待（参见副栏“整体聘用的4个阶段”）。下面，我们将介绍这4个阶段，并通过成败实例阐明整体聘用的好处和风险。
第一阶段：追求
在第一阶段，也就是在正式聘用之前，聘方公司代表和目标团队的领导人进行会谈，详细讨论双方的计划，确定这样的团队聘用是否真的可行。获得肯定答案之后，双方就可以开始确立业务目标，并探讨实现这些目标的战略。另外，聘方公司还应该核实一下自己对于该团队外部关系的先前假设是否属实。与此同时，团队领导人也开始和团队成员探讨跳槽行动，摸清大家的兴趣到底有多大。双方在这个阶段的对话，暂时还不涉及薪水和合同，而是相互进行尽职调查。如果忽视这个阶段，那么聘用行动就有可能因为任何一方的原因而失败。
确定市场机会是真实存在的双方要做的第一件事情，就是确定市场机会不是子虚乌有，而是切实存在的。如果聘方公司的期望高得不切实际，或者它没有必要的地位、声誉和能力在目标市场上取得成功，或者它不愿或无力提供新团队成功所需的其他资源，那么说明这次招聘行动是没有经过认真考虑的。
贸然行事有可能让聘方公司遭受经济和名誉损失，并有可能影响受聘团队成员的职业发展。20世纪90年代初从德崇证券出走的多个团队当中，至少有2个遭遇了这样的不利后果。尽管在今天看来，德崇证券可说是名誉扫地，但在当时，在米尔肯及其领导的位于加州的垃圾债券部门的努力下，该公司，尤其是位于纽约的证券部门，曾经可是声名卓著。德崇证券破产之时，它的竞争对手欣喜地发现，德崇证券储备的大量人才现在唾手可得。譬如，英国巴克莱银行设在纽约的投行业务部——巴克莱德胜公司(BZW)，一直伺机进军美国的证券业，于是就趁机从德崇证券挖走了一个业绩出众的团队。
然而在那个时候，哪怕是美国公司也很难打入这个市场，BZW此举的结果也就可想而知。果不其然，该公司的美国证券部门开业仅一年多，就关门大吉了。那些从德崇证券投奔过来的人员再次失业——很多人的处境可能比当初更糟，因为他们的业绩下降了。在这个部门解散后，英国《经济学人》杂志如此批评BZW这一草率的聘用举动：“对于进军美国证券市场这个举动，BZW没有花时间做一下市场研究。它至少应该问一问，就连华尔街土生土长的证券巨头现在都无法依靠把美国公司的股票卖给美国人来赚钱，它又怎能做得到？”尽管这个团队在德崇证券曾经业绩骄人，但他们毕竟无法改变这样一个事实：20世纪90年代初的美国证券行业，竞争激烈、秩序严密，一家外国银行根本不具备打入这个市场所需的可信度、声誉、能力和影响力。
与此形成鲜明对比的是总部设在旧金山的奥睿律师事务所。2003年，奥睿发现向意大利市场扩张的条件已经成熟，因为意大利政府大幅放松了管制，并大力推动了私有化进程。于是，该事务所从安永公司米兰代表处挖来23名意籍律师，其中包括7名合伙人，成功开设了其在意大利境内的首个分支机构。那时，安永还是一个提供多元专业服务的公司，不仅内部规定繁多，而且彼此之间存在诸多利益冲突。由亚历山德罗·德妮古拉领导的这支跳槽团队，非常高兴抓住这个机会，因为他们觉得他们过去被公司规定束缚了手脚，无法施展自己的才华。在奥睿米兰代表处开业后的3年半里，它的规模几乎翻了一番。2004年2月，奥睿又在罗马开设了一家代表处，而德妮古拉则被任命为公司在意大利的业务总负责人。
有时，发现市场机会的可能并不是聘方公司，而是某个团队。当这个团队发现市场机会后，团队领导人会抱着碰运气的态度去接洽聘方公司，这种模式也不乏成功案例。总之，重要的是市场机会确实存在，而且至少有一方做过必要的尽职调查。
确立共同的业务目标和战略 接下来，聘方公司和团队领导人需要确定业务目标，并讨论实现目标所需的战略。2000年3月，在国际投行雷曼兄弟公司聘用德意志银行的整个编辑和制作部门时，双方就展示了这种远见。
这个团队的领导人谢里尔·托尔托列洛过去就曾在雷曼工作过，当时杰克·里夫金是该公司全球证券研究部的负责人。在里夫金任职的那段时间里，该部门的员工普遍认为那是他们的黄金时期：里夫金在1987年接手这个身陷困境的部门后，重塑了部门文化，使该部门的实力得到了大幅提升。1987年该部门在行业杂志《机构投资者》上的排名还是第15位，而到了1990年、1991年和1992年，连续3年名列榜首。然而，随着里夫金在1992年离职，该部门的排名在1994年又跌至第9位。
整体聘用的4个阶段
整体聘用，也就是从其他公司招募一个现成高绩效团队，可以分成4个相互依存的阶段。这4个阶段的管理方式，是决定整体聘用成败的关键。
雷曼证券研究部的现任领导人史蒂夫·哈什希望自己部门能够重新夺回榜首位置。他认为，公司必须向客户提供清晰易懂的金融信息，因为无论你对股票走势的预测有多么准确，如果不能有效地传达给客户，那么这些预测就毫无意义。所以，公司必须拥有一支一流的编辑和制作队伍。
托尔托列洛对此深表赞同。不过，更为重要的是，两人在部门文化上也是英雄所见略同，那就是要创建一种能够恢复里夫金时代的最佳实践和作风的文化。事实证明，无论是从员工满意度还是从外部衡量标准来看，这一整体聘用行动都堪称经典。雷曼证券研究部1999年在《机构投资者》上的排名是第8位；而在2001年，也就是托尔托列洛的团队到位后的第2年就已经上升至第5位。此后，这个部门一路高歌猛进，2003年它以20年来最大的领先优势夺回榜首宝座，并在2004年和2005年蝉联第一。
与此形成鲜明对比的是，法国东方汇理银行从德崇证券挖来的一个团队，则因为没有形成明确的业务目标和战略而惨遭失败。1990年3月，该行聘用了赫赫有名的期货专家理查德·山多尔领导的一个团队，将其纳入一个刚成立不久、以经营掉期业务和金融衍生品为主的部门——国际资本市场部。不幸的是，对于这个团队提出的方向性问题，也就是到底应该全面开展资本市场业务，还是专注于掉期业务和衍生品，银行高层与该团队一直没有达成共识。仅在1年后，山多尔就辞职离去，群龙无首的前德崇团队只落得个随波逐流，既无法与公司高层直接对话，也没有明确的发展方向。掉期业务和衍生品当时也许的确是一个很好的市场机会，但是银行高层从未向这个团队明确传达过业务目标，因此这个部门不可避免地陷入困境。
核实自己对于该团队所拥有的外部关系的假设聘方公司还应该弄清楚，自己对于该团队的外部关系有哪些期望。你们是不是希望这个新团队带来一些名头大、利润高的客户？你们是不是认为该团队在某个地区或某个细分人群中拥有客户关系？由于客户忠诚度是一个很难预测的东西，因此聘方公司有必要在追求阶段直接向目标团队询问这些关系，但同时也不能完全相信对方的回答。即使对方确实掌握了某些客户关系，其跳槽之举也可能会破坏这层关系，所以过多地押宝在虚实难料的客户关系资产上是非常危险的。
跳槽引发的客户关系断裂可能是多方面的。例如，广告业巨擘埃培智集团约两年前从另一家广告巨头盛世公司挖走17名创意和销售人员，此举乃广告业有史以来规模最大的一次整体聘用行动。埃培智挖墙脚的目的，就是希望这个团队能把通用磨坊公司这个利润丰厚的客户带来。可是天不遂人愿，埃培智并没有得到通用磨坊这个客户。风格保守的通用磨坊虽然发表了一系列媒体声明，表示对盛世的人事管理感到失望，但它并没有直接批评盛世，也没有终止与盛世自1920年代以来缔结的合作关系。最终的结果是：盛世遭遇了一场公关危机；通用磨坊感到闷闷不乐；而这个跳槽团队的领导人则因为盛世提起的竞业禁止诉讼而丢了工作，团队其他成员在埃培智虽仍是一个独立的团队，但饱受流言困扰，业绩也大不如前。总而言之，这一整体聘用行动令三方不快。
当然，聘方公司也有可能切实获得自己需要的客户关系。例如，美邦银行于1990年2月从德崇证券聘用了一个由15人组成的公司重组团队，这个团队的客户关系就非常牢固和强势，以至于媒体把他们的许多项目称为“德崇旧部的重拳”。显然，美邦此举获得的不仅仅是人才，事实上，这个团队所带来的客户关系，使得美邦几乎在一夜之间成为了公司重组业务领域的大佬。1988年它接手的重组项目仅为2个，而到1991年则达到了39个之多。
在团队内部进行讨论团队领导人在和聘方公司进行商谈的同时，还必须和自己的团队成员展开讨论。到了新公司之后，团队在组织结构上应该是怎样的？团队是应该原封不动地集体跳槽，还是让某些成员继续留在原公司？在托尔托列洛案例中，事情相对简单，因为该团队是一个自给自足的整体，并且选择了全体跳槽。但是在其他情况下，事情很少会这么简单。人们往往会只关注团队中的明星员工，其实这些总抛头露面的专业人士的成功，往往与后台那些不为人注意的员工的努力是密不可分的。因此，聘方公司务必与目标团队的每一位成员会面，但在此过程中要小心行事，不要损害他们和当前雇主的关系。
最后，在弄清团队真正需要哪些人之后，团队领导人接下来面临的挑战是，说服这些人一起跳槽。对于团队中那些资历较浅的员工，团队领导人需要有很强的说服力，才能打动他们——因为这些人也许会认为，在资深同事离开后，他们有可能得到提拔。事实上，团队领导人最好做进一步的工作，帮助团队成员做好准备，应对当前雇主的挽留举措——可能是更优厚的待遇。例如，雷曼兄弟公司的托尔托列洛在确定所有团队成员都愿意跳槽之后，就设想了德意志银行可能采取的挽留举措，并告诉每个成员该如何应对，甚至还让他们进行了角色扮演练习。结果，德意志银行并没有做出任何挽留举动，这反而坚定了该团队跳槽的决心，他们部愿意去一家更重视他们的价值的公司。
第二阶段：领导层融合
整体聘用的团队到位后，聘方公司接下来的首要任务是实现团队领导人和公司高管层之间的融合。当然，使其他团队成员融入公司也是非常重要的，但是如果高层之间不能很好地融合的话，那么该团队得到公司高层的支持就会很有限，这样一来，之前的所有努力就会付诸东流。在对跳槽团队领导人的采访中，最常提到的团队成功因素就是新公司高管的支持。（在极少数情况下，跳槽团队没有领导人，这时该团队就必须设法获取新公司高层的有力支持。从德崇证券跳槽到BZW的团队之所以遭遇失败，原因之一可能就是没有团队领导人与新公司高层进行对接。这种没有团队领导人来协调整个跳槽行动的案例较为少见）
文化兼容性对于所有新雇员来说都至关重要，在整体聘用中尤其如此。由于这些跳槽团队更换了公司而没有更换上司，因此团队成员对团队领导人的忠诚往往要高于对新公司的忠诚。从德崇证券出走的一些团队尤为如此，因为在公司破产后，为团队成员寻找新东家的责任就落到了团队领导人肩上，于是团队成员与帮助他们重返事业的上司之间就形成了牢不可破的关系。
如果聘方公司有清晰的文化，并在运营过程中广为传播，那么领导层的融合就会更为顺利。当然，公司文化和价值观在双方追求阶段就应该已有探讨，但是无论双方的对话有多深入，在新团队加入公司之前是不可能了解所有细节的。融合阶段不是一个自欺欺人的时刻，也不是一个大家把酒言欢的时刻。“我们X公司重视Y品质”这样的话，应该有具体的事例加以支持，说明你们对Y品质的重视到了怎样一个程度。例如，在贵格会教徒创办的Duane Morris律师事务所，强大的贵格会文化就明确体现在公司的薪酬政策、战略规划以及共识决策等方面，甚至还体现在公司的装修风格上——公司各地办公室的装修都是完全一致的。这并不是说Duane Morris的文化准则是唯一正确的，而是说该公司很清楚自己的文化是什么，并且用具体的行为和实践来落实自己的价值观和偏好，因而能够把自己的文化清晰地传达给有意跳槽的新团队——多年来，该公司一再成功地做到了这一点。这种方法让跳槽团队的领导人能够充分认识即将进入的新环境。由于该公司重视通过团队聘用来实现增长，因此从一开始就阐明公司价值观的这种做法，对它来说是有好处的。
跳槽团队领导人最常提到的团队成功因素就是新公司高管的支持。
不过，聘方公司应当警惕这样一种想法：通过引入一个新团队来重振现有文化或推动变革。商场亦如情场，尽管相差甚大的双方会彼此吸引，但是一旦最初的激情退去，性格差异浮出水面，双方的共处可能就会变得非常艰难。
第三阶段：运作整合
在第三阶段要做的是确保新团队能够完成自己的工作。这个阶段的成功直接取决于第二阶段的成功：团队领导人如果能够与新公司高层很好地融合，就能够帮助团队顺利过渡。正如J.理查德·哈克曼在他的力作Leading Teams一书中所言，高效的团队领导人需要的不仅仅是摆出领导姿态和鼓舞士气，更重要的是设立明确的方向和获得必要的资源。
墨西哥税务律师莫伊塞斯·库利尔于2004年带领约60名律师，离开安永曼塞拉会计师事务所，加盟了贝克·麦坚时国际律师事务所的税务服务部门。在此之前，库利尔经过了一个漫长的追求阶段，他和贝克·麦坚时的领导层密切沟通，以确定团队加盟新公司后如何开展工作。由此，他确保了团队成员在进入新公司的第一天就能获得所需的各种工作资源。用库利尔的话说：“所有的办公桌、所有的办公室、所有的笔记本电脑、所有的用车——一切都已准备就绪，就等这些新同事到来，并对他们说‘欢迎你们，我们这里很棒，这个位置也不错’……不能让他们来的时候觉得没人搭理他们，就像一群无家可归的流浪狗，在街上游荡，因为那样的话会让他们从一开始就情绪低落，失去工作动力。”
连续性是实现工作融合的另一个关键条件。最理想的状况是，被整体聘用的团队至少在刚开始工作的时候，所面对的客户、供应商以及行业标准都和原来的相同或相似。我们曾经研究过一个成功案例。2000年，在合伙人贾森·莫格和迈克尔·席林的带领下，捷克布拉格一家律师事务所的大部分员工（约50人）集体签约了英国年利达律师事务所，帮助后者开拓中东欧市场。莫格这样描述当时的情形：“我们没有落下一个人。从合伙人到保洁员和前台接待，所有的人都一起过来了。他们对此都抱有很大热情。”
员工的日常工作几乎没受什么影响，按莫格的说法，“我们把门上的招牌换了，把大家的名片换了，第二天就营业了”。年利达对莫格和席林的团队之所以感兴趣，是因为这个团队在该地区拥有丰富的专业经验，这些律师所做的工作没有任何改变，仍然为原来的客户提供原来的服务，只不过是换了一个雇主而已。席林告诉我们：“再过几年，公司也许会让他们去做一些不同的事情，拓展他们的业务范围。但是在最初那个阶段，如果他们能够把自己擅长的事情做好，你当然得让他们证明自己，让他们觉得在公司里已经赢得了一席之地。”2004年，莫格被提拔为斯洛伐克布拉迪斯拉发代表处的执行合伙人，掌管年利达在中东欧的业务。
上述案例中的聘方公司和跳槽团队不在同一个国家，因此它们的成功经验显得尤为宝贵。相比发生在同一个国家内的整体聘用事件，一个同时跨越了国界和公司边界的跳槽行动必然会在业务运作和文化层面上产生一些不和谐的地方，也会导致跳槽团队的学习曲线更为陡峭。最成功的跨国整体聘用，就是那些因地区从业经验而被相中，并在聘用之后继续从事原有业务的团队，就像莫格和席林，以及库利尔所领导的团队。至于那些因专业技能而被相中，并且被指望着开拓新业务或开辟新市场的团队，就像在BZW和东方汇理银行案例中那样，失败的风险就要大一些。
历史经验告诉我们，虽然整体跳槽的团队不应该自我封闭，使自己孤立于新公司其他人之外，但同时他们也需要一定程度的自治——毕竟大多数团队整体出走，就是为了能够待在一起。托尔托列洛非常感激雷曼对她能力的充分信任，让她来负责整合过程：她可以以自己的方式进行整合，并管理自己的团队。莫格和德妮古拉也指出，公司高层的“宽松管理”是他们团队取得成功的关键。公司应该为团队设立明确的目标；但在如何实现这些目标上，团队应当有广泛的自主权。管得太死，不给自主权，只会损害团队成员的工作效率，挫伤他们的士气。这种不放权的管理风格，很可能就是造成理查德·山多尔团队在东方汇理银行无功而退的原因之一。当时，他们这个团队觉得公司在微观管理上插手过多，同时又不清楚公司到底期望他们做些什么。
第四阶段：全面文化整合
在最后这个阶段，新团队必须放下姿态，重新建立可信度。无论他们过去有多成功，也不管聘方公司当初对他们的追求有多热烈，一旦进入一个新环境，他们就必须重新证明自己的价值，赢得新同事的信任。追求阶段的尽职调查，可以在一定程度上缓解这一挑战，但是无论当初双方面谈有多详尽，也不可能取代现在的并肩工作。事实上，一些感觉良好的团队建设活动固然有其用武之地（库利尔就认为，贝克·麦坚时组建了一支由新老员工组成的足球队，这对于新团队的文化融合起到了一定作用），但是真实的工作业绩才是最关键的。正如莫格所说的，“取得出色业绩，为公司做出贡献——你每次这样做的时候，你的可信度就会增加，这一点至关重要……你到了一个新公司，不可能一开始就拥有很高的可信度。你得靠自己去赢取”。良好的业绩既能帮助老员工，也能帮助新员工避免落入社会心理学家所称的“圈内”和“圈外”关系。
关于圈内和圈外关系的调查研究，最著名的恐怕要数社会心理学家穆扎费尔·谢里夫和他的同事在1949年和1953年进行的心理学实验——罗伯斯山洞实验。研究人员从夏令营找了20多个十几岁的男孩，然后把他们分成2组，分别称为“响尾蛇组”和“雄鹰组”。这2个小组最初是彼此分开的，而当把他们安排到一个营区时，很快，这2个小组之间就发生了龃龉，偏见和矛盾导致的冲突最终升级到相互洗劫对方的小屋和焚烧对方的队旗。研究人员试图通过正面的宣传去调和双方的关系，却徒劳无功。他们还组织了一系列非竞争性的沟通活动（这类活动颇似今天公司在疗养地组织的团队建设活动），但同样无济于事。化解双方矛盾的唯一办法，就是迫使他们相互依靠、共同完成一些艰巨的任务，如修补营地的供水系统（有趣的是，即使在这样的情况下，他们仍在一定程度上保持着各自的小组身份）。这些活动让他们认识到对方的真正能力，以及一方的成功能给双方带来的好处。
新团队在进入新环境后，必须重新证明自己的价值，赢得新同事的信任。
人们也许会认为，在社会交往中，律师、投行人士、广告人员和软件工程师等成年人，比起那些年轻的男孩要成熟得多。成年人通常确实比青少年成熟，但是罗伯斯山洞实验的结论在许多场合都得到了验证，而实验对象既有孩子，也包括成年人。另外，后续研究也表明，最有可能让不同群体彼此尊重的办法，就是让他们合作共事，而且更重要的是构成互补——也就是让他们彼此提供一些对方所没有的技能。在这种情况下，相互尊重很快就会形成。
新团队建立可信度的另一个方面，是如何妥善管理聘方公司老员工的期望。托尔托列洛率队从德意志银行转投雷曼时，就明确告诉雷曼的90名分析师，只要他们能够遵循一定的做法和标准，她的团队就能保证整个系统顺利运转。就像她所说的，“如果谁扔过来一份150页的报告，说当天就要发出，那是办不到的”。不过，管理老员工的期望必须讲求策略，因为老员工对这些高调跳槽的新人可能会怀恨在心或满腹狐疑。用德妮古拉的话讲：“风险在于……公司的老员工觉得自己被疏远了，因为他们觉得自己不如新来的团队那么重要，或者没有这个团队那么能赚钱，或者认为自己再也没有价值了。所以不要疏远公司的老员工。”东方汇理银行以前所未有的闪电速度，把德崇证券的人才揽至国际资本市场部门的时候，就犯了这个错误。《投资交易商文摘》在1993年发表分析文章称，此举完全有别于该公司一贯的管理风格，这让习惯于深思熟虑、慢条斯理的“东方汇理经理们目瞪口呆”。该文援引东方汇理一位前雇员的话说：“他们习惯于把备忘录发来发去，慢腾腾地处理事情。”这一大肆喧嚣的举动，不仅使原德崇团队一直成为关注的焦点，还导致老员工耿耿于怀，寻找一切可能的机会来贬低和破坏新团队做出的贡献。
当然，天底下没有哪两个公司是完全相同的，双方存在一定的文化冲突也是不可避免的。不过，当双方差异很大时，一个强有力的团队领导人将有助团队成员融入新环境。
罗伯托·卡萨蒂是一家国际律师事务所米兰代表处的合伙人，他经历过兼并和团队跳槽。他详细讲述了自己作为团队领导人的那段经历：“确保你自己顺利融入新公司的最好方法，就是低调一点，退后一步，一方面确保自己不是矛盾冲突的焦点，另一方面也不要扮演团队保护人的角色，而是设法让团队认识到公司里还有其他和你一样优秀、可靠的领导者，他们也可以向这些领导者寻求帮助。”
谨防风险
从许多方面来看，谢里尔·托尔托列洛带领她的团队投奔雷曼兄弟公司可说是一次成功的整体聘用。她原来在雷曼工作的时候，和史蒂夫·哈什就是同事，他们这层关系推动了此次的追求过程。可即便是这样，托尔托列洛还是花了很大的力气帮助整个团队做好整体跳槽的准备，并确保此次跳槽决定是正确的。在领导层融合阶段，由于她和哈什对于未来目标以及实现目标的战略有着同样的想法，所以这个过程也非常顺利。在运作整合阶段，由于托尔托列洛团队享有高度的自治权和创新自由，再加上哈什在领导和后勤方面提供的支持（甚至在2001年“9·11”恐怖袭击后，这个团队仍在继续编制研究报告，几乎未受干扰），因此这个过程也是一帆风顺。虽然“9·11”那天发生的事情让人悲恸万分，但它也让托尔托列洛的团队和雷曼的老员工们变得更加团结和紧密，为实现全面的文化整合奠定了基础。托尔托列洛对她的团队融入雷曼研究部门的难度做了充分的估计，这对最后的文化整合也起到了帮助作用。她认识到，雷曼的某些老员工会觉得自己处境尴尬并且最终选择离开，那样一来，一种新的团队机制就会形成。她还积极鼓励自己的团队和其他部门建立联系，并向相关职能部门征求对自己团队工作的反馈意见。所有这些努力，都促进了文化整合的顺利完成。
然而，盛世17名员工的集体跳槽则是另一番景象：无论是这个团队和团队领导人，还是聘方公司和损失员工的公司，或者是这个团队最重要的客户，它们的处境都比之前要糟糕。《广告周刊》一名专栏作家评价这次行动是一个“彻头彻尾的惨局”，并且建议“当事各方都应该吸取教训，学会‘怎样不去抢别人的生意’”。迈克·伯恩斯在盛世已经工作了25年之久。当时，他是该公司纽约办事处的联席CEO兼副董事长，同时还担任全球客户总监，负责通用磨坊这个为公司带来约5.5亿美元收入的大客户。可是，这一切在2004年9月突然发生了改变——公司全球CEO凯文·罗伯茨从其他公司挖来了广告业超级明星玛丽·巴利沃，并让她接替伯恩斯出任纽约办事处的CEO兼全球营销总监。盛怒之下的伯恩斯于2005年2月提出了辞职，而他手下的亲信中有17人（包括高级创意经理和客户经理，他们都负责通用磨坊这个客户）也在一周之内递交了辞呈。
糟糕的整体聘用会使当事各方都受到伤害。
据报道，这17人随即开始与埃培智集团接洽，而埃培智想当然地希望通用磨坊会跟随伯恩斯团队成为自己的客户。这17人被埃培智集体聘用后，组成了一个独立的部门，而通用磨坊却留在了盛世。与此同时，盛世把伯恩斯告上了法庭，法庭裁定伯恩斯不得为另一家广告公司效力，他原来的团队也因此变得群龙无首。伯恩斯的17名手下虽然留在了埃培智，但是他们至少在前几个月里无所事事，因为这个部门的网页上没有列出任何项目，倒是展示了艺术化的剪贴——把不少广告行业媒体对这17人“叛乱”的报道登了上去。
通过这个案例我们可以清楚地看到，糟糕的整体聘用会使当事各方都受到伤害。盛世失去了一个能干的团队，并且使剩下的员工感觉孤立无援、士气低迷。通用磨坊则陷入了负面报道的旋涡当中，这大大激怒了这个重要客户。迈克·伯恩斯不但没有获得他寄予厚望的工作，并且被迫和自己的团队分离，同时他的可信度也受到了损害。从盛世出走的那17人，不仅失去了通用磨坊这个客户，更失去了自己的领导人。埃培智则发现自己的算盘落了空，它没有得到自己梦寐以求、能够带来5.5亿美元收入的大客户，获得的却是一个非常团结但桀骜不驯的团队。跳槽后，这段有争议的历史成了该团队的身份特征，至少在其后一段时间内，他们一直没有能够吸引到重要的客户。（幸好，一切很快又复归平静）
盛世团队的跳槽事件导致了多输的结果，其影响的广度和深度也许是绝无仅有的，但它也确实说明了整体聘用失败带来的风险。对于聘方公司来说，最常见的风险就是团队再次跳槽。如果一个团队加盟后没多久又离去，那么公司为实现团队融合所付出的努力也就白费了。团队的得而复失还会让公司蒙羞——尤其是公司当初宣称此次团队聘用是具有战略意义的重大胜利时，公司更会大丢脸面。对于专业服务公司来说，名声很重要——能够为客户提供明智建议的专业声誉是其重要资产。而上述有损颜面的事件会令它们的业内声誉受到极大伤害。
对于团队成员来说，集体跳槽的不成功可能意味着自己将陷入孤立无援甚至失业的境地。此举可能会割裂他们同以前的同事、客户和供应商的关系，并且损害他们今后几年的工作成效。无论对跳槽团队还是对聘方公司来说，这都是一场赌博，赌注就是可信度、业绩的可移植性以及人力资本。当然，如果处理得当，无论从经济上来说，还是从成效上来说，打这样一场人才争夺战都是值得的。