亨利#183;福特的T型车与亨利#183;福特的悲剧——对20世纪技术创新史上一个重大案例的再分析，本文主要内容关键词为：亨利论文,福特论文,史上论文,技术创新论文,悲剧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C939
文献标识码：A
关士续先生在《自然辩证法研究》2000年第10期分析了亨利·福特的T型车是如何创造了20世纪汽车文明的[1]。但这只讲了T型车故事的一半——成功的一半，人类总是喜欢讲述、传播成功的故事，并愿意从中吸取成功经验，而失败的教训则经常有意无意地受到了冷落。亨利·福特的T型车就是这样一个罕见的集极大的成功与失败于一身的技术创新经典案例。提起亨利·福特，几乎人人都知道他所创造的T型车及随之而来的汽车文明时代，而亨利·福特和他的汽车公司又是如何由于固守T型车而从汽车工业占绝对垄断地位的宝座上一步一步衰落下来，直至今日都无法再现昨日的辉煌，则鲜为人知。本文旨在回顾、分析亨利·福特的T型车的另一半故事——悲剧性的一半，看看对竞争越来越激烈、技术进步速度越来越快的知识经济社会来说，它能给企业的技术创新带来什么启发。
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要说清楚亨利·福特及其T型车的悲剧，先得说清楚T型车究竟作出了哪些成功的技术创新。
众所周知，T型车开创了汽车为大众所有的时代，在此之前，汽车是富人的专利，是地位的象征。汽车能否从“王谢人家”驶入“寻常百姓家”，价格是最关键的因素，在亨利·福特设计出T型车之前，汽车工业是手工作坊式的，“在手工生产时代，每装配一辆汽车要728工／时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。在进入汽车行业的第十二年，福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到每分钟（组装）一辆车的水平，五年后又进一步缩短到每十秒钟一辆车”[2]。生产效率的大幅度提高带来的是汽车价格的急剧下降，T型车在1910年销售价为每辆车780美元，1911年降到690美元，1914年降到360美元。而在T型车之前，汽车售价为每辆车4700美元左右（那时美国工人一天一美元算不错的收入）。那么亨利·福特的T型车是如何实现价格低廉化的呢？从设计上看，亨利·福特的T型车有两个特征，T型车在设计上实现了简化的设计，T型车非常简单、朴素，没有一件从汽车性能上讲是多余的零件，实用是T型车最大的特征，亨利·福特决不会为了实用以外的目的（如美观、舒适）而为T型车增加另外的附加装置。此外，手工制造的汽车其零部件没有标准化，每辆汽车都是一个不同的型号，而亨利·福特在简化汽车结构的基础上又实现了零部件标准化。汽车零部件的标准化意味着汽车生产方式会发生革命性的变革。非标准化的零部件只能由手工生产，而零部件标准化则意味着用机器生产汽车成为可能。在实现了汽车零部件标准化的基础上，亨利·福特推出了对汽车生产具有革命性意义的汽车生产流水线，我们今天赞扬的T型车革命在本质上其实不是一场车型或设计的创新，而是汽车生产方式上的创新。有了标准化的T型车，就可以用流水线实现大批量生产。为了充分发挥汽车生产流水线的效率，亨利·福特长期只生产T型车一种型号的车——福特公司居然近30年一直只生产T型车，因为多品种多型号就无法充分实现大批量带来的规模经济，而且多品种多型号就意味着必须投入巨资对汽车流水线加以改造。在标准化、流水线的基础上福特又对汽车生产的组织方式加以创新，一是实现高度的专业化分工，每个人终生只在流水线上标准化地操作一种工序，以最大限度发挥分工的效能，二是实现高度垂直化的集权式管理，每个工人仅仅是依附于流水线的操作工具，一切听命于来自权威、核心的命令，以保证最大限度发挥组织的效能。因此，T型车作为一种技术创新实际上包含了设计创新、生产方式创新、组织方式创新，这一切创新构造出了福特生产体系的核心特征：单一品种、大批量、标准化、高度分工、集权管理，直指一个目标：最高的生产效率，后人称之为福特模式。正是高效率的福特模式保证了汽车价格的节节下降，市场份额的节节上升，1911年福特公司的市场份额为20.3%，1913年为39.6%，到1914年达到48%，1923年更高达57%，在美国汽车行业占据了绝对优势。
针对福特公司单一型号大批量带来的价格优势，斯隆领导下的通用汽车公司采用的是多品牌多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、个性化、多样化方面大做文章，以产品的特色化对抗T型车的价格优势。面对通用的攻势，亨利·福特“不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更经济、更有效的生产方式。……对于长期沿用低价策略的问题视而不见。即使后来问题发展到已经很明显的地步，福特也不愿意从根本策略上去找原因，也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求，而只是寄希望于在现成的框架下解决问题。每当通用汽车公司推出一个新型号时，亨利·福特的策略总是坚持其既定方针，以降价来应对”[3]。但是时代已经变了，廉价实用的T型车属于低收入时代人们用于代步的选择，从1920年以后，随着人们的收入水平提高，人们对汽车的需求开始转向舒适化、个性化、多样化，人们不再是单纯将汽车视为代步的工具。而且采用降价策略的前提是市场的无限扩张，而自1920年以来，人们对代步型汽车的市场需求已日趋饱和。为了阻止T型车市场地位的丧失，亨利·福特在1926年做了最后一次绝望的努力：宣布T型车大削价。如果说这种手段在过去几次由通用汽车引发的销售危机中还见成效的话，这一次却毫无作用，通用汽车的销售量持续上升。福特为他的固执付出了惨重的代价，福特汽车公司明显地失去了汽车工业领袖的地位，让位于通用汽车（到1925年福特公司的市场份额急剧下降到了25%，而且还在不断下降），直至今日也仍然无法再现昨日的辉煌。
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亨利·福特及他的公司为什么会衰落，直接的根本的原因就是固守T型车，拒绝根据市场形势的变化改变自己的生产模式。这种悲剧并非福特公司独有，像著名的IBM、DEC公司及麦当劳在80年代末90年代初也曾陷入类似的危机之中。这种创新悲剧与许多国内企业的创新悲剧不同，国内企业的创新悲剧在于创新停滞，几乎不作任何方向上的创新，固守着旧产品、旧技术；而福特公司的创新悲剧主要在于创新方向上的错误，即一直沿着T型车这种方向作尽善尽美的改进。亨利·福特在汽车生产方式上的创新从来都是沿着完善高度组织、高度精密、高度专业化的生产技术方向前进，尽管时代要求的是柔性生产技术系统（它是一种能适应多品种小批量的灵活的高效率的生产模式）。亨利·福特本人对技术创新的兴趣一直到老也未曾衰退，在他64岁时，他依然以一种年轻时候对创新的狂热那样全身心地投入到了一辆新车的艰苦设计中，然而他的创新热情与创新能力全表现在T型车上，不能容忍任何偏离以实用简单为特色的创新方向的做法。这是一种真正意义上的创新悲剧：创新了，但方向错了；而不同于许多国内企业的那种创新悲剧：不作任何方向上的改进。
传统的技术创新理论强调企业的技术创新能力取决于企业的创新投入，包括资本及人力的投入，而亨利·福特的悲剧启示我们：企业技术创新成功与否的关键取决于创新方向是否正确，只有将创新资本及创新人才投入到正确的创新方向上，创新资源才能为企业创造出良好的效益。因此，反映一个企业技术创新能力高低的指标应包括对创新方向的判断能力，而不是单纯的企业技术创新投入水平。企业的创新方向由市场环境的变化来决定，随着市场环境的变化，企业的技术创新方向也必须随之调整。亨利·福特的T型车之所以取得惊人的成功在于它迎合了一个新时代的需要——汽车作为一种必需品而不是仅供玩耍的时代，正如当时的报纸所说的“只要能生产出标准的廉价车……在操作中不需要什么机械天赋，里程成本低，那么汽车市场就会地大无边”[4]。简单实用的T型车就是这个时代的标志。而T型车的悲剧在于“福特固执地无视某种东西——汽车工业的一个新阶段已经来临，消费者们已经开始从过去简单的实用车转到了有吸引力的舒适的、高性能车上来”[5]。那么是什么阻碍了像福特这样的许许多多成功的企业家对技术创新方向与未来市场环境变化的准确判断呢？未来市场环境本身的不确定性并不是原因，最新的管理学研究表明，认知模式的刚性与行为惯性是导致创新者对未来市场环境变化、技术创新方向的认知能力下降的根本原因。
尽管类似福特的悲剧在企业界比比皆是，但直到1991年方由哥伦比亚大学的汉布瑞克、福克托玛对这一现象作出了完整的理论上的解释[6]。按照他们的理论，认知模式的刚性是导致福特们认知能力下降的关键因素。认知模式是每个人都具有的用于认识世界的简化了的世界模型，即每个人长期以来所信奉的世界观、价值观以及根深蒂固的思维方式。创新者对自己认知模式的有效性的相信程度存在一种周期性的变化，刚开始时，一般都比较强，中等程度的自以为是；但在创新的试验探索阶段时，可能又会根据实际情况对自己的认知模式加以调整、修正，而随着创新的成功，认知模式则进入与创新者浑然一体的状态，它已融入创新者的血液之中而对此坚信不疑。亨利·福特的T型车的悲欢故事就是如此。福特之所以创造简单实用的T型车，与他对农民生活的高度认同、怀念有关。亨利·福特出身于一个勤劳的农民家庭，他一生都怀念、留恋农民那种简洁朴素的生活，他一生最欣赏的就是农民那种自力更生的精神。在大萧条时，他甚至命令每一位工人都在自己的花园里种上一块菜地，或者和他签定合同，在四千英亩的福特农场里种一块菜地。他所设计的T型车就是他的价值观与人生理想的写照。他的T型车简单实用，没有任何多余的布置，粗野，正如勤劳的农民浑身没有一块多余的赘肉一样，有的只是发达的线条粗野的肌肉。因此，人们都说福特的T型车是典型的农民车，的确，他的T型车也是最早被美国农民们所接受的汽车（在此之前农民们总是用挖断道路或设置路障的办法拒绝汽车）。当新的时代需要舒适的豪华的汽车时，自认农民之子的福特拒绝了——他认为开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的人所不应追求的一种奢侈。福特一直认为真正的美国是远离城市的乡村，将城市视为罪恶之地，他声称：只要拥有福特车，世界上就没有去不了的地方，除了上流社会以外。而亨利·福特对严密分工、严密组织的流水线的偏爱正反映了福特从小以来对机械设计的兴趣。他的母亲曾称小亨利·福特是天生的机械师，他的邻居们则说，看见亨利·福特过来了，他们家的闹钟都会发抖。他热爱机械是源于对机械那种奇妙的精密的敬畏，正是对精密的信奉，他一直认为不可能有比单型号、大批量、严密分工、严密组织的流水线更有效率的汽车生产方式了。
一旦创新者的认知模式得到自身成功经历的强化，认知模式的刚性化、僵化就不可避免了，这时一旦外界环境发生变化，原有的成功的认知模式反而成为了适应新环境的桎梏。而导致创新者的认知模式刚性化的主要原因：一是他们过去的成功。过去的成功会使得创新者迷信自己认知模式的正确性，而长期的成功更会使他们深信自己的认知模式是久经考验的，从而不愿修改自己那久经考验的认知模式。当亨利·福特的儿子曾劝他，时代已经不同了，要他跟上新时代时，亨利·福特不耐烦地说：“你懂什么？是我创造了新时代。”二是信息质量趋于下降。随着创新者事业的成功，他的地位高高在上，而周围的人或者是摸透了他的偏好的阿谀奉承之辈，或者是与他有着共同偏好的“同志”（持不同意见者常常被排挤走了），这些人所提供的信息是经过高度过滤了的，失真的、片面的信息，它使得创新者对市场环境的认知发生极大的错位。亨利·福特的悲剧就在于连儿子的意见都听不进，两位善于奉承的人却爬到了公司权力的顶峰，而当年的创业精英则一一被清洗。三是创新者的认知模式具有公众性。一旦修改自己广为人知的认知模式，便意味着承认自己错了，为了“面子”或“遵守自己的承诺”，他们可能会抱有一种侥幸的心理。
伦敦商学院的管理专家萨尔在1999年发现，好公司变糟的原因除了认知模式的刚性外，行为惯性也是最重要的原因之一。所谓“行为惯性是一种沿袭着以往的行为模式的组织趋势——即使目前环境已发生重大变化”[7]。行为模式与认知模式不同，认知模式强调的是一价值观、思维方式，而行为模式强调的是战略架构、工作方式（或程序）。公司取得成功往往意味着他们有一套与众不同的战略及程序。成功带来的正反馈往往促使企业经营者相信，“他们发现了一条最佳途径，能使他们集中精力构建和拓展其致胜体系。然而，这种体系很快就开始僵化。这时，令公司当初取得成功的冷静思索已被一种刻板的忠于职守所取代。一旦公司的市场发生变化，按成功模式行事反而导致了失败”[8]。具体表现为一是战略架构成为障眼物，二是工作程序变成例行公式。战略架构决定了公司如何市场制胜的战略，并影响着公司的技术创新方向。福特公司的经营战略就是低价战略，T型车就是亨利·福特为了实现汽车低价所作出的创新。但是“战略架构在帮助经营者观察的同时，也会蒙蔽经营者的视线。战略架构令经营者始终专注于某些事物，这会促使经营者相信，只有这些事物才是重要的。实际上，战略架构会妨碍人们对周围事物的观察，妨碍人们去发现新的选择和机会”[9]。亨利·福特在集中注意力于实用廉价车的同时，忽视豪华车的市场开发。他曾为他儿子的生日设计了一辆豪华车，但不愿意批量生产投放市场。若干年后，当T型车已经成为记忆时，亨利·福特仍向友人抱怨：T型车的唯一毛病就是人们不愿买它了。
当推出一项新产品或新战略后，公司会设法以种种不同的生产方式来付诸实施，一旦发现一种最适宜的生产方式之后，人们会慢慢将这种方式转化为固定的、公式化的工作程序，不愿意寻找、探索另外的生产方式。经过十多年的探索，亨利·福特发现生产流水线是实现汽车大众化的最佳生产方式，加上他固有的对机械精密的偏好，由生产流水线所开辟的标准化、集权化、高分工的生产方式成为了福特理所当然的、不假思索的选择，其它可供选择的生产方式早已被排除在外，并凝固成了著名的福特生产模式。当市场要求的是个性化、特色化的汽车时，福特的生产方式反而以其呆板成为其短处，由通用汽车、丰田汽车所开创的柔性生产模式就这样与福特公司擦肩而过。
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创新者的认知模式刚性化与行为模式的惯性化通常阻碍着创新者对时代的适应，使他们由革新者变为保守派。然而这毕竟首先只是创新者的个人悲剧，由个人悲剧演变成企业的悲剧需要一系列中介条件，如果当市场环境发生重大变化时，公司能有一种内在的机制避免因经营者的顽固不化而造成的损失，那么，这一切将只是经营者的个人悲剧而不会造成企业的集体悲剧。通常，企业要避免这种悲剧难以依靠经营者的自我醒悟，实现个人悲剧与企业悲剧同时避免的双赢结局，而只能通过一种制度装置避免个人悲剧转化为企业悲剧——即建立一种高度灵活的经营者选择机制，一旦市场环境的变化与经营者的创新方向发生严重的错位，就立即更换经营者。福特公司的悲剧就在于缺乏一种能约束福特的决策监督机制，经过福特的多次排挤，福特公司的股份高度集中在福特手中，公司内部找不到可以约束福特的强有力的力量。一旦福特出现创新方向上的重大决策失误，其他人只能在旁边束手无策，甚至包括他的儿子在内。然而，福特一直没有认识到股东及董事会的价值，他一直认为这些人只是一群寄生虫。没有股东与董事会对福特的决策监督，那么剩下的只是福特自己独断专行，一意孤行。
从避免经营者的创新决策失误来看，健全董事会的建设是至关重要的，董事会的作用之一就是监督经营者的决策，一旦经营者的决策发生重大失误，董事会便可运用其掌握的控制权更换经营者。从这一点来看，要发挥董事会对经营者的制约作用，董事会与经营者之间必须保持相互的独立性。如果经营者本身就是公司的控股人，那么经营者控制下的董事会便难以有效的发挥其对经营者创新决策的监督作用。此外，要保持董事会的独立性，足够的外部独立董事也是董事会建设的重要内容。然而，令人悲哀的是福特公司一直到1961年才上市引入外部公众股东，但福特家族仍然是控股方，直至1985年福特家族才退出了管理层，实现了股东与经营者之间的相互独立，所以有人说，福特汽车公司是美国最后一家结束家族式资本主义的大公司。
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以知识经济为内容的新经济其最大的特点是创新竞争日益激烈，市场的变化趋势日益多样化。在这样一个社会里要取得竞争的胜利，对未来创新方向的准确判断比创新资本的投入水平重要得多。在一个高度不确定的市场环境里，一旦创新方向发生根本性的失误，创新投入越多，其损失会越大。然而，亨利·福特的悲剧告诉我们：由于存在认知模式刚性与行为惯性，不管多么杰出的优秀创新人才，其认知能力也是有限的，过去的成功经历经常阻碍着他们对市场环境新变化的适应能力、判断能力，这是一幕企业技术创新史上常演常新的剧目。现代社会对此所能做到的就是利用制度安排避免将创新者的个人悲剧转化为企业悲剧，健全董事会的建设就是其中的最重要的制度安排。如上所述，董事会要发挥其对经营者创新决策的监督作用，前提条件就是董事会与经营者相互之间应保持独立性。这对我国的企业改革具有很强的启发意义，当前中小型公有企业的改革基本上采取经营者持大股的方式，这种做法虽然有利于激励经营者，但不利于董事会对经营者的监督。合理的方向应当是为企业构造出足够多的外部独立大股东，由这些外部股东组成的董事会控制企业的最终控制权，日常经营管理权交给职业经理人，外部股东在退出管理的同时保持对创新者——经营者的高度监督，一旦经营者出现战略方向上的失误，董事会便可以及时换更经营者。
收稿日期：2000-11-11