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迪斯尼是世界最著名的娱乐企业，曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业，然而自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司的发展让人另眼相看——连续14年20%的年成长率和每年18.5%的资产报酬率。那么，促使迪斯尼走向成功、走向世界的秘密是什么呢？下面就让我们一起来看看。
欢乐＝财富！
沃特迪斯尼公司有70%的利润来源于4个迪斯尼乐园，因此迪斯尼公司管理的精髓，在迪斯尼乐园得到了充分体现。迪斯尼乐园不仅是所有孩子最向往的地方，也是许多成年人梦想之地，而且70%的游客会故地重游。除了米老鼠、白雪公主、睡美人城堡外，这个梦幻“国度”还有什么魔力呢？
1.用创新科技造梦
迪斯尼乐园的创办人沃特·迪斯尼先生曾说过：“我们不用考虑钱的多少，我们需要考虑的是东西的好坏。我的理论是：只要东西好，我们就可以把大众吸引过来。”因此，在建造加州迪斯尼乐园时，为了做到尽善尽美，迪斯尼乐园的预算突破了原来的700万美元，达到1100万美元。不过，这也使迪斯尼乐园成为任何一个竞争对手都无法超越的目标。
2.给乐园一张“人性”的脸
沃特·迪斯尼在创办加州迪斯尼乐园时，再三强调“一切考虑，以游客为主”，迪斯尼乐园成了一个充满人性温情的娱乐休闲场所。
在加州乐园建造的各个阶段，沃特常常仔细检查每一个细节，有时他会蹲下来，感觉一下儿童是否也能看得见园内的景色。有一次，沃特乘火车观看园中各处景观，发现树木会挡住火车上游客的视线，于是下令把已经种好的树挖出来，后移50米，根本不考虑因此带来的经济损失。
在日本迪斯尼乐园里，售货员的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上。如果客人是儿童，售货员还必须面带微笑地蹲下去，把商品递到儿童手里，真正做到童叟无欺。
3.“交叉利用”计划
迪斯尼乐园是一个大舞台，每一位员工都是“演员”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。既然游客付了钱，每一位员工就应该使出浑身解数，将最好的表演端上舞台。迪斯尼公司有一个“交叉利用”计划，每年进行一周。它要求公司的高级经理在这一个星期里，离开办公室，脱下制服，换上乐园的道具服，在乐园的第一线干活、卖门票、管理停车场、驾驶单轨车或者小火车等。对乐园的主管而言，整个乐园就是办公室。所有小组主管70%～80%的上班时间都在乐园内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。
特许经营为公司创造财富
米老鼠刚问世时，就有许多厂商与沃特·迪斯尼联系，请求允许他们使用米老鼠的形象。开始时，沃特·迪斯尼考虑到这样可以扩大迪斯尼系列影片的知名度，是一种免费广告，于是分文未取地同意了。后来，免费使用米老鼠形象的厂商越来越多，他开始意识到“出卖”米老鼠的使用权也是一笔大买卖。如今，全球有4000个拥有迪斯尼特许经营权的商家。通过这些商家，迪斯尼产品越来越多样化，从最普通的一块橡皮，到价值2万美元的手表。这些商家不仅协助迪斯尼公司拓展了业务，自己也从迪斯尼的特许经营权中获得了收益。
刚开始时，迪斯尼公司只顾授权给生产商，对产品的质量并不负责。1932年，广告人荷曼·凯曼向迪斯尼公司建议，印有迪斯尼卡通图像的商品，应该提高质量。这就是说，不是谁有钱谁就可以买到迪斯尼公司的特许经营权，还得有能力保证“挂牌”产品的质量。迪斯尼公司接受了建议，并于1932年7月1日与凯曼签了约，由凯曼代表迪斯尼公司负责处理此项业务。
迪斯尼公司视品牌如生命，强列的品牌意识使它不断累积自己的品牌资产，也让它从品牌特许经营业务上赚足了钱。如今，迪斯尼公司不仅要求被授权生生产的产品符合迪斯尼的质量标准，而且要求被授权者了解当地市场的行情。为了保持迪斯尼“人物”的独特形象，迪斯尼公司有4个人专门研究消费者眼中的迪斯尼“人物”。此外，他们还要确保迪斯尼“人物”的形象不被过度的商业化所冲淡。
迪斯尼就是一所大学
迪斯尼公司在短短的几年间取得如此大的成功，除其最高主管沃特·迪斯尼慧眼定位的产品——欢乐具有特殊价值外，更重要的一点是迪斯尼公司在对人力资源的培训上具有独到之处。让成千上万的游客心甘情愿付出高额代价去享受迪斯尼的超值服务是该公司的宗旨，因此精心规划、培养训练有素的员工成为公司的首要任务。
由于员工的需要不同，对其培训方式也应不同。为此，在60年代，沃特先生创办了迪斯尼大学。该大学负责研究与分析公司员工的需要，并提出训练计划来满足这些要求。大学根据各个营业点面临的不同问题，成立了众多训练基地，针对不同的工作人员设计训练课程。例如，对“卡通人物”的要求，他们强调“这不是在做一项工作，而是在扮演一个角色”。对前往应聘的人，他们首先要求其做自我估价，找到适合自己的位置。之后，学校会放一段影片给应聘者看，详细介绍工作纪律、训练过程及服饰，然后才能进入面谈；最后再经过评选，被选中的卡通人物方能由穿着全套角色服饰的教师带领进入受训阶段。迪斯尼大学的教师大多由各相关单位指派杰出的卡通人物担当，这类杰出人选的主要工作与其他卡通人员一样，但每周有一部分时间要承担上课任务。
迪斯尼大学的课程之一是8小时的新人指导课，目的是让新人了解公司的历史、哲学和对顾客的服务标准。这一时期是他们接受无形产品——欢乐的时候。课程之二就是让他们了解自己所要担任的角色，并学习如何扮演。训练目的是使新人更加敏锐。接下来的就是老手带新手的“配对训练”，时间长短视参与的节目而定，大约是16-48小时。在这期间，新手可以向备受尊敬的优秀员工直接学习，同时培养以迪斯尼为荣的理念，使他们更能热情地投入其工作，并努力自我要求。在完成这一部分的学习并熟练掌握训练单上所列的项目之后，新手才能单独接待游客。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。
独特的用人之道
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”(Supportive Conflict)的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
1.不设限的讨论会
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子”，艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀(Gong Show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动，每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、有破坏性的会议”，艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是这样在七嘴八舌中诞生的。
2.以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资产报酬状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎迪斯尼乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够刺激，我们该怎么做？”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，但其实艾斯纳想表现的是任何一个问题都可以在会议上得到公平的对待。“我们彼此坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待”，艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资产报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为CEO，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下的员工随时保持接触。艾斯纳说，“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
3.经常提醒
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人”，艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人”，艾斯纳略带自豪地说。
另外，为更好地激励员工，公司还在各类节日期间，以各种方式感谢卡通人物及其亲属。例如，在圣诞节期间，园区为其开放，干部则穿上各种角色的服装，取代卡通人物的工作，向员工庆贺；迪斯尼乐园中，管理者充当售货员，贩卖汉堡包和热狗。所有活动的共同目标就是：激发活力、热忱、投入和荣耀，使员工能在适合自己的工作岗位上自我要求，认同公司，与管理者一起为顾客提供更佳服务。