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1999年，松下电器产业公司实现营业收入597.7亿美元，列全球500强排行榜第26位，松下 公 司之所以能保持企业长盛不衰，很大程度上是依靠其独具特点的用人之道。具体说，松下在 用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才
松下老总认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然， 水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。 ”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为工 作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的 公司，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70 分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练 ，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人 的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上 也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚 却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达 到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也将无 法发挥。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”
经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方 针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确 ，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有次序的领导，员工也遵照这种理念和方针 来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易 于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限 内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令 ，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
四、训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会 习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体 的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖 心理，惟命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的 方法，又怎能培养人才?
五、不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来， 公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时，不 能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教 育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇佣朋友
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识? 如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事 先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当 彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚 至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样对立比一般同事的对立更容易涣散人心 ，影响士气。
七、不要挖墙角
松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙 角，该作何感想?因此，松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工员，当然有辞 去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不会主动挖墙角。其中的一个原因是挖 墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可 靠，还是不做为好。
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