校长绩效考核呼唤创新评价机制，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,校长论文,机制论文,评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
义务教育学校教师绩效工资制度已于2009年1月1日起正式全面实施。《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中明确指出，义务教育学校校长的绩效工资由主管部门根据对校长的考核结果统筹考虑确定。可见，实施校长绩效工资制度的前提是对校长进行绩效考核。那么传统的校长评价机制能否适应当前的校长绩效考核的需要？对校长的评价与对学校的评价有没有关系？如何构建更加科学、客观、公正的校长绩效评价体系？等等。对此，我做了如下思考：
一、传统的校长评价机制及弊端
目前，除在江浙和东北个别地区已经建立校长办学效益或校长办学思想的专项督导评估体系以外，其他大多数地方的校长评价主要是校长年度考核和任期考核两种，大致包含三个程序：首先是校长每学年或任期满在全校教工会上进行工作述职；第二是教师采取无记名的方式，依据一定的标准对校长进行测评，大多只是根据校长述职，在《校长德、能、勤、绩评议表》上用打“√”的方式判断等级；第三，任期届满前由主管的教育行政部门组织相关人员到学校对校长进行考察，主要采取个别谈话形式，征询教师对校长的意见。学生中、高考成绩和学校获得各类奖励成绩往往成为校长评价的最重要“加分”内容。
传统的评价机制显然存在着缺乏专业依据、指标体系不明确、重显绩轻潜质等诸多问题，已不能适应新形势下教育改革的需要，特别是将学生成绩与校长绩效直接挂钩是严重违反教育部规定的。如果不创新校长绩效评价机制，将会阻碍新世纪校长专业发展和新形势下教育的发展。
二、创新校长绩效评价机制的前提
创新校长绩效评价机制，应当以解决好下面几个问题为前提。
1.校长绩效评价的最终目的是什么？
仅仅是为了评出等级与绩效奖励挂钩吗？由于组织考核的是教育行政部门的领导，又由于评价的结果与校长的“升、降、奖、惩”以及直接的经济利益挂钩，使校长绩效评价功利性很强。有的校长可能会把工作重点从抓学校管理和质量，转移到“上蹿下跳”地拉关系，或只抓短期内能见效的工作上。而我认为：校长绩效评价的最终目的应该是促进校长自身专业成长和学校长期稳定的发展。
2.要不要建立校长绩效评价体系？
大多地区目前还没有形成较完整的校长绩效评价体系，即使有也是零散的。评价往往采取按评价程序分别设立分值，其中教师测评占的比例最大，领导考察意见其次，真正客观评价校长绩效的评估要素权重很少，甚至没有。应该说这种方法用以考核校长的组织和交往能力是有效的，对于大多表现一般状态的校长来说也是可行的，但由于这种评价原则实行的是既定相对平均化模式，必然出现被评者成绩拉不开档次的均衡化现象。
3.如何公平看待主、客观因素的影响？
校长的工作绩效是在一定的主客观条件下、在其负责的岗位上，以有效领导行为为社会和学校所创造的工作成绩。任何一个绩效的取得，不仅仅取决于校长个人的工作能力、工作态度和献身精神，还要受到其所处的工作环境和社会条件的制约，即管理难度的制约，如办学条件、师资水平、学生来源、社会环境、经费保障等。对于不利的客观因素，有些是校长可以设法避免的，而有些则是难以克服的。同一位校长，在不同条件的学校工作，其发挥的作用和显示的办学水平、管理能力，必然是不同的。对校长的评价，如果不考虑学校的客观条件，只从办学的结果进行简单的类比，显然是不合理的。
4.校长绩效评价应该关注外显绩效还是潜在绩效？
校长作为一校之魂，他的办学理念、管理方式、看问题的方法，可以影响到整个学校。但这些东西是很难量化考核的。由于教育周期长，效果形成有一个过程，教育绩效具有迟缓性、存在潜在效果的特点。因此，要想客观、公正地评价校长的工作，既要考察校长在任期内已经显露出来的成绩，也要注意考察一时看不见但已付出了艰苦的劳动，打下了良好的基础，未来会有更大发展的“潜在成绩”。
5.如何厘清个体作用和群体作用？
校长的工作绩效，如任期目标的达成度、教育改革、办学特色等等，是校长、学校管理人员、广大教师和学生共同努力取得的。一个校长所分管工作的成绩既包含他个人的劳动，也包含着集体和他人的劳动，这就对我们评价校长绩效提出了这样一个课题，即如何在复杂的领导活动中区分各种情况，准确找出校长本人付出的努力和所起的作用。那种根据校长所分管工作范围，将所有成绩都记在分管者身上，将班子集体活动都记在个别人账上，把校长任职时间和工作绩效重合的做法是不可取的。
三、创新校长绩效评价机制的设想
综上所述，必须创新校长绩效评价机制，重构相应的评估体系，以督导评估为手段，提高校长绩效评估的信度和效度，从而促进校长的专业化成长，进而促进学校办学质量的全面提高。具体设想为：
1. 一种思路。
形成“以校长自评为基础，以依据《校长绩效评价指标》的督导评估为主导，以经常性检查为辅助”的校长绩效督学运行机制。三年一评，确立等级。
2.两类人员。
评价者应该由学校教师和评估专家两类人员组成，主管部门相关行政领导只作为组织者，专家组成可以包括督学和不同区域的校长。在督导过程中，督学与校长们一起听取汇报、查阅资料、访谈、观察校园与课堂等，督学从督导的专业角度，实地向校长们讲解如何在短期之内对一位校长的办学绩效进行评价，校长们也可以在评估过程中通过互相交流，获取学习与借鉴的机会，最终使评价者与被评者多方收益。
3.三个维度。
科学、公正、客观的校长绩效评价体系，必须基于行为绩效、结果绩效和发展绩效三个维度设计内容。行为绩效主要考核校长的行为过程，也就是要回答“做了什么”；结果绩效主要关注校长管理和自身的教育、教研等的业绩和学校综合水平及进步幅度，也就是要回答“做得怎么样”；发展绩效主要考核校长的办学思想和管理谋略，主要回答“还想怎么做或怎么改进”。
4.四项原则。
评价过程中应该力求遵循以下四项原则：第一是尊重规律、以人为本原则。尊重办学规律，充分体现校长的工作特性。第二以德为先、注重实绩原则。把全面贯彻教育方针和师德放在首位，注重学校全面发展和校长履行岗位职责的实际表现和贡献。第三激励先进、促进发展原则。鼓励校长全身心投入学校教育教学的管理当中，引导校长不断提高自身素质和教育教学管理能力和水平，促进教育均衡发展。第四客观公正、简便易行原则。评价体系中定性与定量分析必须结合，坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲求实效、力戒繁琐。
5.校长绩效评价指标表设计雏形(见下表)。
