有效激励的实施要点，本文主要内容关键词为：要点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职场人生可以用五颗星来证明自己一段时期里的成就。一般来说，这五颗星就是加薪、升职、培训、旅游和奖金。培训就是企业委托外培，费用全报，工资照发。这五颗星也是企业管理者激励团队的五大法宝。
激励是一把双刃剑，一次加薪或升职、培训或旅游，或奖金发放都是考验管理者心智的关键时刻。任何一颗星的颁发，都有可能达成两种结果：要么伤人，也就是几家欢喜几家愁；要么皆大欢喜众望所归。例如年终奖的发放，就有可能是一次留人的关键，欢喜者决定在企业继续干下去，丧气者则立即辞职走人。
湖南长沙某企业老板今年春节时选择了以出国考察作为年终奖励，因为他发现过去发年终奖时，一边是大把大把的银子流出去，一边却是怨声载道，真正满足的人并不多。而对老板而言，钱却没有少花。因此老板对这样的结果倍感不爽，决定换个样儿。无独有偶，天津有一家以直销为主的企业，每年要奖励宝马汽车几十辆，房子若干套，但总是有拿了车子羡慕房子的人，和拿了房子羡慕车子的人，弄得该企业老板很伤神。献了鲜花，花了银子，还是难以真正“俘获”员工的心。
真正的有效激励，要有紧扣整个激励过程的“公信力”，即公正、公平、公开。为什么要奖励？为什么要这样奖励？为什么要那样奖励？奖励的原则和依据决定着奖励的效果。当然说圆通也好，公信力也好，其结果应该至少在团队里达到60%以上的满意度，让绝大部分员工心服口服，形成足够的主流声音，确保整个激励的正面性和效果。
一、完善绩效考评、考核机制
很多企业在运用五颗星激励办法时总是领导说了算，这样是欠妥的。领导对大部分员工缺乏深入细致的了解，掌握的只是某种印象，信息零碎，很容易导致不正确的判断。社会的高速发展和进步，已经让很多并不具备人才素质的人进化出某种自我保护措施，比如忽悠，比如装酷。短暂的交流宛如水中看花，难以有必要的深度。所以，客观的、理性的绩效考核应该是更科学的评价办法。
绩效考核必须先有目标，再有保障（资源措施），最后有考核。同时采取自我考核和上级考核、考核组公开考核相结合的方法，鼓励个人晒业绩。一般的做法是：
1.自上而下设定绩效目标与个人要事
经济指标的建立是自上而下的。设定年度、半年度、月度主要经济指标是很关键的。月度指标服从半年度指标，半年度的指标服从年度指标。
案例1 某酒业集团销售类员工半年度绩效考核表
计划年度、半年度、月度要事要与指标相吻合，指标是结果，要事是过程保证。同样，要事要步步深入，要逐月分解，月度要事要以半年度要事为依据，半年度要事要以年度要事为依据。各项经济指标是全公开的，要事只需对上一级领导报告，上一级领导对下属的要事推进情况予以关注和核检。
没有指标和要事考核整个企业就会乱作一团；只有指标没有要事的考核，其过程一定会出问题；只有要事没有指标的考核则花架子很多，而结果缺乏足够的保证。
2.自下而上的自评通道与自上而下的考核通道
自下而上的自评通道。首先让员工评价自己并打分是一项把控员工的办法，至少可以通过员工自评和打分发现其自我评价能力，这种评价能力充分展现了员工的公正性、自我测量、分析能力和总结能力。因此也是一项很好的锻炼。
员工根据设定的各项指标测评自己的达成情况，并就不同时期的要事进行自我点评，找出不足，提出改正对策。员工的个人考核数据占整个考核的一定权重，但原则上不超过30%。
自上而下的考核通道。一是直接上级考核：一般是指上级根据不同时期下达的指标和审批的要事，结合员工的实际完成情况进行综合考核，上级考核占整个考核权重的30%。二是考核组考核：考核组一般是在半年或全年考核时设立。考核组作为上级的上级，又是第三方的身份，更具有公正性。考核至少应有2-3人组成。考核组占整个考核的权重约为40%。
考核的设计可见案例1和案例2的考评表。
案例2：某酒业团员工要事考核表
通过案例1，我们发现这家企业指标达成率只占40%，而综合素养却高达60%。这恰恰反衬了很多老板固执地以销售指标为核心的考核观点。认为只要指标完成则一切都好说，忽视其他的相关因素，这种观点是不全面的。案例2则告诉我们，考核要核检到过程，包括月度工作、周工作和日工作。
3.上下级一对一的访谈与N对N的访谈
上下级一对一的访谈。应建立关键员工或中层以上员工定期沟通机制。思想汇报就是一个很好的沟通。在商业意识主导的今天，思想汇报看上去很可笑，但实际上很有意义和效果。
不久前，某著名保健酒企业的党委书记主持了一次销售类员工的思想教育活动。其主题是“客户发财了，我们怎么办？”源自于企业产品快速做大后，原来很多借债发货的客户现在陆续像约定了一样成为百万、千万富翁，有些做销售的员工就想不通了。因为这些客户就是在那些员工的扶持下成长起来的，而那些销售类员工的收入却不及他们服务的客户收入的5%。这场培训包括讨论的时间在内持续了一周，非常热烈。结果是不少员工对自己的心态进行了调整，团队很快恢复了积极状态。
回顾过程中，针对一些开始意见激烈的员工，包括企业总裁在内的高管都分别和他们进行了一对一交流。员工也坦露了心扉，说了想说的话，领导也实现了不打棍子不穿小鞋的诺言。
心理学认为，超过3个人的组织就有可能形成不同意见群体和小团队。员工队伍中自然会形成很多意见领袖。这些意见领袖应该是首先要予以关注的核心群体。一对一的访谈或曰思想沟通在某种程度上会促进了解，达成共识，还具有保密性和隐私保护功能。
N对N的访谈。这种若干人一起交流的方式气氛更公开，这种交流就是对话。圆桌会议实际上就具有对等、公开的气氛，可以安排对等的人员参与，有人称之为团队对话。
访淡者和被访谈者可以通过讲述、讨论、归纳、再讨论、再归纳的流程，达成认识上的一致。就企业而言，员工代表或意见领袖应站一边，企业领导班子成员应该全部参与。
二、平衡“三兵”（亲兵、空降兵、民兵）关系
李自成之所以能获得更多老百姓的拥护，主要是对自己的亲兵和其他人一视同仁。出潼关时，老家来的亲兵比例是很大的。但是他同时处理好了新加盟的队伍和亲兵之间的关系。
在企业，要避免有老板的亲兵是不可能的。国美也好，苏宁也好，劲酒也好，金六福也好，青岛啤酒也好，包括国企华润也好，外企著名公司也好，都是有“亲兵”存在的。因此也有人愤然说，成也亲兵败也亲兵。
有的专家认为，他不反对亲兵，但是，需要对亲兵一视同仁的约束，简言之，就是制度面前人人平等。在中国，情大于法的现象无论在哪种组织中都或多或少存在。这种存在与作为当家人的老板在执行管理时是使用同一标准还是双重标准有最为密切的关系。有的咨询专家就说，只要德才兼备，不分亲兵、民兵，都可以施展才华。古人还说举贤不避亲。
“空降兵”是指引进的特殊人才，他们面临的现状一般很尴尬，首先，不放一枪就摘取了某高位；随后，面对老板的热切期望，短期内一般很难体现出过人奇迹；再者面对那么多的关系都需要融洽。因此很多空降兵总是处于“木秀于林”的境地。
“民兵”是指没有任何背景、公开招聘的员工，他们在企业里只有靠做好事、做好人来实现自己的价值和谋取五颗星。这类员工一般占绝大多数。
平衡“三兵”关系对现代管理者是一个挑战，也是情大于法或法大于情的矛盾。很多企业由于实行双重标准而导致企业员工关系紧张，三个兵种之间出现很深的裂痕。
1.公开竞岗，力避暗箱操作
某保健酒企业为了保证营销系统员工岗位安排的公正性，几年来一直实施下面几项措施：
一是原则上所负责的市场三年轮换一次。所有的销售经理每三年就要换一个地方，通过抽签、竞岗的方法确定，评分席上除了主要领导外，还有嘉宾、观众，不同的分值决定了最后的结果。
二是销售经理以下的员工自由组阁。同样要经过经理推荐、公开竞岗的方式最后确定。
三是主管级别以上的销售类员工一经胜出，人事部门正式下文前还有一个一周的公示过程。公示设立意见信箱和电话。
2.统一考核，杜绝双重标准
考核基准是各业务部门根据自身现状制定的，制定后报总裁批准正式生效。因此，无论是什么关系，使用的标准都是一致的。以县级市场销售指标为例，业务部门根据前三年的销售数据进行了分析，包括增幅、竞争品牌、市场潜力、消费者认可度以及新产品投放影响等，确定了各项考核指标，包括员工收入。这些工作在销售经理确定前已经完成，后面就是销售经理自己甄别和判断了。
有些企业因人制定标准，如有的企业，管理者明显偏向于亲兵，包括指标的确定和收入方面都有所倚重；而对于民兵制定的标准却相差较大，很多市场指标几乎是难以完成的，指标完不成，收入也就化为“竹篮打水”。
3.建立绩效第一、民意第二的激励指导思想
绩效是企业的生命，企业要求员工绩效第一是对的。因为没有绩效的企业谁也办不好。那么除了绩效，还有其他因素呢？部门协同、出谋划策、政策执行、团队精神、制度执行等，是不是不要考核了呢？有很多企业只顾绩效，不注意员工综合素质的培养，一旦出现待遇下降等问题，所谓的核心阶层立即就“哗变”。
因此，企业在考核员工绩效的同时，应该关注综合素质的培养和提高。特别是对亲兵的教育。如案例1所示，某大型酒业集团的办法是：绩效只占考评的40%，综合素养和技能却占60%。三年来，中层以上的核心团队稳定率达到90%以上。
三、五颗星的奖励及时合理
对员工的奖励设计需要高超的技巧。某白酒集团的做法是：
首先要步步高：一年比一年的标准有所增长。
其次要力争超出预期：奖金也好、物品也好都应该造成一种惊喜。如应该奖励5000元，很有可能宣布时是6000元。物品也一样，准备奖励一台相机，原来大家以为是数码相机，结果是单反相机。
最后，重视奖励物品的品质：宁可贵也要正品。比如奖励某品牌智能手机(PDA)，水货比行货要便宜20%，但是企业只会选择行货（正品）。
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