组织授权对组织学习能力和战略柔性影响研究，本文主要内容关键词为：组织论文,柔性论文,能力论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
在当前复杂多变的经济与社会环境中，人们已经越来越认识到组织学习和学习型组织的重要性，并从多个不同的方面进行了研究和实践，并取得了相应的研究成果(陈国权，2009)[1]。组织学习能力也是组织学习研究领域的重要组成部分，其研究主要集中在：影响组织学习能力的因素(例如,Swee,1998[2]; Chiva et al.,2007[3]; Chen,2007[4]; Lin,2008[5])和组织学习能力的作用(比如,Goh & Richard,1997[6]; Alegre & Chiva,2008[7];陈国权和郑红平,2005[8];陈国权,2009[1])。但是缺乏组织授权对组织学习能力的影响的研究，同时也缺乏组织学习能力对战略柔性作用的研究。
在动态复杂多变的环境下，企业必须维持战略柔性才能获取竞争优势(例如,Aaker & Mascarenhas,1984[9]; Hitt et al.,1998[10]; Sanchez,1993,1995[11,12]; Nadkarni & Narayanan,2007[13])。《孙子·虚实》中指出：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”[14]。这也体现了战略柔性在竞争中获胜的重要意义。当前有关战略柔性的文献主要讨论了战略柔性的两个方面：资源的配置和竞争的行为(例如,D'Aveni,1994[15]; Miller et al.,1996[16]; Nadkarnl & Narayanan,2007[13])。
许多有关授权的文献表明，授权能够促使企业获得竞争优势(例如,Quinn & Spreitzer,1997[17]; Matthews et al.,2003[18])。有关授权的研究主要集中在个体层次(Zimmerman,2000,2004)[19,20]，主要探讨个体层次授权的参与机制(例如,Cox,2002[21])和构念测量(例如,Spreitzer,1995,1997[22,23]; Zimmerman,1995[24])，而不是相关的授权结构、流程及对组织与社区的结果(Peterson & Zimmerman,2004)[19]。组织层次的授权(组织授权)的研究较少，有代表性的是Matthews et al.(2003)[18]和Peterson & Zimmerman(2004)[19]的研究，但他们主要探讨了组织授权的概念与测量。
组织授权、组织学习能力与战略柔性是在复杂多变的环境下企业获取竞争优势与维持组织健康的重要工具。然而目前缺乏探讨这三者间关系的研究。中国古诗云：“春江水暖鸭先知”[25]，结合企业经营，这体现了一线员工是最先了解决策所需信息的。华为集团的任正非曾讲过：“应该让听得见炮声的人来决策”。日本20世纪60－70年代的质量小组和全面质量管理，GE公司的6 Sigma，等等，都是充分发动一线员工来不断发现问题，持续改进的例子。一线员工才是对产品、生产、顾客等最了解的人，他们对这些问题最有发言权。组织只有充分授权和调动员工积极性，才可能提高整个组织的发现、发明等组织学习能力，进而使组织的战略柔性提高。因而本文将以组织授权为出发点，战略柔性为结果变量，并探讨组织学习能力对组织授权与战略柔性关系间的中介作用。
2 理论与假设
2.1 组织授权
组织授权的研究为数不多，组织授权的定义代表性的有两种：(1)Peterson & Zimmerman(2004)[19]认为组织授权是一种组织的努力，其目的是在员工间形成心理授权以及为完成组织目标所需的组织绩效。包含三个组成部分：组织内的授权、组织间的授权和组织外的授权；(2)Matthews et al.(2003)认为组织授权由三个因素组成：动态结构指南(DSF,dynamic structural framework)、工作决策的控制(CWD,control of workplace decisions)和信息共享的流动性(FIS,fluidity in information sharing)[18]。动态结构指南(DSF)是指公司提供了一套清晰的、可以修改的、能够帮助员工在变化的工作环境中进行决策的程序与行动指南(例如,Quinn & Spreitzer,1997[17])；工作决策的控制(CWD)是指公司允许员工在其职业生涯的各方面进行投入，比如日常安排、员工招聘、员工培训、目标设定、团队的选择等(Wilkinson,1998[26])；信息共享的流动性(FIS)是指所有公司员工能获取有关公司的任何信息(例如,Siegall & Gardner,2000[27])。本文的组织授权构念采用Matthews et al.(2003)[18]的定义。
2.2 组织学习能力
学界对组织学习能力的定义较多，比如Goh & Richard(1997)提出了组织学习能力的5要素构念[6]。Chiva et al.(2007)[3]和Alegre et al.(2008)[7]提出了5维度的组织学习能力构念：实验、风险承担、与外部环境的互动、对话(dialogue)、参与式决策。本文认为组织学习能力是指组织成员作为一个整体不断地获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，以在不断变化的内外环境中使组织保持可持续生存与健康和谐发展的能力(陈国权,2005,2006,2009)[1,8,28-30]。组织学习能力包含发现、发明、选择、执行、推广、反思、获取知识、输出知识、建立知识库等九种分能力。
2.3 战略柔性
对战略柔性的涵义的理解多种多样，目前无统一的定义。战略柔性一般来说是指企业适应环境变化的能力(Aaker & Mascarenhas,1984[9])、重新配置企业资源以及克服从衰退行业退出壁垒的能力(Harrigan,1980)[31]、应对来自动态竞争环境的多种市场需求的能力(Sanchez,1995)[12]、迅速预期或响应变化的竞争条件以开发或维持竞争优势的能力(Hitt et al.,1998)[10]。Sanchez(1995)[12]认为战略柔性包含资源柔性和协调柔性。Parthasarthy & Sethi(1992)[32]，Roca-Puig et al.(2005)[33]等学者认为应该从竞争的种类和竞争的速度两个维度来定义战略柔性。竞争的种类是指当企业遇到各种环境的压力时，能够采取的行动范围，比如扩大产品线范围的尝试，以及企业为满足各种市场需求而做的尝试；竞争的速度是指当企业遇到环境变化需要时能采取行动的速度。竞争的速度越快，说明企业采取行动的时间越短。我们认为战略柔性是指当组织为了适应动态环境变化的需要、开发或维持竞争优势，以调整组织的竞争的种类与竞争的速度的动态能力。组织拥有的竞争的种类越多、竞争的速度越快，其战略柔性就越大。相反，如果组织拥有的竞争的种类越少、竞争的速度越慢，其战略柔性就越低。
2.4 组织授权与战略柔性
目前还未发现探讨组织授权与战略柔性间关系的研究，但我们可以从授权和战略柔性的文献中去寻找它们间的关系。前文指出，本文的组织授权采用Matthews et al.(2003)[18]提出的定义，由三个因素组成：动态结构指南(DSF)、工作决策的控制(CWD)和信息共享的流动性(FIS)；而战略柔性包含竞争的种类(能够采取的行动范围)与竞争的速度(采取行动的速度)两个维度。许多研究表明员工授权已成为新型组织结构的基础(Mills & Ungson,2003)[34]，是20世纪90年代以来为满足组织对柔性与质量要求的重要工具(Hill & Huq,2004)[35]。Quinn & Spreitzer(1997)[17]认为为了让授权有良好的效果，公司让员工理解公司的愿景与目标很重要(Matthews et al.,2003)[18]。员工理解组织战略目标及愿景，就能提出更多恰当的调整战略目标的备选方案，这能增强组织的战略柔性；组织各部门给予员工行动指南与决策指南，这是一种社会政治支持(sociopolitical support)(Spreitzer,1996)[36]。社会政治支持能增强员工的权力感(sense of power)(Crozier,1964)[37]以及能力感(sense of potency)(Manz,1990)[38]。让员工能够获取信息也能增强员工的自我效能感(self-efficacy)(Gist & Mitchell,1992)[39]。高能力感和自我效能感能够引发主动性以及面对困难时需要的毅力(Bandura,1997)[40]。与此同时，让员工自己决定对工作相关的资源投入与决策，这能增强员工的自治感，这也能增强员工的主动性(initiative)(Deci & Ryan,1985)[41]。员工主动性增强，就能更快地应对环境的变化，创造出更多的行动方案；组织授权让员工能精确地获取公司的任何信息，精确的信息对于在组织和群体中有效决策是必需的(例如，Seibert et al.,2004[42])，这同样也是快速有效应对环境变化所必需的，进而会增强战略柔性，Kirkman & Rosen(1999)[43]实证研究表明团队授权能够增强团队的生产力、主动行为，提供更好的客户服务、更优质的产品等。当员工能主动有效地提供更优质的产品和客户服务时，就能更好处理客户抱怨，创造出更适合市场需求变化的产品，这为组织适应环境变化提供更大的行动空间，也能更为迅速提出应对措施。因此，我们可以得出如下假设：
H1：组织授权对战略柔性有正向影响。
2.5 组织学习能力与战略柔性
有关组织学习能力与战略柔性间关系的研究较少。王铁男等(2009)[44]的实证研究表明，组织学习能力对战略柔性具有正向影响。Hitt et al.(1998)[10]认为在动态多变的竞争环境下，通过建立学习与创新的文化，增强企业的持续学习能力(通过非线性学习)，能够增强企业的战略柔性。陈国权(2005,2006,2009)[1,8,28-30]指出组织学习能力包含发现、发明、选择、执行、推广、反思、获取知识、输出知识、建立知识库等九个分能力。在动态复杂多变的环境下，当组织能够较快发现所处环境的变化、机遇、威胁、问题时，就能加快竞争的速度；当变化、问题、机遇与挑战发现后，需要组织有较好的产生调整战略的各种备择方案的能力，同时也需要有较好的获取组织内外部知识的能力，制定出更多可行方案，这样就能加快竞争的速度，以及扩大能够采取的行动范围(竞争的种类)；备择方案提出后，需要有较好的选择合适的应对环境变化的方案的能力，这样能节省应对环境变化的时间；选择好恰当的方案后，有效地执行必不可少，执行能力强，减少了方案产生效果的时间，从而加快了竞争的速度；当组织有较好的或失败的应对环境变化的方案时，应当不断反思，总结过去行为的规律，并将其在组织中予以推广，建立知识库以整理、储存知识经验，同时向组织外部输出相应知识以检验已有知识与获取良好的社会声誉等。当环境发生变化时，组织就能以知识库为基础寻找适应环境变化的对策，这样就能减少恰当地调整下一次战略的时间，以及扩大调整战略的行动范围与增强战略调整效果。综合来看，组织学习能力的提高，能够扩大组织选择的战略行动范围，以及减少应对环境变化的时间。因而我们可以提出如下假设：
H2：组织学习能力对战略柔性有正向影响。
2.6 组织授权、组织学习能力与战略柔性
目前还没发现讨论组织授权、组织学习能力与战略柔性三者间关系的研究。组织授权允许员工冒风险、经历失败，并从新的经验中学习(Matthews et al.,2003)[18]。Quinn & Spreitzer(1997)[17]认为授权允许员工冒险去以新的视角去看老问题。从这些失败的经验或者成功的经验中学习，这提高了组织的反思能力(Chen,2005)[30]。组织员工，特别是一线员工，最了解环境的变化以及各自工作情况，动态复杂多变的环境中，组织授权让员工有权力去做与工作相关的决策，这能提高组织发现机会威胁问题等(发现能力)，组织提供决策相关流程与行动指南，并提供决策所需的相关信息，鼓励员工去搜寻解决问题的知识与技能(增强了获取知识能力)，并给予员工学习知识技能的机会，这能产生更多的备择方案(增强了发明能力)，并正确选择方案(增强了选择能力)。组织授权给予员工工作相关决策的权力，这能增强员工自主性(Deci & Ryan,1985)[41]或团队的主动行为(Kirkman & Rosen,1999)[43]，这会促使组织成员主动去从事工作，包括执行决策方案(执行能力)、从经验中反思、最佳实践的推广(增强了推广能力)、将经验建立知识库(增强了建立知识库的能力)、并适时向组织利益相关者输出知识以检验已有知识和形成良好社会声誉等(增强了输出知识能力)。授权最终提高了员工的生产力(例如，Spreitzer,1995[23])和团队的生产力(例如，Hyatt & Ruddy,1997[45])。因此组织授权能够提高组织的学习能力。结合上文的假设1和假设2，组织授权通过影响组织学习能力，进而影响组织的战略柔性，因而我们可以作出如下假设：
H3：组织学习能力对组织授权与战略柔性间关系有中介作用。
3 研究方法
3.1 样本与数据收集
本研究问卷选取的调查对象是清华大学的高级管理课程班的学员，他们大多为各自企业的高级管理人员。问卷在课程学习期间发放，共发放问卷320份。问卷采用匿名作答，以消除回答者的顾虑，保证回答的真实性。问卷一周后回收，共回收228份。研究者删除了其中漏答过多以及回答明显不认真、不合格的问卷，最后有效问卷212份。
根据回收的有效问卷的数据，企业信息统计如下：企业处于东部地区的约占60.8％；按所有制类型看，国有企业约占51.4％、非国有企业约占48.6％；按行业看，制造业约占21.7％、非制造业约占78.3％；企业的最小年龄为2年，最大为58年，平均年龄约为12年；企业人数平均为2228人。问卷填写人的信息统计如下：男性为77.4％，女性为22.6％。他们的平均年龄约为34.9岁，在本企业工作时间平均为7年。
3.2 变量的测量
组织授权、组织学习能力、战略柔性的测量问卷采用7点式李克特量表，让被试根据自己所在组织情况给出对每个条目的同意程度，1表示非常不同意，7表示非常同意。
(1)组织授权。组织授权的测量采用Matthews et al.(2003)[18]开发的量表，共20个测量条目。例如，“员工在公司政策变革中有话语权。”；“员工有选择自己工作团队的权利。”我们用LISREL 8.7对此量表进行了验证性因子分析(CFA)，发现有6个条目(每个维度有两个)的因子载荷不显著，模型的拟合指数为：
＝346.14，df＝167，RMSEA＝0.07，CFI＝0.87，NNFI＝0.85。然后我们删除因子载荷不显著的条目，重新进行验证性因子分析，修正后的测量模型拟合指数为：＝353.58，df＝173，RMSEA＝0.07，CFI＝0.87，NNFI＝0.85；并且各测量条目的因子载荷都显著，△在P＜0.01下不显著，说明修正后的测量模型更好地拟合了数据。修正后的量表的Cronbach's α为0.79。修正后的量表具有较好的信度与效度。
(2)组织学习能力。组织学习能力的测量，采用陈国权(2005,2006,2009)[1,8,29]开发的量表。测量条目例如：“企业能及早准确地发现内外各种新变化、新动向”、“企业善于提出有创意的措施”。我们对该量表进行了二阶验证性因子分析(9个一阶因子和一个二阶因子)，测量模型的各因子载荷都显著，拟合指数显示模型很好的拟合了数据(＝768.31，df＝315，RMSEA＝0.08，CFI＝0.97，NNFI＝0.97，NFI＝0.95)，量表具有良好的效度。该量表的综合Cronbach's α为0.96，量表具有良好的信度。
(3)战略柔性。战略柔性的测量采用Roca-Puig et al.(2005)[33]开发的量表。测量条目例如：“本公司设计和推出新产品或服务的速度非常快”、“本公司有较广的产品或服务体系”。我们对此量表进行了验证性因子分析，各测量条目因子载荷显著，拟合指数显示测量模型良好地拟合了数据(＝17.39，df＝8，RMSEA＝0.075，CFI＝0.99，NNFI＝0.98，NFI＝0.98，GFI＝0.97)，量表具有良好的效度。该量表的综合Cronbach's α为0.94，量表具有良好的信度。
(4)控制变量。本文选用了常用的影响组织学习能力与战略柔性的控制变量：(1)行业，为虚拟变量，行业为制造业时取值为1，非制造业取值为0；(2)国有制，为虚拟变量，当企业为国有企业时取值为1，为非国有企业时取值为0；(3)东部，为虚拟变量，企业处在东部地区时取值为1，否则取0(按照国家统计局划分的地区，东部地区包含京、津、冀、辽、沪、苏、浙、闽、鲁、粤、桂、琼12省/市/自治区)；(4)企业年龄，为2009减去企业自创立年份的值；(5)企业人数，为企业的员工数，并对其取对数。
4 实证结果
4.1 描述性统计
本研究所有变量的描述性统计及简单相关系数见表1。组织授权与战略柔性显著相关(p＜0.01)，相关系数为0.37；组织学习能力与战略柔性显著相关(p＜0.01)，相关系数为0.49；组织授权与组织学习能力显著相关(p＜0.01)，相关系数为0.59。
4.2 假设检验
(1)H1的检验。为了检验H1，采用层次回归分析方法进行检验。在回归过程中，以战略柔性为因变量，首先将控制变量作为第一层变量放入回归方程(模型1)，然后将组织授权作为第二层变量放入回归方程(模型2)，分析结果见表2。模型1和模型2均通过F检验，且模型都没有多重共线性(VIF＜2)，对两模型加以比较可以看出，△
adj显著，在控制了相关控制变量的效应的基础上，组织授权对战略柔性有显著的正向影响(β＝0.39，p＜0.01)。因此H1得到验证：组织授权与战略柔性正相关。
(2)H2的检验。为了检验H2，我们采用与检验H1相类似的方法，分析结果见表2。模型1和模型3均通过F检验，且模型都没有多重共线性(VIF＜2)，对两模型加以比较可以看出，△adj显著，在控制了相关控制变量的效应的基础上，组织学习能力对战略柔性有显著的正向影响(β＝0.51，p＜0.01)。因此H2得到验证：组织学习能力与战略柔性正相关。
(3)H3的检验。为了检验H3，我们采用Baron & Kenny(1986)[46]提出的检验中介效应的方法。相关回归分析结果见表2。由于H1和H2已得到验证，所以组织学习能力与组织授权分别对战略柔性有正向影响；由模型6可以看出，回归方程通过F检验(p＜0.01)，且模型没有多重共线性(VIF＜2)，组织授权对组织学习能力正向影响显著(β＝0.60，p＜0.01)；以战略柔性为因变量的模型2和模型4可知，模型2与模型4都通过F检验(p＜0.01)，且模型都没有多重共线性(VIF＜2)，模型4与模型2相比的△R[2]adj显著，模型2中组织授权的标准化系数显著(β＝0.39，p＜0.01)，而模型4中组织授权的标准化系数不显著(p＝0.09)，组织学习能力的标准化系数显著(β＝0.44，p＜0.01)。因此，我们可以认为组织学习能力对组织授权与战略柔性间关系有完全中介作用，H3得到验证。
5 讨论
本实证研究探讨了组织授权、组织学习能力、战略柔性间关系，是组织自下而上的柔性的研究之一。实证研究发现，组织授权对组织学习能力与战略柔性有正向影响；组织学习能力对战略柔性有正向影响，同时组织学习能力对组织授权与战略柔性间关系的中介效应显著。
本研究的理论贡献表现在：(1)丰富了组织层次的授权(组织授权)的研究。当前研究文献中集中于个人层次的授权，如心理授权较多，而群体层次与组织层次的授权则很少。本研究发现组织授权对组织学习能力有正向影响，并通过组织学习能力这个中介变量正向影响战略柔性；(2)扩展了组织学习能力理论。本研究从组织授权的角度探讨了组织学习能力的前因变量，发现组织授权能促进组织学习能力；同时还探讨了以战略柔性为结果变量，发现组织学习能力促进战略柔性；(3)进一步拓展了战略柔性理论。本研究从较深层次探讨了战略柔性的影响因素，发现战略柔性受到以组织授权为源头，以组织学习能力为中介的正向影响。
本研究的管理启示主要是：(1)管理者应当从组织层次进行全方位授权，既然组织授权对组织学习能力与战略柔性有正向影响。做好组织层次授权(组织授权)要求组织做到：让员工了解组织的愿景、战略、目标，并制定帮助员工进行决策与行动的指南；给予员工工作相关的决策权，允许员工在其职业生涯的各方面进行投入，比如日常安排、员工招聘、员工培训、目标设定、团队的选择等；允许所有公司员工能获取进行决策所需的有关公司的任何信息，比如财务、客户信息、绩效、责任分担、薪酬等；此外要能容忍员工为了做好工作而犯错误的行为，尝试用新的视角去看老问题。(2)管理者必须重视组织学习能力的提高，既然组织学习能力是组织授权与战略柔性间的桥梁。提高组织学习能力，需要提高组织发现内外部环境变化并从中找到机遇与挑战的能力；提高组织应对环境变化提出可行行动措施、选择与贯彻恰当执行方案的能力；提高从组织过去的失败与成功经验中总结规律、并向组织内部共享的能力；提高组织从内外部获取知识、建立知识库、向外界输出知识和内部知识库管理的能力。(3)管理者须重视战略柔性的重要作用，既然它也是组织在动态复杂变化环境中获取竞争优势的重要工具。管理者主要重视不断去创新与市场需求相适应的优质产品、提供优质服务、提高市场声誉以扩大组织应对环境变化可以采取的行动范围；同时还需提高对环境变化的响应能力，加快采取行动的速度。
本研究的局限性与未来研究方向有：(1)组织授权的量表可能还需进一步完善。从本研究中对组织授权的量表信度和效度检验来看，大部分反向测量的条目的因子载荷不显著，因而被删除。其原因可能是，部分应答者把反向问题看成是正向问题进行作答，出现了测量误差。因而未来的研究中，还需进一步开发更为合适的组织授权的量表。(2)战略柔性的测量采用了全主观性的量表。为了让测量更为客观，将来的研究中可以考虑加入客观的测量条目的战略柔性量表。(3)实证数据主要采用了截面数据，为提高研究的内部有效性，最好使用纵向数据进行跟踪研究，这也是未来研究的方向之一。(4)本研究初步探讨了组织授权、组织学习能力、战略柔性间关系，是探讨组织自下而上的柔性的研究之一。将来的研究还可以探讨组织授权与战略柔性间其他中介变量或调节变量的影响，进一步完善组织自下而上的柔性的研究。
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