绩效管理中的沟通艺术，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工的绩效管理，是每个管理者必须承担的责任。管理者的绩效沟通水平，很大程度上体现其绩效管理能力。要做好绩效沟通，管理者必须力求自信、自重、坦诚和公正，这样才能使你与员工的绩效沟通具有感染力、说服力和必要的威慑力。
CROW模型为绩效沟通提供了一个简明有效的逻辑结构（见图表1），它适用于任何阶段的绩效面谈、沟通和反馈。
GROW模型具体可以运用于绩效管理中的三个阶段，即绩效合约制定阶段，绩效合约实施阶段和绩效考核评估阶段。
绩效合约制定阶段的沟通
此阶段沟通的主要目标为：从主管与员工两方面看待绩效目标，双方就员工应专注的工作目标、责任与考评标准达成共识，认清问题或阻碍因素，确定员工个人发展计划，从而完成绩效合约的签订。这一阶段沟通的有效性将对绩效的考核评估起关键作用。
图表1 绩效沟通通用程序GROW模型
案例1为我们提供了一个员工如何根据与主管的面谈结果制定自己的绩效合约中工作目标部分的经验。阅读案例时，请思考这样两个问题：
1.孙总是如何运用GROW模型的？（详见图表3）
2.除了GROW模型，孙总还用到了什么样的沟通技巧？
以下是李巍根据与孙总面谈制定的绩效合约工作目标部分的草案（见图表2）。工作目标的最终确定需要与孙总进一步沟通后完成。
案例1
李巍在制定绩效合约前与孙总的面谈过程
人物：李巍 某公司大客户部经理
孙宏进 市场部总经理，李巍的直接主管
时间：2010年7月15日（周四）上午10点
地点：公司小会议室
孙宏进：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有几个？
李巍：13个。
孙宏进：但这13个大客户的销售额却占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们部门很辛苦，工作的成绩不小。
李巍：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门负责还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁这样的问题。
孙宏进：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善“大客户管理规范”。有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？
李巍：我认为现在的“大客户管理规范”对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。
孙宏进：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的“大客户管理规范”做出来？
李巍：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。
孙宏进：好，8月20日把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？
李巍：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。
孙宏进：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招。但你有没有考虑过现有人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+1＞2，你说呢？
李巍：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的方式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。
孙宏进：那你不妨把大客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边的转移，其它部门也会有一些员工转到你这个部门中。
李巍：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初能按照项目小组的方式运作。
孙宏进：另外，企划部正在牵头建立公司的客户数据库，我想大客户这部分主要还得靠你们。
李巍：我们也觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，我们一定配合做好这项工作。
孙宏进：关于建立数据库，你有什么想法吗？
李巍：我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具。因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。
图表2 绩效合约工作目标部分草案
绩效期：2010年8月1日—2011年1月31日
孙宏进：我同意，还有什么其他的建议？
李巍：还有就是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力。另外是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密。
孙宏进：你说得对。我只补充一点，要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。好吧，就按照我们谈的去做。企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。
李巍：好，我们会全力配合。
孙宏进：那么，按照我们今天的讨论结果，你自己先拟定一份绩效合约，本周末前交给我，好吗？
李巍：好，我这就开始准备。
孙总在与李巍探讨问题的解决方案时，经常做的是先向李巍提问，然后才给出自己的建议和想法，这是孙总作为领导者的高明之处。绩效管理的作用之一就是提升员工的自我管理能力，提问就是管理者帮助员工提高这一能力的必要技巧。绩效管理做得好的管理者，通常都是教练型领导，而提问技巧运用得好，也正是教练型领导的一大特征。
图表3 GROW模型在绩效合约制定阶段的应用
主管在绩效合约制定阶段与员工的沟通还应注意，在沟通前准备好必要的信息，如企业整体情况，部门或团队状况，员工的岗位说明及上一期绩效考评结果等。沟通的方式可以选择先集体动员，再个别讨论，或都采取一对一形式。沟通时间应确保主管和员工双方都能全身心投入，避免打扰。环境和气氛尽可能宽松，如小型会议室，有助于员工畅所欲言。
沟通过程中，主管应对员工说明企业整体目标，本业务单位目标，为达到业务单位目标对员工的期望，以及员工应达到什么样的绩效标准。员工对主管则要表达自己对工作目标和如何完成工作的认识，对工作的疑惑和不理解之处，对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源，以及个人发展方面的规划等。
绩效合约实施阶段的沟通
员工的绩效合约一旦签订，主管必须注意避免合约在实施过程中容易陷入的管理误区：一是认为实施过程是员工自己的事，因此不闻不问，很少关心员工的工作进展；二是走另外一个极端，对员工的工作事无巨细地进行监督。员工其实希望能在绩效合约实施过程中与主管保持沟通，但又不希望主管婆婆妈妈，所以绩效管理的度要把握好，这需要管理者不断培养自己因人而异的管理艺术。但不管怎样，对员工表现做记录是员工绩效合约实施阶段管理者必须履行的职责。员工需要准确的事实作为绩效沟通、面谈、辅导、考评和改进的依据。
管理者在做员工表现记录时，应确保所收集和记录的信息与员工关键绩效指标密切相关，如员工工作目标或任务的完成情况，来自客户的正面或负面的反馈，突出的或有问题的行为表现等。管理者还应鼓励员工自己记录本人的工作成绩。例如，为部门员工制作月度总结的模板，包括本月的主要工作及完成情况，遇到的主要挑战，工作中的收获，以及接下来的工作改善和创新机会。部门每个员工的月度工作总结都能在公司的网络平台上相互分享，这样就避免了每个人夸大或缩小自己工作成绩。再结合管理者对每个员工工作表现的观察、了解和记录，这样给员工绩效反馈和评估打分时，就更容易做到公平和公正。
员工绩效合约实施阶段的沟通，目的主要包括：
确认员工和团队的工作是否偏离既定方向；
确定是否应对绩效目标进行适当调整；
如果有偏离目标的趋势，应该采取何种行动扭转局面；
了解员工是否需要你的其他支持和帮助。
员工绩效合约实施的过程中，管理者同员工的绩效沟通随时都可能发生。而正式的绩效反馈通常遵循如下规则：半年一次综合反馈（有些企业也会半年一次考核评估。考核评估的最短周期一般为3个月，最长为1年），3个月一次书面反馈，每月一次正式谈话反馈。
案例2是绩效合约实施过程中的一个沟通范例。主管对下属的问题表现进行反馈，这通常是绩效沟通中的难点。请带着以下两个问题阅读案例：
1.主管是如何运用GROW模型的？（详见图表4）
2.主管又是如何运用同理心倾听的呢？
图表4 GROW模型在绩效合约实施阶段的应用
案例2
主管对下属问题表现的反馈
人物：张新（男）主管
王秀芳（女）下属
张新：秀芳，感谢你抽出时间来和我谈话，谈话的主题是有关我们团队的工作效率，特别是你的工作将如何影响项目按时并在预算内成功完成。
王秀芳：好的，张经理。我自己一直都很努力，能一起谈谈怎样让整个团队都做到最大程度地尽职尽责真的挺好。
张新：是啊，我们团队的每个人都需要发挥自己最大的潜力。作为团队负责人，这是我面对的一大挑战。同时，我还要尽可能地满足大家的需求。具体来说，我需要谈谈你所参与的工作。你是我们团队中不可或缺的成员，你很有专业经验。我也知道你认为自己一直为团队付出很多，但现实情况是我们团队的进度始终滞后于预定日程。
王秀芳：难道你认为项目进度滞后是我的错？
张新：秀芳，我不是说这是任何个人的问题，但我确实认为我们团队中几乎每个人都有改善的空间。我们现在是在谈论你的角色。我希望我们能一起找出让你的工作更有效率的方法，这样你不仅能完成必要的工作，还能有时间去做自己喜欢的工作。也许目前我们找不到什么需要改善的地方，不过也有可能发现一些大家之前都没太注意到的地方，这样可以吗？
王秀芳：那好吧。但我不认为我这边有什么问题。你是知道的，我完成我份内的工作，而且做得很好，然后交工。如果别人不能把自己的工作做好，我也没办法。
张新：我注意到的是，上周有关K项目的会议碰到个问题。当我们需要你负责提供的每日测试结果报告时，你没有完成，这在过去的3周里已发生了多次。
王秀芳：张经理，我确实不喜欢做K项目的相关报告，太花时间，也很枯燥，而且每次我们认为一切都上了正轨时，客户就会提出一个新的问题或要求。事实上，是客户坚持要求我们每天做一次报告而不是一周一次。
这太荒唐了。但我们却同意了，而我真搞不懂是为什么。
张新：所以，你是因为项目性质和客户多变的要求而感到恼怒喽？
王秀芳：你这样说还算轻的呢。不过，你倒是理解我的心情。这简直是一个一天24小时都看不到头的项目。我真的想在这个项目结束前躲起来。真耗人！我们还有其他正经事要做。过去的三个星期，除了K项目，还是K项目！五点回家前，这是我唯一能做的！
张新：参与这样的项目确实可能会让人觉得很烦，尤其是项目还看上去没完没了。我同意K最近看起来确实像是个漫长的项目。挑战很大，要求我们整个团队必须错开时间上班来满足它24小时的开发周期。
王秀芳：这项目当然是很让人烦！张经理，到底什么时候能完？
张新：这是个好问题。我真的需要你的帮助。你知道，测试结果的整理非常关键，尤其是对于我们的夜班成员。
每天他们必须最晚五点拿到报告，这样才能找出问题的根源并安排他们晚上的工作。我需要你每天下班前召开一个团队会议，为他们汇总报告结果，这样他们就能加快测试进程了。
王秀芳：什么？你是要让我必须在履行其他职责的同时完成报告，还要待到五点之后？这太不合理了吧！你要知道我工作之外还要有生活！为什么不能让其他人做这个？
张新：秀芳，我当然不想让你感到不合理。你在整理这个报告方面技高一筹。你设计的格式能让我们快速找到需要的信息。你确实是做这个日常报告的最佳人选。我需要和你一起来决定，怎样做到每天既完成报告，又能为晚班成员开一个结果汇总会。也许我们可以来看一下你现在的工作量，看看是否能做些调整？哪些工作你认为有可能交给团队中的其他人做？
王秀芳：手头上没什么工作我可以或者想要放弃的，尤其是还要做这种报告。
张新：秀芳，我需要你来做这个报告。我不希望你压力过重。我也希望你能有时间做你有兴趣的工作。但同时，我必须确保团队能实现目标。你确定你不能在履行目前的职责，或者做其他附属项目的同时达到我提出的要求，是吗？
王秀芳：喔……我明白你说的“附属项目”应该是指我现在从事的有关制药行业检验协议的研究工作，对吧？
张新：我确实是想到了这个。研究进展得怎样？
王秀芳：这套协议规则真的很好。我认为它也许能应用于我们马上要进行的L项目中。离最终成果只有一步之遥，但还需要一些时间，这就是我为什么每天五点就得走的原因。我有一个在医药部门工作的朋友，他在协助我建立相关联系。如果我真的为了日常报告会议而放弃了这项研究，那将会使我甚至我们整个团队在采用这个先进技术上失去先机。
张新：这个协议听起来的确很吸引人，我也不希望你放弃它。感谢你在工作之余对它的时间投入。那你还有没有什么别的建议，可以使你能一边继续这个研究，一边完成测试结果的整理？按时完成报告和召开每晚的团队会议仍将是你的职责。
王秀芳：我真是不知道怎么办。等一下，我现在还不能做什么承诺，或许我可以问一下我的朋友，看看我们能否每天早上会面。如果他可以，你也同意的话，那我可以早上晚一点来，这样我就能继续搞研究，整理报告并主持会议。你觉得可以吗？
张新：嗯，这可能是个办法。问题是你晚来的话会不会影响你早上的工作安排？
王秀芳：不会太影响的。我会仔细考虑一下我的日程安排，看看需要做哪些调整。我会在下班前给你答复，可以吗？
张新：秀芳，这个建议真的很不错。十分感谢你愿意按时完成报告并为晚班成员提供最新情况汇总。你帮我把报告的问题解决了，那我就能集中精力去考虑我们团队其他需要改进的方面了。这样一来，K项目很快就能大功告成啦。
王秀芳：尽管我怀疑K项目是不是真能早点结束，但我乐意尽我所能。
张新：这次谈话很有成效。我们来确定一下接下来的工作。
王秀芳：我今天会给我的朋友发邮件。如果我们能在早上会面，从明天开始我就可以按新的日程安排工作。我会尽一切努力在五点之前完成报告。不过今晚你可不可以留下来帮我开团队会议？
张新：好的，没问题。还有，我们能不能下周一二找个时间碰个头，看看你是怎样应对增加的工作量的？
王秀芳：可以呀。我会看一下我的日程表，今天下午给你打电话约定时间。谢谢你今晚帮我开会。
张新：不用谢，也谢谢你的配合。你提出的方案会十分可行的，真的很棒！
同理心倾听体现出对对方行为和情感、情绪的理解，但并不一定认同。如果认同，那就不再是同理心，而是同情心了。当然，该认同时也不必遮掩。一旦对方在沟通中出现情绪性反应，不论这种情绪是积极的还是消极的，都应尽力做到同理心倾听。张新的同理心倾听表现如下：
首先，当下属抱怨不喜欢做K项目的相关报告，认为“太花时间，也很枯燥”、“太荒唐”时，张新没有急于否定，而是运用了同理心反应：“所以，你是因为项目性质和客户多变的要求而感到恼怒喽？”
其次，下属对K项目的情绪还没有完全平息时，张新仍不急于解决问题，而是继续运用同理心回应： “参与这样的项目确实可能会让人觉得很烦，尤其是项目还看上去没完没了。”
再次，当下属描述“附属项目”的重要性及她必须五点离开的原因后，张新看出了下属对这一项目的热情，用同理心方式回应道：“这个协议听起来的确很吸引人”。然后用认同的方式表示： “我也不希望你放弃它。感谢你在工作之余对它的时间投入。”
感受到同理心倾听在沟通中的作用了吧。在工作中需要运用同理心倾听的时机很多，因为员工多数会是在有困惑、难题，或者十分兴奋、激动的状态下最希望同主管去沟通的。一个人带着情感、情绪来与你沟通，如果不解决其情绪上的问题，是很难让他理性地去思考需要解决的问题的。同理心倾听就是架设在感性通往理性之间的一条奇妙的沟通桥梁。要做到同理心倾听，你的回应一定要表达出对方字里行间的情感。
其他沟通技15的运用
在绩效合约实施阶段，管理者应对员工的出色表现及时加以表扬和鼓励。同时，对员工问题表现的反馈也应客观及时，如案例2中主管做的那样，帮助员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇敢地承担起解决问题的责任；帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提高绩效的方法；给员工施加尽可能小的压力。
比较以下两种沟通方式，看哪种方式更易于员工接受。
——“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”
——“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”
显然，第2种沟通方式更有效。因此，管理者在绩效沟通中一定要注意以下几点（见图表5）。
绩效考核评估阶段的沟通
此阶段沟通，可以帮助员工认识到自己的成绩、优点及有待改进的方面。制定绩效改进计划，为下一个绩效管理周期做准备。考评结果则可用来作为员工激励方案的依据。
案例3是一次不成功的绩效面谈，让我们来看一看，它有哪些问题值得注意。
案例3中的问题至少包括：管理者认为绩效考评沟通只是走形式，这一认识竟还发生在人力资源负责人身上；面谈准备不充分；只谈员工缺点，而无正面鼓励；反馈无依据，更多依靠的是道听途说；只关注问题，而不探讨问题原因和解决问题的方法；未对下一绩效期的工作做出安排等。
正式的绩效考评面谈，除应选择适宜的时间，准备适宜的场地，计划好面谈的程序外，管理者要充分准备好面谈资料，包括员工的“岗位说明书”和绩效考评表，员工日常工作表现记录以及员工每项工作的完成情况和打分情况，下一阶段工作目标等。沟通之前，员工也应准备好表明自己绩效的资料和证据，个人发展计划实施情况以及打算向主管提出的问题。
为使绩效考评公平、公正，管理者在与员工沟通时，要做到优点和缺点并重；鼓励员工说话，并认真倾听；避免对立和冲突；集中在员工绩效，而不是其个性特征；关注员工发展，而不仅仅是过去的失误；对员工表示出信心，以积极的方式结束沟通。
图表5 管理者在绩效沟通中应采用的表达方式
正式的绩效考评面谈，还需要管理者对面谈内容进行记录。记录的内容需要点突出，充分准确，并需员工确认。记录的内容不仅面谈双方都能读懂，过后第三方也能读懂，以免未来发生劳动争议。
接下来，案例4中的人物仍是案例3中的方总和小罗。这次双方都做了有针对性的准备工作。方总拟订了面谈计划，准备了小罗的岗位说明书、业绩考核表、绩效记录等资料，并安排小罗准备自己上一绩效期的业绩记录、工作总结。让我们来看看这一次方总是如何成功地与小罗进行绩效考评面谈的。
案例4中，方总与小罗的绩效考评面谈同样遵循了GROW模型（见图表6）。
从案例4方总与小罗的沟通可以看出，绩效沟通其实是条双行道，是管理者和员工相互学习、加深了解、增进信任、共同进步的过程。成功有效的绩效沟通，必将促进组织和员工之间的双赢。
图表6 GROW模型在绩效考核评估阶段的应用
案例3
失败的绩效考核面谈
人物：方总 某集团公司总经理助理兼人力资源部部长
小罗 人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核、薪酬管理等工作
根据公司绩效考核制度的规定，方总需要与小朱进行绩效考评面谈，来对小罗上一绩效期的工作进行总结。
方总刚刚出差回来，离公司规定的考核截止日期没有几天了，于是，他匆匆把小罗叫来做考评面谈。
方总（打电话）：喂，小罗吗？现在在哪里？请到我办公室来一下。
小罗（匆匆赶来）：什么事情？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和相关部门进行沟通。
方总：那个事情先别着急，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？
小罗：考核嘛！我做的事情您反正知道，您看着办吧，别让我们吃亏就好。
方总：你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上半年的工作谈一下吧。
小罗（瞪眼）：我不是已经把工作总结交给您了吗？
方总（惊讶）：是吗？我怎么没找到，我找找看。（寻找，终于找到）哦，你的这个工作总结写得比较简单，你还是讲讲吧。
小罗：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从黄总手中接过工作总结，开始讲）在领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，您自己看吧。至于关键行为(KBI)指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。接下来我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。（作无辜状）唉，黄总，反正我的工作您也是知道的，我也不多说了。
方总：小罗，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去生产部开会的时候，林总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，生产部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？
小罗（作气愤状）：那个事情我也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这您也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不再犯这样的错误了。
方总（点头）：反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？（语气加重）
小罗：最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度。有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也没有办法。
方总：这个我知道，但我记得我好像和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告。但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我也了解到，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在KBI的这一项就得给你扣分！（作发火状）
小罗：您要这样说我也没有办法，您是领导嘛。
方总：小罗啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是接下来你有没有明确的改进计划。
小罗：您要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？（这时，电话铃响）
方总：我们先谈到这吧，反正我们也谈得差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这的绩效奖金肯定要受影响了！
小罗：随您便吧。（摔门走了出去，边走边说，自言自语）方总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，真官僚！
案例4
成功的绩效考核面谈
人物：方总 某集团公司总经理助理兼人力资源部部长
小罗 人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核薪酬管理等工作
方总（打电话）：小罗吗？根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们准备进行绩效面谈。你的工作总结我看过了，我们明天上午需要进行绩效考核面谈，明天上午9点在小会议室可以吗？
小罗：好的，我会准备好的。
（第二天是个周三，上午九点，罗带着准备整理好的相关资料走进小会议室）
方总：小罗你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的绩效记录我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的工作有一个客观的评价。当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下一绩效期的工作。我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的。我希望我们的面谈不要偏离了这个方向。
小罗：好的，方总，我明白您的意思。正好我对接下来的工作有些想法，希望借此机会和您沟通沟通，听听您的建议。
方总（微笑）：太好了，我们开始吧！你先谈谈你上半年的工作情况吧。
小罗（拿起工作总结）：那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作。
（罗用了5分钟时间汇报完了自己的工作）
方总：上半年你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错，培训计划能按时发到各部门，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我很满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作中继续发扬，把这些工作做得更好。
有一个问题需要同沟通一下，是关于绩效考核数据的汇总。最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。这是你负责的工作，我想听听你的想法。
小罗：这确实是个困扰我的问题，我注意到绩效薪酬专员Excel使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。
方总：很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的。你打算如何对她进行培训呢？
小罗：财务部门的Excel用得不错，我将联系财务部门让他们对该绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能。
方总：我同意。这样，我们就对以上问题达成了一致，我也都做了记录，你把这项工作列入你的绩效改进计划表好吗？上半年你的工作总体来说成绩是主要的，下半年你应该细化一下你的工作任务目标，加强和其他部门的沟通。我希望看到你在下半年工作中的改进和提升。
小罗：我这边还有些工作想法，我想在讨论下半年工作计划时再详细确定。
方总：好的。小罗，作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法。
小罗：方总，我很感谢您对我的一贯支持。我有两个建议，请您参考一下：第一，因为您参加公司高层·决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请给我及时明确一下；第二，我也知道您比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望您多给予这方面协调。
方总：十分感谢你的建议。你提的这两个问题很重要，我会在今后的工作中注意这两方面的改进。
小罗：那我感激不尽了。
方总：时间关系，我们今天就谈到这里。下半年你的绩效合约，本周五能否交我？
小罗：好的，我周五中午以前将连同绩效改进计划一起发给您。
方总（微笑）：谢谢你的合作！
小罗（微笑）：我回办公室了。
标签：李巍论文; 绩效考核制度论文; 绩效沟通论文; 绩效改进计划论文; 绩效考核管理论文; 绩效反馈论文; 绩效考核系统论文; 绩效目标论文; 工作绩效论文; 沟通管理论文; 绩效面谈论文; 绩效奖金论文; 团队沟通论文; 管理者角色论文;