专业化与差异化：中小银行竞争策略，本文主要内容关键词为：化与论文,差异化论文,策略论文,竞争论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
金融业全面开放后，我国商业银行之间的竞争，无论是深度还是广度都将进一步提高。几家经过重组改造并上市的大型国有控股商业银行正凭借广阔的网点布局、巨大的客户资源、领先的综合经营、有力的政策支持等优势不断巩固其原有市场地位，并向全能型银行发展。主要外资银行在转制为法人银行后，一方面将加快网点扩张步伐，提高对国内经济中心城市覆盖程度，弥补此前网点布局方面的缺陷；另一方面将依托母行在产品创新、科技支撑、综合经营平台等方面的优势加快在中高端客户市场的业务竞争。
与上述两大银行集团较突出的竞争优势相比，中小股份制银行整体来看竞争优势并不明显：网点与客户资源无法与国有银行相比，创新与科技支撑无法同外资银行相比，而综合经营步伐更是落后于前两者，原有的体制机制及效率方面的领先优势正逐步缩小。面对金融全面开放后这种日趋严峻的竞争态势，中小股份制银行正根据自身的特点加紧调整竞争策略，重点通过提高竞争的专业化与差异化水平来培育品牌与特色，提高竞争的层次，从而在与国有大银行及外资银行的竞争中保持一定的优势。
策略一：专业化竞争
国内商业银行目前的产品和服务高度雷同，尽管存在不同的品牌或名称，但具体到某项产品或服务，并无本质上的不同。同时，近年来各银行的创新也主要以引进、消化、再创新为主，原创性创新较少。在此背景下，哪家银行的专业化水平高，能够把同样的产品和服务做得更精细、更到位，服务更有效率，哪家银行就更容易赢得客户和市场的青睐。因此，可以预见，在当前中国银行业以同质化竞争为主的阶段，专业化将是银行获得竞争优势的主要手段。中小股份制银行作为中国金融市场化改革的产物，对于市场竞争的这种专业化发展趋势有敏锐的嗅觉，正采取各种措施，越来越多地依靠提高服务的专业化水平进行竞争。
一是加快事业部体制建设步伐。事业部制已经被国际先进银行实践证明是提高银行经营的专业化、集约化水平的有效组织方式。为此，中小股份制银行近年来纷纷仿效外资银行，对原有的条线管理方式进行改革，成立公司业务、零售业务等事业部，将其从纯粹的管理中心转变为相对独立的利润中心，并按客户或业务建立专业化服务队伍，提高总行条线在垂直管理、产品开发、服务客户等方面的专业能力。
二是对产品进行重新组合与包装。各银行在进行事业部体制改革的同时，对原有的各类产品与服务进行重新组合和包装，充分挖掘客户价值链的各个环节，从为客户提供较单一的产品延伸到客户生产、经营、管理的各个领域，挖掘创造客户的多元化金融需求，使银行与客户之间结成更加密切的业务关系，进而提高客户对银行的综合贡献度。
三是实施专业化营销与管理。依托于事业部体制下的专业化分工和专业化产品组合，中小股份制银行实施专业化营销和管理就有了坚实的基础，在此基础上通过优化流程，将前台的营销与中台的风险控制、后台的运营支撑在专业化运作中得到紧密衔接，紧紧围绕客户需求来进行运转，向真正的“流程银行”转变。
通过提高专业化水平，中小股份制银行能够在一些传统的业务领域形成自己的专长，在这些领域为客户提供更加高效便捷的服务，使客户面对同样的产品和服务却能获得不同的感受和效果，进而增强了银行的市场竞争力。
策略二：差异化竞争
在产品和服务高度雷同的背景下，实施专业化竞争是银行获得竞争优势的主要手段。同时，随着市场规模的不断扩大和金融消费者的潜在需求不断得到挖掘，提高银行竞争的差异化水平、开创竞争的“蓝海”仍然有较大空间。随着外资银行的全面进入，预计竞争的这种差异化趋势将更加明显。当然，专业化与差异化并不相互排斥，专业化程度的不断提高就会形成某一领域的差异化优势，而差异化达到一定程度就是某一领域的专长。因此，目前国内银行一方面不断提高金融服务的专业化水平，以专业化促进差异化；另一方面也通过加强客户行为分析、实施市场细分等各种手段来拓展新的市场空间，努力获得差异化竞争优势。中小股份制银行从自身的规模和实力出发，更注重通过提高差异化水平来与国有大银行和外资银行进行错位竞争。综合来看，中小股份制银行实施差异化竞争的主要思路和措施有以下几点：
首先是产品和服务创新。进行产品和服务创新并不一定是完全的自主创新，但却能够在一定情况下或一定时期内形成差异化竞争优势。目前，中小股份制银行实施产品和服务创新的主要途径包括：一是率先获得开办某些新型业务的资格并推出新产品。这些新型业务可能是国际上早已成熟的业务，但在国内却属于较新的业务，如果能率先获得这些新型业务资格，就可以率先推出新产品，在一定时间内可以形成相对于其他竞争者的差异化优势，如代客境外理财业务(ODII)，目前仅有10家中资银行获得该资格；二是对原有的产品和服务进行完善或变形，形成一些基于原产品上的新品种。这些新产品可能更多地是对原有服务方式或条件的变更。如果这些变更能够弥补原有产品的缺陷或能为客户带来更多便利和收益，就有可能塑造银行的差异化形象。典型的如深圳发展银行推出的个人房贷新产品“双周供”，该产品只是对原有的还款周期进行了更改，由于可以加快还款速度，为客户节省贷款利息，因此一经推出就受到客户欢迎，提高了深发展在个贷市场上的竞争力。
其次是客户定位差异化。客户定位差异化主要是指通过市场细分，将自己的服务对象集中于某一类或几类客户身上，达到错位竞争的目的。客户定位差异化并不是指银行只为某类客户提供服务，而是指银行集中有限的资源重点为这些目标客户提供更多符合其特定需求的服务，从而达到差异化竞争的目的。目前国内银行在客户定位方面大多没有明确的目标或规划，大都根据所谓的“二八定律”把中高端客户作为竞争的主要目标。随着以服务高端客户为主要目标的外资银行在国内全面开展各项业务，中高端客户市场的竞争将更加激烈。在这种背景下，加强市场细分，实现客户定位的差异化就显得更加重要。目前部分中型银行，如光大银行，把目标市场最终确定为中端市场，目标是成为中端市场的领导者，并推出了一系列符合中端客户特点的产品与服务。浙商银行则提出以浙商作为重点服务对象，并在设置分支机构时沿着浙商的投资路径进行布局。
第三是挖掘客户新需求。挖掘客户新需求，主要是通过客户行为的深入分析，在满足客户一般金融需求的同时，发现客户的潜在需求，并通过提供相应的产品和服务，将客户的潜在需求转化为现实需求，从而能比竞争者提供更多有效的服务，达到差异化竞争目的。这方面的一个典型案例是兴业银行的小金融机构服务。目前许多大中型银行与城市商业银行、信用社等小金融机构之间都有业务合作和往来，但主要以资金存放、拆借、票据转贴现等传统业务为主。兴业银行则发现，除了上述业务领域之外，许多小金融机构在经营管理、技术系统、产品种类等方面存在不足。为此，兴业银行提出利用自身在管理、技术、产品等方面的优势为小金融机构提供支持，把兴业银行打造为“小金融机构服务供应商”。针对小金融机构难以进行大规模科技投入导致系统落后的问题，兴业银行推出了技术管理输出服务。目前，兴业银行已经与东营市商业银行签订协议，以自身核心业务系统为原型，为后者量身定制核心业务系统，开创了国内银行向同业输出核心业务技术管理的先例。
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