中国企业八大病症剖析，本文主要内容关键词为：中国企业论文,病症论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对中国企业而言，2002年是值得回顾的一年：中国加入WTO； 作为市场化代表性行业的中国家电业，高层震荡，品牌格局和业态变迁互为交织；深圳的国企出售股权，外资全面进入包括自来水、电力等自然垄断行业；汽车消费成为新的亮点……在新的竞争形势下，一些原本若隐若现的矛盾迅速暴露出致命伤。竞争力，核心竞争力搅动着众多企业敏感而脆弱的神经。
以笔者之见，迄今为止中国企业的成功，大多数可归结为机会主义的成功，虽然我们听到了太多的关于个人因素决定企业成功的神话。机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的——前者是暂时和偶然的成功，后者是必然的而且会持续地成功。企业所追求的应该是企业家精神和企业家方法并举的综合素质，只有具备了这种素质，才可能将对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，在大家面临同样的机会时赢得机会。尤其在全球化背景下，这是一种不容回避的趋势。
以下对于中国企业八大病症的剖析即是出于这方面的思考。
一、产权残缺遏制企业家创新意志
由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。
所谓产权残缺，是指资源的控制权、处分权和收益权分属于不同的个体，参与经济行为的任何成员都只拥有其中一部分权益。从经济学的角度看，产权在不同的约束条件下其效率是不同的。当资产的所有者属于由多数人组成的集体或组织，如果没有足够的文化道德认同和相应的制度和机制保障，资本的增值欲望和创新冲动将得不到体现。
中国多数传统企业处于一种产权残缺状态，由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。如果不能有效解决产权残缺的问题，我们将难以在企业家创新这个层面与国际企业比肩。
二、定位模糊影响企业资源使用的有效性
为什么我们的企业创造不出自己的特点，有什么因素限制了他们的创造力？他们崇尚的更多的是冒险而不是管理理性。
定位是企业朝健康理性的方向发展所必须具备的基本策略。定位所要解决的问题是如何利用自身的资源营造不同于其他企业或品牌的优势，实现差异化经营。定位策略要求企业把重点放在研究自身和研究市场（即消费者）上，而不是单纯地研究竞争对手，竞争对手只能作为研究自身和市场的一种参照物。定位策略要求企业认识到，取胜竞争对手不是终极目的，企业的目标是让自己健康地发展壮大。对消费需求的理解是定位策略的基础，因为定位所解决的根本问题就是在企业资源和消费需求之间找到一种最便捷、最经济有效的途径。
可以说，我们的大多数企业都还处于以产品的一般性功能满足消费者需求这个定位层面，对于消费者潜在的需求缺乏了解。在与消费者的交流方式上，更多的是一些枯燥的技术用语和因夸张而模糊的定位语言，缺乏市场细分所必需的生动细节。我们可以具体地描述一下某个企业的特点和它所具备的核心竞争能力吗？你会发现这其实很难。譬如那么多的家电企业，它们似乎都在媒体和大众舆论中流传着同样的创业史、大同小异的经营理念，甚至总是在同样的阶段感受着几乎没有什么区别的痛苦：体制、混乱的销售渠道、过度投资、失败的多元化、价格战、外资压力等等。为什么我们的企业创造不出自己的特点，有什么因素限制了他们的创造力？或许，一个原因是企业基于发展之初的历史机遇无暇考虑自身的定位，而这个阶段所取得的成功经验如今则成了他们的包袱。另一个原因是企业经营者的素质成为企业依靠定位策略谋求未来发展的现实障碍。中国大多数第一代乃至第二代的企业家崇尚的更多的是冒险而不是管理理性。与此相反的，市场上日益回归的消费理性则将越来越多地要求企业与之达成默契，因此，定位模糊影响企业资源使用的有效性，已经构成中国企业发展的现实瓶颈。
三、制度缺陷导致企业无法实施有效管理
中庸、求和的传统文化成为现代企业制度实施的障碍；胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，而牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。
现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本规则。
中国企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。与中国传统的人文精神相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法，加之中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险性高于理性，所以在这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气。“企业家”们所表现出的粗犷与果敢，武断与坚毅，同现代企业所要求的集约化与程序化存在着本质的矛盾。
中国企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。
四、缺乏个性的企业文化致使企业缺乏凝聚力
文化是一种风格和一种气氛，它的语言可能是有形无声的，但是它让员工清晰地知道：自己的每一份工作因为与企业的发展相联系而有意义。
企业文化是企业员工对于共同目标的认同和基于这种认同所形成的习惯，包括思维习惯、制度习惯和行为习惯。企业文化的魅力就在于它的这种认同和习惯与员工的内在心理期望是吻合的，而这种吻合是以企业文化丰富的个性和内涵为基础的。企业文化不是口号和教条，而是以人为本的策略规划和行为把握。它是一种风格和一种气氛，它的语言可能是有形无声的，但是它让员工清晰地知道：自己的每一份工作因为与企业的发展相联系而有意义。以人为本的价值导向动机比实际导向动机更强、更广泛、更持久、更能够激发人的责任感、诚心和产生强大的组织凝聚力。
中国企业建立有效的企业文化的障碍，首先来源于很多企业把企业文化等同于企业领导者个人的文化。企业领导人对企业文化的作用，只有基于淡化个人影响而强化组织意志才具有着积极意义，或者说，企业领导人的意志只有融合于企业意志之中而不是强加于企业意志之上才有积极意义。所以，杰克·韦尔奇说：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人合作完成的。”对于许多中国企业领导人而言，他们缺少的恰恰是这样的合作态度和精神。杰克·韦尔奇的伟大之处正在于他成就了GE的文化，他通过推行“六个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，GE创造了扁平的、“无边界”的管理模式以及一种对人的热情关怀和非正式的、平等的交流风格。正因为如此，GE才表现出一个组织的成功。
五、信息失真导致相机决策能力低下
对企业而言，真正有价值的可能不在于战略管理的预见性，而在于对信息的判断和相机决策的速度，以及由此决定的战略调整进度。
信息，或者说有用的信息，是企业决策所需要的主要氧分，信息失真势必导致企业大脑“供氧不足”。现阶段的中国企业，对于信息的收集、甄别和管理工作还做得相当不充分，信息缺失和信息失真的现象普遍存在。主要原因一是长期以来企业凡事都依靠领导人做出最终判断的决策习惯导致对信息价值的忽视；二是缺乏对信息技术的投入和相应的队伍建设，企业在信息管理上缺少依靠；三是信息透明度低。此外，当前中国信息服务中介机构还不发达，混乱的信息来源和传播渠道增加了信息使用的成本，一些缺乏判断能力的企业在这个状况下选择了“逃避”。
信息是企业决策的基础，对信息的相机决策能力构成企业的战略规划能力。因此对企业而言，真正有价值的可能不在于战略管理的预见性，而在于对信息的判断和相机决策的速度，以及由此决定的战略调整进度。一些知名外企在中国的道路也并非一帆风顺，但是因为对信息的有效管理，他们会清楚地知道到底输在哪里，进而做出合理调整。中国企业基于信息基础的决策和战略规划还相当缺乏，在未来的竞争尤其是与国际企业的竞争中，这是十分危险的。
六、流程粗犷造成控制不力
流程设计绝对不应该是一个“在雾中行走”的过程，而需要回归基本的管理理性，朝着明确的目标前进。
流程设计的科学性关系企业工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。
流程设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期忽视流程设计有密切关系。流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。
流程设计绝对不应该是一个“在雾中行走”的过程，它需要回归基本的管理理性，朝着明确的目标前进，这是一个渐进的过程，需要完善每一个环节的每一个细节。一篇名为《雾中海尔》的文章说，海尔流程再造3年多以来，组织结构已被打破40次，重建了40次。在这样一个动荡的环境中，我们难以相信企业还有多少精力关注完善流程所需要的细节工作。海尔的问题在于为流程设计附加了太多的概念使命，而忽视了流程作为管理基础的本质作用，或许是海尔对于流程概念的营销化理解和运动化的行事方式，影响了其流程建设的连续性和稳定性。不解决这个问题，海尔未来的发展仍将面临许多不确定性。
七、传统的人事关系与复杂的利益纠葛破坏企业的创新机制
建立在竞争和淘汰机制下的稳定性，将使创新获得组织上的保证，其创新成本则会大大降低。
中国企业在人事关系上存在两种极端：一种情况是，员工特别是中高层管理者对企业的依存度极高，这一现象普遍存在于传统企业。这类企业的管理人员缺少合理流动，企业未能在一个较大的竞争环境中寻找一种有效的人力资源组合，而由此所集聚的复杂的人事关系与利益纠葛，使企业每一种可能的变革都会牵一发而动全身，严重干扰了企业创新机制的建立。另一种情况是，管理人员对企业缺乏忠诚和信赖，具有很大的流动性和短期性，这一现象较多出现在新兴企业。管理人员作为高级打工仔的“淘金”心态，使企业的决策规划缺乏连续性和稳定性，创新因为缺乏积累而成为不可能。
在国外，许多高层管理者在企业服务的年数都很长，他们一般对企业有很高的忠诚度、强烈的使命感和责任感，而这种稳定性是在竞争和淘汰机制下实现的。因此，创新的成本被大大降低，创新获得了组织上的保证。
八、单一交流模式妨碍营销目标的实现
单一交流模式将不仅妨碍营销目标的实现，还可能引发事关企业未来利益的诚信危机。
对内缺乏以人为本的人文关怀，对外缺乏市场细分，这使企业的交流模式和途径变得极为单一，企业与员工，消费者的交流都是在信息不对称的背景下进行的。在这个阶段，员工和消费者因为缺乏资讯渠道而处于被动接受地位，企业为交流所付出的成本有限，但随着资讯网络的扩张，企业在信息不对称前提下的传统交流方式，可能因为交流对象素质的提高而不断增加成本。单一交流模式将不仅妨碍营销目标的实现，还可能引发事关企业未来利益的诚信危机。
综上所述，中国企业面临的现实问题是多方面的，提高中国企业的整体竞争力，仅专注于企业内因或外因中一个方面的改革是不够的。在全球化的背景下，每一个企业都面临巨大的时间压力，打造具备世界性竞争力的产品和品牌，对每一个中国企业而言还都任重而道远。