“十五”期间中国百货业的调整与创新，本文主要内容关键词为：百货业论文,中国论文,十五论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、目前国内百货业现状：利润率和市场占有率下降
在过去10年中，中国零售业保持了年均9.7％的增长速度，2000年更高达25.6％，创近年新高。但在整个零售行业中，百货业经营形势却不容乐观。自1995年以来，百货行业经营不甚景气，关门歇业者不断，经营状态大不如前。从利润增长看，1999年全国286家大商场利润同比下降16.93％；从市场份额上看，从1993年的37.5％下降到1998年的20.8％；从销售额增长速度看，1999年中国零售业50强增长最慢的10家企业中，有9家是大型百货店，均为负增长；2000年全国零售企业50强的企业中，销售增长幅度超过50％的有5家，全部是超市公司，而负增长的10家零售企业中，有9家是百货公司，北京王府井百货股份公司高居“榜首”，为-28.2％，北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、沈阳商业大厦等紧随其后，增长率均为负数。①
二、百货业现状分析：兼评目前的流行观点
（一）从业态生命周期角度看中国百货业的现状：是否会被其他业态代替？
对百货业效益和市场占有率江河日下的局面，有人认为是生命周期使然。真的是业态生命周期决定了百货业今不如昔的局面吗？
诚然，从业态发展规律来讲，是存在导入期、成长期、成熟期与衰退期的。且百货业经过100多年的发展已经进入了成熟期，但成熟期并不是亏损和市场占有率下降的同义词。百货业虽然在市场份额上让位于大卖场。但就两种业态的本质看，百货业与大卖场是两股道上跑的车，百货零售业和连锁超市不应放在一起较量销售额的高下，它们应当各自拥有自己的龙头。
也就是说，百货业与其他业态既存在竞争，更存在互补。百货业所经营的范围是其他业态无法代替的。超市主要经营日常生活用品以及食品，它的特点是网点多、商品标准化程度高、经营管理规范化、比较方便居民购买；而百货零售业经营商品的大类、品种比较齐全，能满足不同层次消费者的需求，适应了个性化的消费趋势。消费者购买科技含量高、智能化程度高、贵重商品还是会首选百货零售商店。综合消费和消费升级给百货业带来了更多的市场空间。可以预见，在今后相当一段时间内，百货零售业将与超市、大卖场等业态长期共存于消费市场。
（二）从加入WTO角度看中国百货业的现状：是否不堪一击？ 加入WTO后，中国将在3年内逐步取消对外资商业企业在地域、数量、股权比例和经营方式等方面的限制。从单店到连锁、从中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，外资零售业在中国的“地盘”将不断扩大。目前，世界50家最大的零售企业中已有70％在中国
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① 李颖：《中国零售业的革命》，《南风窗》2001年1月1日。
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“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。有许多学者认为，中国百货业在外资连锁经营面前将不堪一击。
事实上，外资百货业并未对中国百货业产生足够的威胁。虽然外资百货业相对于中国百货业来说可谓经验丰富，历史久远，但是其自身的经营状况也不比中国百货业乐观。目前全球零售业态市场份额的排序依次是：超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（do it yourself）、仓储式购物中心；而按销售利润率高低的排序则依次是：大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是最低的，做得最好的，也不过是2％到5％。世界零售业50强中，超市和大型连锁超市已经占据绝对主导地位，其销售额占到50强销售总额的35％，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40％，而百货店的销售额只占14％①。可以说，生命周期对百货行业的影响并不仅仅局限在中国，世界各国的百货行业面临的挑战都很严峻。
从外资进入的情况看，国外零售业大多以超级市场、便利店、仓储式超市等新型业态形式进入中国，而对百货行业的进入则较少。尽管中国零售业的对外开放和外资的进入，将加剧中国零售业的市场竞争，导致国内一批缺乏竞争力的零售企业淘汰出局。但是应该看到，即使外资不进入，随着百货行业走向成熟，那些缺乏竞争力的百货企业也是很难生存的。
（三）从数量与规模角度看中国百货业现状：多了还是少了？
从1996年开始，北京、上海、广州等一些大都市，曾发生过一场广泛的媒体争论，中心议题是“百货商店多了还是少了？”这场争论的背景是：上世纪30年代中期中国百货业进入快速发展期，其销售额占社会消费品零售总额的60％—70％，百货商店几乎是开一家火一家。但进入90年代以后，百货业的市场份额不断下降，似乎已是风光不再了。
百货业市场份额的下降，很多人认为百货店数量太多了。有人曾对比北京、巴黎、东京等百货商店的数量与城市人口数量之比，认为北京市大型商场已经发展到了160家，营业面积已是纽约、巴黎的8倍，而北京城镇居民的消费能力仅仅是它们的15％左右。有人引用50万人口需要1个百货商店的经典数字，来论证中国百货商店亏损的重要原因是百货商店太多。还有学者认为我国百货店面积还是太小了，或商品档次太高了？以及建设区域太集中了等等。
但奇怪的是，在每一种说法的对面，都有与之相悖的事实。说百货店数量太多分流顾客，摊薄利润，可即使在平均利润率只有1％的今天，上海的六百、汇联、天山、浦东等商场利润率还高达5％—6％②；说百货商店规模太小了，但“大而全”的仟村百货、华南百货、武汉长江百货却倒闭了；说百货店档次太高了，但以高档著称的上海东方商厦、美美百货至今仍生意兴隆；说百货大店建设区域太集中了，可2000年上海百货业24强名单中，零售商业集中的南京路作为百货业“老大”的地位仍然不可动摇，市百一店、新世界城、华联商厦仍然位居百货业前五位；上海徐家汇地区至少8家大百货“挤”在一个商圈里，但该商圈内的六百、太平洋徐汇店、汇金百货等零售额的增长仍然十分可观，2000年分别达到了9.44％、9.71％和63.47％③。
由此可见，百货业的多少、规模的大小并不是目前百货业行业亏损的主要原因。在同样的环境下，百货业的盈亏更多地是由小环境——企业内部经营管理上的差异造成的。
三、中国百货业如何走出困境：调整与创新
目前，百货业面临的大环境可以用五个“分流”来概括：商品分流使百货业经营特色消失
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① 李颖：《中国零售业的革命》，《南风窗》2001年1月1日。
② 夏耘：《中国传统百货业为迎接连锁商业挑战而加快向现代百货业转变的步伐》，《上海经济报》2001年5月17日。
③ 李浩明、王鹰：《上海百货业总体面临调整期》，《文汇报》2001年3月20日。
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集客能力削弱；消费分流使百货业的竞争对手扩大到整个第三产业；客源分流使百货业的市场容量缩小；业态分流使传统百货业的生存空间越来越小；货币分流使消费者的货币有了更多的投向。百货业的生存环境更加严峻，上海百货业的平均利润率仅为2.7％①。
适应居民消费行为、消费结构和消费方式的变化，从管理上入手，调整经营理念、经营方式、推陈出新，形成企业的核心竞争力，是目前我国百货行业走出困境的必然选择。
（一）调整规模：连锁与兼并
1.规模扩张手段之一——连锁。由于单店规模的局限性，我国零售业的企业规模和行业集中度较低。在欧美发达国家前三大零售企业占国内社会商品销售份额50％以上，而我国这一比重不到10％。因此，百货公司必须通过连锁，在规模上和管理上取得扩张与重生。
虽然有关百货连锁经营的失败案例不时给连锁扩张敲响警钟，但从近几年国内百货业连锁经营的情况来看，偶然的失败不会妨碍、也不会改变大型百货商场走向连锁的趋势。王府井百货商店投资数千万元却黯然失利南通，但在广州、武汉、成都开办的3家连锁店却全部实现赢利。连锁可以克服传统百货业单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，真正形成规模优势。单体店向多体店发展，有助于百货业多年成功经营所形成的独特的品牌优势、服务优势、营销优势迅速在多个城市的传播，获得促销、分销的规模效应，提升了企业的品牌效应。上海华联商厦股份有限公司推出了“百货连锁”的营销理念，去年销售规模超过42亿元，位居全国第二。
需要指出的是，百货行业的连锁概念有别于各种综合超市和仓储超市的连锁方式。因为百货业态的特点是流行、时尚，满足消费者的个性化需求，它所经营的商品必须突出流行性，变化频率较快，而且由于不同区域的文化和市场特点不尽相同，因此，在超市经营中的商品集中采购、集中配送的连锁方式对百货业未必适用。应根据百货业态的特点，探索百货行业连锁的经营管理模式。百货店的连锁经营至少应保持各分店一定程度的商品采购自由度。
2.规模扩张手段之二——兼并与联合。为了增强百货业的竞争实力，还应通过联合、兼并等方式扩大企业规模，盘活企业资产存量，联合起来组成百货企业集团，走集团化经营之路，通过资产重组、并购实现资源共享，提高运行效率，降低经营成本，实现资产保值增值。对中小型零售企业，应以资产为纽带进行经营体系的重组，使原来独立经营、互相不联系的门店组成偏重某类商品经营的连锁企业，实现经营和组织的规模化，增强竞争实力。而大型百货企业之间的联合则可以实现优势互补。2000年4月，因经商有道名声鹊起的北京翠微集团收编当代商城，输出管理，实现了翠微集团管理优势与当代商城的位置优势、商誉优势的互补。
（二）调整市场定位：突出个性
中国百货公司由于受经营商品品种的限制，雷同化现象普遍存在。随着居民收入的增加，其消费心理、消费方式、消费结构、消费水准也会随着社会的发展和时尚的变迁而不断变化，消费需求多样化、个性化、短暂化的现象将成为一种不可阻挡的态势。“千店一面”无法吸引消费者，必须针对不同消费对象，制定不同营销策略和服务策略，把“大众消费”与“特定目标消费”、“白领消费”与“蓝领消费”、“享受式消费”与“自助式消费”区分开来，对自身做一个准确的定位，以保证既能真正让消费者成为企业营销活动的中心，又可以避免同地域、同档次、同类型的零售企业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
（三）调整经营理念
1.淘汰“品种齐全、薄利多销”的经营观念，百货业在我国的商品零售业曾经一枝独秀，二
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① 蒋伟：《调整时下上海百货的主旋律》，《上海百货》2000年2月1日。
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者之间一度几乎可以划上等号。“品种齐全、薄利多销”一直是百货企业普遍奉行的不变法则。但是与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的“品种齐全”、“薄利多销”已毫无优势可言。可以说，超市已在一定程度上将百货业的经营理念据为己有，使得这两种业态的界限变得十分模糊。因此，国内百货业应该重新审视自己，找出自己与其他业态的差异，“远离竞争者”，摈弃传统的经营理念，确定适应新的竞争格局的经营理念。
2.树立百货业引领时尚的经营理念。百货业是城市生活的橱窗，本身具有展示功能。这种展示有别于超市，如果说超市展示的仅仅是商品本身的话，那么百货公司所展示的则是现代“生活方式”。百货店所传达的是一种时尚的感觉，让人们享用、欣赏和品位流行与时尚，而这正是百货与其他零售业态的差异所在。日本松屋百货公司就根据百货业的特点树立起自身的经营理念，即高品位、时常挑战新事物、国际性的商品和环境、对新都市生活有专业性的反应，公司强调三大特色：向顾客建议新的生活样式；优秀的商品性能与合理的价格；让人们了解并享受新生活方式。在我国目前的收入和消费水平下，双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货公司（到超市则是直接购物）。因此，国内百货公司有必要借鉴国外经验，摈弃已经失效的“品种齐全、薄利多销”的经营理念，确立“引领时尚”的经营理念。
（四）调整经营战略
1.中型百货店应向专业店、主题店方向发展。中型百货卖时装卖不过大百货，卖生活用品卖不过连锁超市，因此，中型百货商店应更多地把精力放在特色经营、错位经营上，朝专业化、主题店方向发展，从特色、品牌上下功夫。为了适应新兴的消费需求，中型百货店应与超市、大卖场经营的商品彻底“决裂”，从调整商品结构入手，缩小日用百货和中低档商品的经营比重，在压缩商品门类，做深商品品种方面做出新的业绩。
2.大型百货店应向购物中心方向拓展。从国外看，集购物、娱乐、休闲、美容、餐饮、旅游于一体的购物中心在欧美、日本等发达国家十分流行。购物中心是一组零售商店及有关的商业设施的群体组合。这些组成部分多处在一个单体建筑物中，商业经营面积必须在5万平方米以上，总营业面积大多在10—15万平方米；具有实力的1—3家主力店，主力店的面积不少于总购物面积1／4，专门店、时尚店、餐饮、娱乐等其他专业店不少于200家。国外大部分购物中心都是以百货店为主力店，这为我国百货业提供了一条发展思路。国内大型百货商场在硬件设施上丝毫不逊于国外商场，应该从引导生活潮流上做足“大而全”的文章。
（五）经营模式创新
目前大凡沿袭品种齐全模式的传统百货业，都已举步艰难。上世纪90年代末，一些跨国经营的大型百货公司（如八佰伴等）相继破产，说到底一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态理念。因此，传统百货业的最大敌人还是自身。
传统百货业正经历着有史以来的空前变革，国内不少大型百货商场纷纷参与其中。经过创新变革后的传统百货业已经显露出现代百货业的风采，经营持续好转，经济效益不断提高。如上海第一百货商店就把发展转向品牌经营和主题经营，把房产销售、汽车展销、旅游超市引入商场，把缺乏竞争的大家电请出店门。浦东第一八佰伴一楼大厅开设2000平方米的汽车卖场，王府井新东安市场建起了能容纳近3000人的影厅，西单文化广场建起了游泳池，新世界购物中心架起了攀岩墙。就这些服务本身而言可能并没有太多与众不同的地方，但是百货商店提供这些服务，却从中折射出传统百货业在激烈的市场竞争中进行经营创新的迫切性和重要性。