明责，察己，反思——谈校长管理能力的提升，本文主要内容关键词为：校长论文,能力论文,明责论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
实施校本管理的核心是校长。在学校内部，虽然有党组织、教代会、校务委员会对校长进行监督，但最重要的还是校长的“自治”。要管好一所学校，校长必须先管好自己，发挥自身在校本经营中的最大潜能，才能为教师、学生树立良好的榜样。常言道：“人贵有自知之明。”古人把人的自知称之为“贵”，说明人要自知是不容易的；把自知称之为“明”，说明能自知的人是充满智慧的。校长实施有效的“自治”，最重要的就是要做到有“自知之明”。 一、“明责”是落实管理的前提 我曾参与对一所学校领导班子的考核，其中教师对校长反映最多的是：“我们的校长像个教导主任。”在考核中我们了解到，教师的岗位安排、班级教学人员的搭配都是校长说了算，教研活动几乎都由校长亲自主持，校长还常为请假教师代课……我也曾听过某县实验小学一位副校长的“牢骚”：“名曰分管教学，实则闲人一个!”另有一位校长却说：“我把权力基本都交给手下，有人替我撑着，自己图个轻松。” 校长权责混乱，问题的根源在于缺乏“自知”。作为学校领导者、管理者，校长要有“自知”，必须“明责”，“责”不明则无所“治”。“明责”，就是要通过对校长角色的认识和把握，明确自身的责任，履行岗位的义务，并在角色认识和自我改造过程中逐渐提高自身素养。身为校长，首先要明确校长“是什么”，其次要明确“做什么”，而后才能确定该“怎么做”。国家教委于1991年就提出了校长“全面主持学校工作”的岗位要求：①领导和组织德育工作；②领导和组织教学工作；③领导和组织体育、卫生、美育、劳动教育工作及课外教育活动；④领导和组织总务工作；⑤配合党组织，支持和指导群众组织开展工作。5条内容不足400字，承载了校长的主要责任和能力要求。然而，从前面提到的几位校长身上，反映出的是“一把手”的不“明责”，进而引发角色的错位。 校长的“明责”，除了上文提到的“领导、组织、配合”，还要处理好学校内部各部门、各方面的关系，处理好学校与外部环境的关系。从内部来说，校长应统一班子成员及全校教职工的认识，协调各部门、各处室、各年段以及工会、共青团、少先队大队部等群团组织及其成员的关系，以形成合力，保证教育目标的实现。从外部来说，校长应调动和利用社会上对学校有利的各种积极因素，争取社会对学校的支持，处理好与上级教育行政主管部门和兄弟学校的关系；同时充分发挥家长委员会的作用，调动家长的助学积极性。尽管大多数校长此前可能是副职，或许之前还担任过中层岗位，但走上校长岗位就是一种责任的变化。有些校长仍然固守原先“配角”的“局部管理者”的身份，仍然以管理客体的姿态参与学校活动，就是对自己的不“明责”。如果校长“大权独揽”、搞“一言堂”，让手下成为“闲人一个”，或者不闻不问，做个“甩手掌柜”，都是不“明责”的表现。明确责任才是做好工作的前提，责任不明学校管理从何谈起？ 二、“察己”是有效管理的基础 校长的“自知之明”，不但要“明责”，还要“察己”。校长要全面了解自己的学识、能力、水平、性格、爱好等；要跳出自我，观照自身，不仅要熟知自己的优点，更要知道不足。这样，才能取长补短，不断提升自我逐步成长。有的校长，光听好话，不听劝解，最后在一片赞美声中迷失了自我，把学校管理得一塌糊涂。我熟识的一位校长此前接管了一所优质学校。虽然他有能力，有魄力，管理也尽心尽职，但他“察己”不足，个性很强，做事比较固执，难以接受不同意见。他对下属的要求是：“决策即使错了也要执行，执行后有问题再说。”这就常常导致管理层与执行层的不协调。接任校长三年后，学校的知名度和认可度下滑，教师、家长有意见，社会不认可。最后，他也只能被调整到别处。 当然，一个人要做到“察己”是不容易的，要不然怎么会有“一个人最大的敌人是自己”的说法呢？我以为，“察己”有两条重要的途径。一是对照自己的行为，克制自己的冲动，这是一种内力“察己”。譬如有一位校长是美术学科的带头人，由于专业的缘故，他自感对其他学科尤其语文、数学是外行。于是，他平时特别重视参与其他学科的教研活动，经常思考不同学科间的差异，学习不同学科的教学策略。渐渐地，他参加不同学科的听课、评课能做到不说外行话，并能以跳出美术专业局限的视野领导学校的教学工作，在教师中树立起较高的威信。确实，校长不可能全能，也难以做到“一日三省吾身”，但是经常对照、检点自己的不足是必要的，这样可以警醒自己，明确提升方向，调整自己的思路与行为。二是倾听不同声音、搜集反面意见，这是利用外力推动“察己”的有效途径。苏轼诗云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”学校管理涉及方方面面，作为“当局者”产生某些“迷”的状况也属正常，让“旁观者”帮助理“清”是一种风格，也是一种策略。 此外，客观审视学校也是校长“察己”的重要一环。当好校长，或者说管理好学校，校长必须熟悉学校的方方面面，不仅要熟识学校的基本情况，还要深谙学校的优势与不足、传统风貌、发展方向、领导班子的工作态度、教师的工作精神、学生的发展状况等。这样，对学校的全方位工作和情况了如指掌，校长才能实施有效管理。 三、“反思”是优化管理的关键 校长的“自知之明”，更需要经常性、及时性的反思，不断地反思才能更好地促进自“知”自“明”。校长在反思的过程中，有意识地、积极主动地对自己的履责行为进行回顾、分析、评价、总结，可以发现自己应对哪些要素实施管理，这些要素具有什么特点，采用的方法、策略是否有效，管理过程中遇到什么困难和障碍，应该怎样克服和解决等。通过及时调整，校长能够提高自我管理和学校管理的意识和能力，最终实现有效管理。 校长的反思必须立足于学校的管理实践。一位优秀的校长无论是面对成绩还是遇到挫折都会认真反思，形成对自身、学校和社会的正确认识，改变不恰当的管理模式和思维定式。比如，在当前课程改革背景下，要领导好学校的教育教学，校长就要反思自己是不是一个学习者，能否深刻领会新课改的“人本”思想、“以德为先”的实质和精髓；反思自己是不是一个合作者，能否与师生、与家长、与社区人员合作，充分利用各种教育资源；反思自己是不是一个研究者，能否研究教师，研究课堂，研究学生，研究学校文化；反思自己是不是一个服务者，能否帮助教师和学生提高各方面素质；反思自己是不是一个激励者，能否最大限度地促进教师和学生发展；反思自己是不是一个经营者，能否充分利用人、财、物、时空和智力资本，盘活资本存量，实现办学效益的最大化。 校长的反思还应有强烈的法规意识、敏锐的政治眼光和辩证的思维。现在有些问题在过去并不是问题，这所学校的问题可能在那所学校就不是问题。如果校长固守原有的眼光和不变的思维，也是不“自明”的表现。 反思应该贯穿于学校管理和校长成长的全过程，也就是要贯穿于校长履责的全过程。一次反思的结束意味着新的反思开始。校长只有不断反思自己的教育、管理实践，才能在思想上逐渐转变，日臻成熟；才能不断加强学习的自觉性，提高学习的针对性和实效性；才能积极稳妥地解决工作中的实际问题，不断提升实践的合理性；才能不断地积累经验，促进学校各项工作健康发展。