企业战略转移的理论探讨，本文主要内容关键词为：企业战略论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的成长是一个不断积蓄实力和不断适应外部环境变化的动态过程。以外部环境和自身条件的变化为背景，企业在成长过程中的某个时期可能对原来的发展方向、业务结构和经营的地域范围进行重大调整，实施战略转移。从目前的研究现状和中外企业成长过程中的经营实践来看，企业战略转移是一个值得重视的理论与实践问题。
一、战略转移的定义和特征
1.有关理论及观点
企业战略转移属于企业战略管理的理论范畴。美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其成名作《竞争战略》一书中，提出了分析产业竞争结构的一般框架，并且分别对处于零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的企业的战略选择进行了系统的分析。波特研究了在衰退产业中的企业可采取的四种基本战略（注：迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，第264页。），其中收割战略（实施有控制的撤退出资，从优势中获利）和迅速撤退战略（在衰退阶段中尽早清算投资）就是行业退出的战略选择。波特在新兴行业的战略选择这一部分内容中，对企业的进入时间、进入的策略性行动和对付竞争对手的问题进行了探讨。在产业向成熟转化的背景下，波特从战略高度讨论了一个企业必须如何准备调整其竞争重心使之与产业成熟期间时常变化的要求相适应。他指出，“战略重点的转移明显地要求组织结构和机制的变化予以支持”（注：迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，第242页。）。在该书的最后一章，波特专门对进入新业务领域的战略决策进行了研究，提出了通过内部发展、收购和连续三种进入方式。综观全书，波特教授的研究涉及到战略转移的有关概念，如退出、进入等，但并没有明确给出战略转移的定义，而他对行业退出、行业进入的论述都是在不同产业环境中分别进行的，没有作为一个连贯的战略行动来思考。
美国哥伦比亚大学教授威廉H·纽曼(WilliamH·Newman)等人合作编写的《企业战略》一书，侧重研究企业战略的选择、制定和实施等一系列问题。纽曼在该书中提出了战略重点的修改的概念（注：W.H.纽曼著，武鸿麟译：《企业战略》，第344页。），提出了利用内在增长或兼并来填补机遇空间的策略，提出了整体战略规划中的“应急措施”和重新修订的问题。这些内容都涉及到企业的战略转移。但这本著作也没有提出关于企业战略转移的定义。
中国社会科学院研究员康荣平、柯银斌在《企业多元化经营》一书中，将战略性行业转移作为企业多元化经营的一种战略目标，并进行了简要分析。作者指出：“当企业从事的现有行业处在衰退阶段，企业为了避免‘死亡’，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将‘生命线’建立在新行业领域中。”作者还通过两个案例来说明：“实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源经营新行业”。（注：康荣平、柯银斌著：《企业多元化经营》，第64页。）
从笔者掌握的资料来看，国内外理论界对企业战略转移的研究尚存在以下问题：一是没有给出明确的定义；二是仅仅把战略转移看作是企业从某个行业撤退，或进入另一行业的行动，未能全面概括企业战略转移的实际情况；三是研究人员从不同的切入点展开研究，没有把它作为一个专门的研究对象，缺乏系统性。因此，有必要在理论上进一步探讨。
2.企业战略转移的定义和特征
在企业战略的有关论著中，有两个近似的专业术语，一是战略调整，二是战略转移。从中文的含义来看，“转移是指改换位置，从一方移到另一方。由此引伸到转移阵地、转移方向和转移目标”。“调整是指改变原来的情况，使适应环境和要求，发挥更大的作用。”（注：分别见《现代汉语词典》第1519页，第1114页。）比较这两个概念，调整带有褒义，而转移则是中性名词；两者都有变化之意，但调整没有区别程度轻重、力度大小，而转移则是较大程度的改变。所以战略调整的涵义更宽泛，它可以涵盖战略转移，但又不能明确表明战略转移所导致的改变的程度。关于战略转移的具体描述，有战略重点转移、竞争重心转移、经营重心转移这几种说法。笔者认为，以经营重心这一名词能较准确地表明战略转移的涵义，因为它能表明通过战略转移前后，企业整体运作和资源分配上的重大改变。
根据企业战略转移的基本涵义和中文词义的辩析，笔者认为，企业战略转移是企业成长过程中某一时期所采取的重大战略行动。战略转移是基于长远发展的需要，对企业的发展方向、目标、经营领域或地域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益。
根据企业战略转移的定义及其作用，笔者认为它具有以下特征：
(1)重要性。战略转移并非一般意义上的新产品开发和市场拓展，它表明要对企业未来的发展方向、目标、运作模式以及资源分配进行重大调整。所以战略转移是直接关系到企业的兴衰成败的重大决策。
(2)时段性。战略转移不是一种经常性的行动，而是根据环境变化和自身条件，在企业长期发展过程中某一个时刻所采取的重大战略行动。战略转移完成后，企业将转入一个经营相对稳定的时期，使企业步入新的成长阶段。
(3)联动性。从企业管理的角度来看，战略转移将导致企业整体运作随之发生重大变化，包括组织结构、业务结构、资金分配、人力资源配置、研究与开发、生产、营销等方面都必须进行一系列相应的调整。战略转移将改变企业原来的运作和资源配置模式，而新的运作模式和资源分配又将支持战略转移的实施。
(4)风险性。战略转移是企业的新的尝试。在转移过程中，企业需要投入资源，将面对新的顾客、新的竞争对手、新的经营条件，要投入和运用资源以适应新的变化。因为未来结果存在不确定性，战略转移有可能失败，所以存在较大风险。
二、企业战略转移的动因
从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果。导致外部环境变化的因素包括顾客的需求、资源供应、竞争状况、科技发展、政策法规等等。环境变化对企业的影响大体上分为两类，一是威胁，即不利的影响；二是机遇，即有利的影响。概括起来，可从以下三个方面来分析战略转移的动因。
动因之一，环境变化带来的压力。如果企业所处的行业走向衰退，市场需求不断下降，企业生存发展的空间越来越小，这种压力往往迫使企业进行战略转移。例如，20世纪50年代末，西方国家禁烟运动不断兴起，烟草销售量下降，烟草公司同时还受到社会公众的批评和抑制。在这种背景下，美国烟草生产商菲利浦·莫里斯公司还为了保障公司的投资报酬率，实行了市场区域和经营领域的战略转移。该公司在积极拓展发展中国家香烟市场的同时，进入了需求稳定的啤酒市场和食品市场。莫里斯公司先后于1969年和1971年两次收购米勒啤酒公司的股份，使其成为全资子公司，并派出营销专家将米勒啤酒从行业第8位提升到第2位，成为公司的重要收益来源之一。
动因之二，环境变化带来的吸引力。这种吸引力主要表现在新兴产业或新的消费需求为企业提供了潜在的商业机会。技术创新、相对成本的变化，新的消费需求的出现是形成新兴产业的主要原因。如果企业高层管理者认为进入某个新兴产业可获得可观的投资利润率，就有可能作出战略转移的决策。例如，日本佳能公司的前身是1933年成立的精机光学研究所，1935年制造出日本产第一台35mm照相机。经过30年的努力，该公司成为世界著名的照相机生产和销售商，并在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。佳能公司曾研究开发同步计数器，虽然未获成功，但在此过程中却掌握了一定的电子技术。60年代末，佳能公司经过市场调查和分析，确认复印机有着巨大的潜在需求，于是果断进入这一领域。1972年，佳能推出小型复印机NPL-7，在全球复印机制造业引起轰动，畅销于国际市场。1992年，佳能公司的复印机占全公司销售额的30%，而传统照相机产品仅占15%，成功地实现了战略转移。
动因之三，充分利用剩余经营资源，谋求更大的发展。当企业发展到一定规模时，积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有剩余资源，在原有行业或市场区域中未能充分发挥其作用，而在选择的新行业中或新市场中能形成竞争优势并创造更多利润，那么就可能进行战略转移。例如，TCL集团的前身是惠阳地区电子工业公司。1985年，该公司与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。到1990年，TCL电话机产销量位居国内同行首位。TCL在全国树立了知名品牌，并拥有遍布全国50多个大中城市的销售网络。1992年，中小屏幕彩电已供过于求，竞争激烈，价格趋于下降，TCL集团经过广泛的市场调查，选择了大屏幕彩电为市场切入点。当时大屏幕彩电被外国产品垄断，价格高达上万元，但有的功能（如丽音）在国内市场用不上。TCL减少了一些市场上不需要并且费用较高的功能配置，大大降低了产品成本，为TCL大屏幕彩电形成价格优势创造了条件。该公司利用积累的品牌和销售网络资源，采取“有计划地市场推广策略”，向国内大城市推出TCL大屏幕彩电，一举获得成功。1994年，TCL集团生产彩电55万台，50%出口；1995年生产彩电86万台，其中出口45万台，销售额超过20亿元；1996年TCL彩电已位居我国彩电行业第三位。与此同时，TCL电话机仍保持国内同行第一位。TCL集团选准市场突破口，充分利用剩余资源，通过战略转移实现了公司的快速成长。
从中外企业战略转移的实例来看，其动因往往是多个方面的，如菲利浦·莫里斯公司是在生存压力下，利用其剩余资源（资金、营销人才等）来实现战略转移的。佳能公司是为了利用复印机行业的潜在市场，以剩余资源为支持来进行战略转移的。TCL集团的战略转移则是一个把握大屏幕彩电的市场机会，充分发挥品牌、销售网络优势的成功案例。这3家企业进行战略转移的共同特点是：正确选择未来发展方向和空间，注意资源积累，充分利用剩余资源。
三、企业战略转移的类型及分析
企业战略管理理论对行业性战略转移进行了针对性的研究，但实际上企业的战略转移还有其他类型。笔者分析了有关企业战略转移的案例，从经营战略层面将企业战略转移分为市场区域转移和经营领域（行业）转移两种类型。考虑到企业战略转移过程中的不同形态，每一种转移类型又可分为三种形式，见表1。
表1 企业战略转移的类型和形式
战略转移的类型 战略转移的形式
保留原市场，着重开发新市场
市场区域转移 逐步放弃原市场，着重开发新市场
迅速放弃原市场，集中力量开发新市场
保留原行业，着重拓展新行业
经营领域转移 逐步退出原行业，着重拓展新行业
迅速退出原行业，集中力量拓展新行业
1.市场区域转移战略的分析与案例
在经营领域不变的前提下，市场区域战略转移将对企业经营的地域范围进行重大调整，以谋求新的成长机会和发展空间。市场区域战略转移包括国内市场区域转移和国内外市场区域转移这两种形式。
我国地域辽阔、人口众多，社会经济正在稳步发展，是一个巨大的潜在市场。但与此同时，各地经济发展很不平衡。城市与农村、东南沿海地区与中西部地区之间的经济发展水平、人均收入和消费水平存在较大差异。这种现实背景为企业在国内不同区域进行战略转移提供了可能性。根据产品生命周期在不同市场区域的不同步性，企业产品在某个区域趋向饱和时，可通过市场区域转移在另一个区域获得新的市场机会。从企业管理的角度来看，在国内实施市场区域转移战略仍可利用原来的生产设备和制造工艺，不会遇到技术障碍。由于企业在新的市场区域面对的仍是过去熟悉的、具有相似需求的顾客群体，所以可参考过去的营销经验。但对于新的市场区域中的顾客来说，企业的产品和品牌却是陌生的，因此必须投入资金和人力进行广告宣传，建立销售网络和客户关系。此外，企业在信息收集、语言文字沟通方面没有困难，但不同区域的文化差异可能会对产品销售带来一定影响。
国内外市场区域的战略转移，包括企业经营重心从国内市场向国外市场转移，也包括从国外市场向国内市场转移。两种形式相比较，第一种属于跨国经营的战略行动，由于经营环境复杂多变，难度较大，一般而言，企业仍可利用原来的技术资源。企业在进入东道国市场和生产经营时将会遇到一系列障碍，其中主要包括：关税和非关税壁垒、政治风险、法律和法规的制约、财务障碍、社会文化障碍等。
世界知名企业大多数都是跨国经营的大型企业，其成长过程通常是从国内市场逐步向国际市场拓展，最终实现国际化经营甚至全球经营。有的跨国公司的国外销售收入远大于国内销售收入，如美国可口可乐、麦当劳和日本丰田汽车、松下电器、索尼公司等等。从企业成长的路径来看，当企业发展到一定规模、积蓄了较强实力时，就可能开始向国外市场进军，进行战略转移。国内企业中，海尔集团在20世纪90年代中期就开始实施国际化经营战略，明确提出市场国际化的“三个三分之一”的战略目标，即国内生产国内销售占总销售收入1/3，国内生产国外销售占1/3，国外生产国外销售占1/3。在国内家电行业中，1996年海尔电冰箱出口德国名列第一，海尔洗衣机出口日本第一，海尔空调出口欧共体第一。在对外直接投资方面，海尔集团分别在印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫建立合资企业，生产销售电冰箱、冷柜、空调器等家电产品。
从国外市场向国内市场转移的一个典型案例是康佳集团的市场区域战略转移。1993年以前，康佳的产品以出口为主，年出口最高比例时达97%。在此之前，康佳一直用美国、日本、欧洲等公司的品牌出口，只能赚3%的加工费，利润甚微，而且受制于人。随着深圳人力成本上升，这条路子越来越难。根据这个情况，康佳集团于1993年作出了市场区域战略转移的重大决策，大力拓展国内市场，创出自己的品牌。经过几年努力，康佳彩电在国内市场的占有率从1992年的0.89%，大幅上升到1997年的接近20%，位居全国第二位。康佳通过市场区域转移，将一个名不见经传的品牌提升到家喻户晓的著名品牌。1998年，由多家单位共同推出的“中国最有价值品牌”的研究结果，其中康佳被评为全国十大品牌之一，品牌价值高达63亿元。1998年，康佳集团再作出以自己的品牌开拓海外市场的战略决策，进军澳大利亚、俄罗斯、美国、印度、印尼等国，目标是在5年内达到内销外销各占50%。1999年，康佳彩电在澳大利亚的市场占有率已名列第三，紧跟索尼、松下之后。
2.经营领域转移战略的分析与案例
经营领域转移战略是指在市场区域不变的前提下，企业从某个行业向另一个行业的转移，很多企业因此而走向多元化经营。笔者认为，经营领域转移与多元化经营是两个有一定联系、但不相同的概念。战略转移侧重研究转变过程，多元化经营则主要研究两个以上行业的战略制定和运营。
行业性战略转移意味着企业将涉及一个新的业务领域，这将遇到规模经济、技术、资金和销售网络等市场进入障碍。任何一个障碍不克服，都将导致战略转移的失败。芬兰企业诺基亚在向彩电行业进行战略转移时，因为解决不了技术难题而无法达到预定目标，后来向移动通信行业转移则大获成功。要实现行业的战略转移，还要妥善处理原行业的业务。根据原行业的市场规模和结构吸引力，企业可选择“收割”战略或“逐步退出”或“迅速退出”策略（见表1）。此外，原行业退出与新行业进入的衔接，进入新行业的时机和节奏的掌握等等，都是战略转移中不可忽视的问题。
综合以上分析，经营领域的战略转移是一项难度和风险较大的重大战略行动，但转移成功将使企业获得新的成长机会和更大的发展空间。根据国内外企业多元化经营的实践经验，采用相关多元化战略，能发挥企业原有优势，成功率相对较高。若采取不相关多元化战略，则风险较大，但可能为企业带来一个崭新的发展领域。但是，不管采取哪种战略进入新的经营领域，都应做好准备，不可仓促行事。
广东格兰仕集团公司的前身是顺德桂洲羽绒制品厂，成立于1978年后，后改名为顺德桂洲畜产品集团公司，主要生产毛纺、羽绒制品，以出口为主。1988年组建为格兰仕企业（集团）公司。1993年，格兰仕产值超过1亿元，创汇2000万美元。1993年12月，经过市场调查和可行性论证，格兰仕公司决定向微波炉行业进军。通过与日本东芝公司技术合作，于1993年底推出了格兰仕微波炉。该公司通过电视台举办的“烹调”讲座和其他广告媒体，引导消费需求，并在全国各大中城市建立销售网络，从而迅速地打开了市场。与此同时，格兰仕严格控制产品质量，加快技术进步和新产品开发的步伐，以质优价廉的产品赢得了消费者的信赖。由于格兰仕迅速形成经济规模，产品成本大幅下降，于是根据市场竞争态势采取降价策略，以遏制潜在进入者和扩大自己的市场份额。1997年，格兰仕微波炉的市场占有率稳居国内市场第一位。2000年，格兰仕集团销售微波炉750万台，共有100多个规模型号的微波炉产品，成为世界上最大的微波炉生产基地。格兰仕在微波炉行业一枝独秀，压倒进口和一些合资品牌。如今，微波炉已成为公司的主导产品，不再生产羽绒服这种产品了。目前，格兰仕集团又在着手向空调行业进行战略转移。
四、企业经营重心转移程度的划分
如前所述，战略转移是指企业经营重心的改变。我们可将经营重心改变程度不大的状况定性描述为战术性调整，而改变程度大的描述为战略性转移。但如何把握这个尺度？理论上需要一个定量的标准。笔者认为，转移前后销售收入的变化可以较准确地反映经营重心的变化。
战略转移之后，企业原市场区域或原行业获得的销售收入设为S[,0]，从新市场区域或新行业获得的销售收入设为S[,1]，总销售收入设为S即S=S[,0]+S[,1]。将C(Center of gravity)定义为S[,1]占销售总收入的比重，即C=S[,1]/S。C可作为经营重心转移程度的度量指标，按四分法划分，不同程度的战略转移及战术性转移的判断标准见表2。
表2 企业经营重心转移程度的划分
转移程度C=S[,1]/S
转移程度的划分
C=100%完全战略转移
75%≤C＜100% 高度战略转移
50%≤C＜75%
中度战略转移
25%≤C＜50%
轻度战略转移
C＜25% 战术性调整
表2通过定量指标C将企业经营重心的转移划分为四种不同程度的战略性转移和战术性调整，有助于我们对转移程度的判断。例如，格兰仕集团原来生产羽绒服，后来转向微波炉行业，彻底退出羽绒服行业。由表2可判断格兰仕的这次战略转移为完全战略转移。又如江西凤凰光学仪器公司原来在国内销售照相机，实行市场区域战略转移后，1994年销售总收入为1.82亿元，出口创汇674万美元。按人民币与美元的兑换率1∶8.3计算，来自国际市场的收入为5594.2万元，占销售总收入的30.7%。由此可判断该公司当时的市场区域转移为轻度战略转移。
五、战略转移的决策分析过程
根据企业战略选择的基本理论，根据企业战略转移涉及的主要因素和分析过程的逻辑顺序，笔者列出企业战略转移决策过程的分析框架，见图1。
图1 战略转移的决策分析过程
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