战略引领企业管理与文化引领企业管理之比较，本文主要内容关键词为：企业管理论文,战略论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业经营与发展离不开管理，而企业管理需要遵循一条清晰的思维主线。最近有同事问我，究竟是先有文化还是先有战略，是文化服从战略还是战略服从文化，这是一个非常有趣的问题，也是困扰着很多管理者的问题。文化与战略孰先孰后、孰轻孰重，这需要我们来分析企业管理导向究竟是以战略为标准，还是以文化为标准。
首先我们来看看两种管理思想最本质的区别。
战略引领的企业管理是以战略目标的实现作为一切工作的前提，思考什么样的文化可以支撑战略目标的实现；而文化引领的企业管理则寻求在共同的价值取向指导下，应该选择何种战略、进入哪个领域，来实现企业的神圣使命。通常文化引领的企业管理有一个非常清晰的价值取向，即：哪些领域、哪些战略手段是我们宁肯牺牲利润也不会做的。
战略引领的企业管理与文化引领的企业管理两种管理模式没有好坏优劣之分，它是在企业创建与发展过程中逐步形成的思考方式，是企业得以发展的主线，是企业关键成功要素的重要组成部分。
那么，战略引领企业管理和文化引领企业管理有什么不同呢？
企业文化的核心包括企业的使命、愿景、核心价值观三个主要部分，并在核心价值观指导下产生了相关理念以及关键行为准则。我们对战略引领企业管理和文化引领企业管理所产生的企业文化核心——使命、愿景、核心价值观——进行对比。
使命解释了企业“为什么存在”、“为谁存在”的问题，是企业发展的终极目标，让企业的员工了解工作的意义，即解释了“我们为什么做现在这个工作”这样一个终极问题。德鲁克在《卓有成效的组织管理》一书中指出：“如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命，它就会很快地没落。”
战略引领下的企业管理由于以战略为先导，以战略目标的实现为目标，其使命描述更加强调在市场中的地位与经济价值，也更利于在企业中对使命进行管理，但由于使命为战略服务，在管理中往往更加重视规则的制定与执行，而忽视文化的共享作用，难以得到员工的广泛拥护与追随，同时，战略引领下的使命管理容易被盈利目标所迷惑而忘记了组织的使命。
文化引领下的企业管理是以文化作为管理的决策依据，其使命描述更宏大、更体现出社会效益，也更容易在员工中产生共鸣，进而统一思想，但由于使命比较宏大，对目标的制定就出现了难题。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。文化引领企业管理模式下的使命管理如果不转化为目标管理，则将会成为华而不实的泛文化。
企业愿景解释了“我们想创造什么”、“未来我们将成为什么”这个关于阶段目标的问题，是大家愿意看到的、愿意为之努力的，并通过努力可以一步步接近的远景目标，是组织肩负使命而趋向的未来图景。IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化，没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。
战略引领下的愿景管理是利用愿景对企业的战略目标进行了更加感性的描述，使每个员工能感觉到他们对组织蓝图实现所作的贡献，以期得到广大员工的拥护，但由于战略引领下的愿景管理对于刚性目标的过度关注，容易使愿景管理变成单纯的对于战略的解释，而失去文化管理的作用，因此在战略目标的实现过程中，科学地使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
文化引领下的愿景管理是依据共享愿景建立战略，由于愿景的产生来自于广大员工的共同期望，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就取代了规则而成为了决策的指南，组织战略目标也更能得到员工的认可，员工忠诚度也会有所提高。
福特公司二十世纪初的愿景是“让汽车大众化”，他对愿景的描述是：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。”从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。
而以下几个公司的愿景则表现出了明显的战略引领的风格，其描述理性而单纯，目标明确、可以实现且易于分解：
在2000年成为拥有1250亿美元的公司。（沃尔玛，1990年）
改变日本产品在世界上的劣质形象。（索尼，20世纪50年代初）
在民用飞机领域中成为举足轻重的企业，并把世界带入喷气式时代。（波音公司，1950年）
核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。价值观是组织履行使命、实现愿景的核心准则，是构成企业价值体系的关键。
相对于企业使命和企业愿景，战略引领与文化引领下的价值观管理并没有表现出非常明显的差异，但战略引领下的价值观管理更加关注其在战略实现中的作用，如创新、提高效率、团队协作等方面；而文化引领下的价值观管理则更加关注企业发展过程中的关键成功要素、管理经验与管理问题、期望的文化氛围等方面。
战略引领下的价值观管理最容易出现的误区是文化与战略的匹配性不足导致价值观被架空，如企业发展战略目标是市场最大化，为实现该目标，企业采取了一些不正当竞争的手段，但企业价值观又提出了“公平”的价值取向，于是价值观变成了空泛的口号，而无法实现文化管理的作用。最典型的例子就是三鹿，其战略决策与价值观“诚信”之间出现了不匹配，而企业决策层选择了以战略为主导，最终导致失败。
沙因所倡导的文化引领下的企业管理基于基本假设而存在，更加利于人心的统一，同时也容易被负面的基本假设所影响；而战略引领下的企业管理在刚性管理方面更加明显，更容易步调一致，但文化作为战略实现的重要手段而非决策思想，其凝聚力方面则弱于以文化为统领的管理模式。
文化引领下的企业管理解决了文化与战略不匹配的问题，由于战略制定建立在共同的价值取向上，战略实现过程中的决策也是以价值观为决策标准，企业战略与文化高度匹配，文化管理一方面统一了人的意识和信念，另一方面指导了企业管理的各个层面，如以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励（约束）人等，正如霍夫斯坦德所说：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果却是坚实的。”
沙因将企业文化划分为三个层次，由外及内依次为表象、表达的价值和基本假设。他认为，文化是深层次的，对文化的认识不能仅仅停留在表面现象，必须了解哪些起作用的文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。基本假设，即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化决定了特定文化环境中人们判断事物的标准、习惯了的方式，决定了企业中什么是可以接受的，什么是不可以接受的，属于企业文化的核心。
而战略管理的文化学派的最重要的观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，即价值观在整个战略管理过程中具有基础作用和指导作用。
可见，沙因所倡导的文化引领下的企业管理基于基本假设而存在，更加利于人心的统一，同时也容易被负面的基本假设所影响；而战略引领下的企业管理在刚性管理方面更加明显，更容易步调一致，但文化作为战略实现的重要手段而非决策思想，其凝聚力方面则弱于以文化为统领的管理模式。
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