创建中国式的平衡计分卡——访“综合考核法体系”创建人刘军胜先生，本文主要内容关键词为：创建人论文,体系论文,计分卡论文,刘军胜论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“综合考核法体系”是国家劳动和社会保障部劳动工资研究所专家刘军胜在借鉴吸收国内外先进绩效管理经验的基础上结合中国企业实际开发出来的，它在金川集团有限公司成功实施后，又陆续在国内一些企业得到推广和运用，反映十分强烈。本刊记者就此对刘军胜先生进行了专访。
《企业管理》：综合考核法体系是如何诞生的？
刘：综合考核法体系是以综合考核表为核心的全方位战略性绩效管理体系，它集组织战略目标体系、战略目标责任体系和战略目标测评体系三者于一身，是确保组织战略“落地”的有效管理工具。
它是在借鉴吸收平衡计分卡基本原理的基础上，通过改造中国企业传统绩效管理体系，提炼总结出来。它优越于平衡计分卡最明显的地方是它更符合中国企业的实际，它优越于中国传统企业最明显的地方是它在体系上更完整，在评价指标上更全面，在“传递”和落实战略方面思路更清晰、任务更明确、职责更彻底。
《企业管理》：构建综合考核法体系需要什么条件？
刘：综合考核法体系是一种现代绩效管理体系，谈综合考核法体系的构建条件实际上就是谈现代绩效管理体系的构建条件。
曾经有一个政府部门找到我，要我帮助它设计一套针对其下属十几个企事业单位的绩效管理体系。我经过初步诊断分析后提出，它目前不符合构建现代绩效管理体系。那么构建现代绩效管理体系需要具备什么条件呢？它大致包括管理主体、管理体制、管理机制三个方面内容。
就管理主体而言，它必须具有健全的权利主体、职业化的经营管理者队伍和高素质的员工队伍。
所谓健全的权利主体，就是说企业有且只有一个完全的股东会或董事会，如果在股东会或董事会外还有一个或一个以上的权力机构，就会导致权力机构要求的不一致，无法形成统一的战略目标。所谓完全的股东会或董事会，是指其具有完全的“三权”，不受其他外力的干预。完全的“三权”包括重大事项决策权、重要人事任免权、投资收益权等权利内容。
所谓职业化的经营管理者队伍，必须满足三个条件，包括：
第一，经营管理者必须具有先进的管理理念。在现代市场经营环境下从事生产经营活动，如果缺乏接受前沿管理理念的勇气和智慧，还老是传统计划经济那一套思维模式，是不可能抓好企业生产经营管理工作，也是不可能真正取得员工信任的，而这又是构建现代绩效管理体系的一个基本管理环境。
第二，经营管理者必须具有对企业高度负责的精神。我国国有企业经营者有三种人，第一种人是对上级主管部门负责，这种人完全围绕上级转，上级说什么，是什么：上级要什么，给什么。最后企业没有市场了，也找上级要，希望上级能利用行政权力给予帮助。第二种人完全对企业负责，这种人完全围绕市场转，根据市场制定战略，根据市场变化灵活采取经营策略，根据市场需要来安排企业内部的生产经营管理活动，根据市场行情来确定企业内部的劳动人事分配制度改革方向。即使是上级的要求，也要考虑是否符合市场原则和企业战略，否则不予考虑。第三种人是既对上级负责，又对企业负责。这种人力图从上级和市场中求得平衡，这符合中国人的中庸之道。这是很难做到的，即是短时间内做到了，或者说在他这一任期做到了，实际上他是在损害企业的长远发展或者下一任、下两任经营管理者经营管理基础上做到的，是一种短期行为，不是一个职业经理人的行为。难道市场和上级就不能统一吗？这同样是很难做到的，企业经营管理环境越来越复杂，战略变速越来越加快，要求的反应速度越来越快，这些都不是上级考虑的范围而只能是企业考虑的范围。因此作为一个职业化的经营管理者只能是第二种人，而不可能是第一种人或者第三种人。
第三，经营管理者必须扣守诚信。诚信包括两方面含义，既要对社会扣守诚信，又要对内部员工扣守诚信，两者缺一不可。只有对社会扣守诚信，才能赢得市场，也才能赢得员工的最终认可；只有对员工扣守诚信，才能赢得员工的衷心拥护，最终才能取信于客户。一个员工都不信任的经营管理者是不可能得到市场客户认可的。绩效管理最终是要与员工的切身利益挂钩的，经营管理者不能取信于员工，是不可能真正构建起符合现代绩效管理理念的绩效管理体系的。
所谓高素质的员工队伍，它包括员工能够接受先进理念、敬业爱岗、强烈的参与意识等三个条件。这里我着重强调一下强烈的参与意识，现代绩效管理是一个双向沟通的过程，沟通贯穿于绩效管理的整个过程，如果员上没有或者缺乏参与管理的意识，是不可能真正实现一个现代绩效管理体系的管理目标的。
就管理体制而言，企业要构建现代绩效管理体系需要具备目标体系清晰化、组织体系流程化、职责权限一致化三个条件。
所谓目标体系清晰化，包括组织整体目标清晰、各个职能部门目标清晰、各个业务单元目标清晰，也就是企业内部各个层级的目标必须是高度清晰化的。如果一个组织的战略定位不清晰，发展方向不明确，也是不可能构建起一个现代绩效管理体系的。试想一下，如果企业白身都不明白自己干什么，还谈什么绩效达成呢？现代绩效管理体系是一个战略管理工具，它首先要阐释战略，将长远的模糊的战略与员工的短期的行动建立起有机联系，没有战略或者战略不清晰，如何构建现代绩效管理体系呢？当然通过绩效管理体系的构建，可以进一步清晰战略，或者说绩效管理体系的构建过程，本身就是一个战略进一步清晰化的过程。
所谓组织体系流程化，也就是说按流程设计的扁平化的组织体系更适合构建现代绩效管理体系。现代组织管理发展到今天，出现了两种组织体系设计思路，一种是按职能构建组织体系，一种是按流程构建组织体系。两种有着本质的区别。按流程构建的组织体系将是一个更加扁平化的组织体系，它具有权力下放以及快速反映市场需求和客户要求的特征，流程各环节具有严格的时间要求，流程上一套环节的效率取决于下一套环节完成时间的长短，它的整体效率完全取决于流程的顺畅和流程各环节的协调配合；按职能构建的组织体系将是一个层级更加多的金字塔形的组织体系，它具有权利相对集中和职能分割的特征，由于它本身没有严格的时间要求，它的效率完全取决于部门主管或者上级的协调，没有共同上级部门的有效协调，公司各部门的效果就会大打折扣。根据两种组织体系的性质和特点，显然按照流程设计的组织体系更符合现代绩效管理体系的构建。
所谓职责权限一致化，包括组织的职责要清晰、权限要明确、职责与权限要统一配套等内容。职责清晰与战略清晰是两个概念，战略清晰解决组织的发展方向，解决作正确的事的问题；职责清晰解决组织当前存在的问题，解决正确地做事的问题。因此除了战略要清晰化以外，还要更进一步地清晰组织的职责。如果职责清晰化主要解决组织做什么的问题的话，权限要明确则是要解决组织可以做到什么程度的问题。只有职责清晰，权限明确，职责权限才谈得上统一配套的问题。这也是现代绩效管理体系构建的基本条件，因为没有职责清晰，员工的绩效目标就不可能构建起来；而没有相配套的权限，员工就缺乏实现绩效目标的条件。因此要构建现代绩效管理体系两者缺一不可。
就管理机制而言，现代绩效管理体系对用工机制、晋升机制、薪酬机制三种机制也提出了要求。
首先是用工机制自主化，主要解决员工进退的问题。员工进来，要通过市场机制来实现，采取市场招聘的形式来完成，劳动关系双方建立平等的劳动关系，不受其他非市场因素影响；员工退出，按劳动合同办理，不受来自非市场方面的外来因素干扰。如果员工的进退机制不能实现市场化，用工机制不能自主化，最终会影响到绩效管理体系的效果。
对于企业的晋升机制，现代绩效管理体系要求建立规范的职位体系，要打破按行政级别划分职位等级的传统职务体系，构建按职位价值度划分的现代职位体系，并通过明确职位晋升通道及相应资格条件，为员工的晋升和绩效结果的运用提供良好的平台。要完善能上能下的机制，员工完全凭业绩而不是凭关系或资历实现晋升，员工完全凭业绩还不是凭企业负责人的好恶受贬。
关于薪酬机制，现代绩效管理体系要求企业内部各岗位价值度排序清晰，并由此构建现代薪酬体系。现代薪酬体系与传统薪酬体系一个比较明显的区别表现在传统薪酬体系比较刚性，而现代薪酬体系比较柔性。所谓薪酬刚性，一是表现在员工薪酬观念刚性，平均主义色彩浓厚，特别是国有机制里尤为突出；二是表现在员工薪酬结构刚性，层级很多，员工严格按照职级而不是业绩来提升工资。与这种刚性的薪酬体系相反，现代薪酬体系要求薪酬带较宽，职级较少，能够给员工凭能力、业绩取酬创造条件。因此构建现代薪酬体系是建立现代绩效管理体系的必备条件。
综上，现代绩效管理体系就管理主体、管理体制和管理机制三个方面都提出了要求，如果不能满足这些要求和条件，一个完整意义的现代绩效管理体系是难以建立起来的。
《企业管理》：综合考核表包括哪些内容？
刘：综合考核表主要由四类指标构成，即财务收益与工作业绩类指标、产出质量与对外关系类指标、内部调控与流程管理类指标、学习与成长类指标。财务收益与工作业绩类指标是指确保组织短期财务业绩和现时工作目标实现的业绩衡量指标；产出质量与对外关系类指标是指组织下属各部门在履行职责过程中与本部门以外的其他部门发生各类关系的业绩衡量指标；内部调控与流程管理类指标是指组织下属各部门内部运作流程与管理控制的业绩衡量指标；学习与成长类指标是指组织下属各部门及其员工创新发展与成长的衡量指标。四类指标有两个重要的特点，一是它们是对组织战略的具体阐释，并通过这种阐释使组织战略更加清晰化；二是它们之间有着严格的因果关系。我想这大概是综合考核表区别其他考核工具的主要特征。
但是近来我在一些企业推广、运用综合考核表的时候发现四类指标并不是唯一的构建框架，它也可以由三类或者五类指标构成，具体由几类指标构成，没有一个刻板的模式。当然一般来讲，我们概括的这四类指标大致可以满足公司战略分解的需要。
《企业管理》：我们发现您在给企业经理人做培训时把大量精力放在综合考核表指标体系的构建上，是不是可以说指标体系的构建是综合考核表构建的关键？
刘：是的，我想任何一种考核工具都是如此，综合考核表也不例外。综合考核表指标的选取、定义以及它们之间各种关系的构建，都是综合考核表构建的难点和重点，也是综合考核法体系最经典的地方。我们之所以将它称之为一种体系，就在于它相对于一个单纯的考核工具来说，它不仅有一套完整的运作模式，而且有一套完整的构建模式，并且它们都是独特的，自成系统的。