试析日本企业的业务外包战略，本文主要内容关键词为：日本论文,外包论文,战略论文,业务论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日本企业业务外包的主要领域
业务外包（Out Source）从字面上理解是指外部资源，即将某种业务从计划到执行的全过程委托给比自己更具成本优势和专有知识的单位，自己则专心完成主营的核心业务。美国企业界从20世纪80年代开始流行业务外包，据推算，目前美国的业务外包市场规模已达1000亿美元之巨，成为新兴的商业领域。
业务外包的出现与企业经营观念的转变有着直接关系。传统观念认为，企业只有拥有一切经营条件并自己从事业务活动，才能获得竞争力。但是，随着信息产业的发展，人们认识到以销售规模和员工人数判断企业价值的时代已经过去了，评价企业的真正尺度是投资收益率。受此思想的影响，美国企业不再追求业务量的大小，而是关心核心竞争力的形成，把那些与核心竞争力无关的业务委托给他人完成。这体现了美国企业不仅重视内部资源的利用，而且广泛地利用外部资源。
虽然在20世纪60年代，美国企业就尝试利用外部资源，但真正发展为业务外包是在80年代以后。80年代以后由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给了外部单位。比较著名的例子是柯达公司。1989年柯达将自己信息部门的管理、运营、维护统一委托给了IBM等两家公司。 当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择业务外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10 亿美元。柯达在实行业务外包的同时将计算机设备出售给IBM， 将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举使柯达信息部门的计算机关联投资减少了90％以上，年运营成本也减少了20％。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。
日本是在20世纪80年代后期，从美国引进业务外包这一经营方式的，1989年日本71方便商店将信息业务委托给别人的做法首开日本企业业务外包之先河。目前，虽然日本企业业务外包总体上不及美国，但采取业务外包的日本企业迅速增加。1997年9月，北海道银行宣布将自己的计算机系统开发与运营业务全部委托给NTT数据公司。 计算机系统业务委托出去以后，北海道银行撤消了该部门，并把该部门原来的80人转籍到NTT数据公司的一家子公司。北海道银行的此项业务外包， 可以使计算机系统部门每年花费70－80亿日元的成本，减少20亿日元左右。泡沫经济破灭以后，北海道银行面临着削减系统费用的问题，在采取一些措施使该部门的人员从150人减少到80人后，企业感到还是不充分， 自己维持计算机系统难度很大，传统的方法对成本削减来说是有限的。在这种情况下，该银行果断地选择业务外包的做法。
业务外包的做法于20世纪60年代曾在日本出现过，当时主要集中在设施管理、物流、信息系统等领域。由于这些领域在业务外包上遭到的抵触比较少，容易获得企业内部的支持。目前，日本的业务外包还不象美国那样彻底，仍然以传统的业务为主。在物流领域进行业务外包的典型例子是，1997年6 月发生的著名连锁超市伊藤洋华堂与日用品生产商花王之间的业务外包。 此项业务外包涉及到伊藤洋华堂的36 家店铺的5500种商品，受托者是花王的系统物流中心。花王针对36家商店各自的营业范围，提供包括采购、包装、运输、配送等在内的一揽子物流服务，各商店只要将箱子中的商品摆到货架上就行了。业务外包对伊藤洋华堂来说提高了物流效率，也降低了物流成本。实行业务外包后伊藤洋华堂不需要自己建立物流中心，直接利用花王的土地、仓库、人员、设备和各种物流设施，伊藤洋华堂在物流上的投资是零。伊藤洋华堂以前坚持“自我拥有主义”，一切事务都由自己做，但现在则认为，既然是零售商就应该专心做好零售工作。物流业务被委托出去以后，从商品到货，到摆到货架上的时间缩短了近30％，并且还节约了定货等方面的时间。花王是一家大型生产商，具有完备的物流体系，在全国拥有100 家物流基地和1000辆卡车，构筑了完善的物流网和信息网，具有高效、低价、及时送达商品的能力。这样庞大的物流设施，如果只处理本企业的物流活动是无法发挥其经济优势的，只有将许多企业的物流集约起来，实行一揽子和共同配送才能取得更大的物流效率。因此，接受外来委托业务对花王也正是求之不得。
日本企业最近在人事等领域也开始实行业务外包。1996年10月三菱商事株式会社提出了一个重要思想，即“人事部在做必须做的工作之外，所有的其它工作都应该分离出去”。在这种思想指导下，该公司让人事部的7成员工（共61名）离开了公司总部，转籍到全资控制的子公司中。日本的大型商社由于收益水平下降，因而面临着提高管理部门效率的共同任务，很多商社努力向着“小机关”的方向发展，推进人事削减和组织统合等改革措施。三菱商事则通过公司分解，将人事部门的功能、业务分离出去。从人事部移转到子公司的业务包括：人事变动、履历管理、人员录用与调配、职工教育等。三菱商事的上述措施是试图改变成本构成，但客观上根本改变了日本企业传统上认为人事部门是企业核心的思想，否定了企业“内置主义”，加强了对外部资源的利用。三菱商事将从人事部分离出来的员工充实到子公司的销售部门，对强化销售能力产生了积极作用，三菱商事以外的销售额增长了10％以上。
二、日本企业竞争观念和战略的新变化
日本企业在传统的发展战略中很重视多角化战略，许多公司业务结构十分复杂。但是，20世纪90年代以后，不少企业都在反思多角化战略，逐渐认识到培育企业核心竞争力才是最重要的，只要拥有核心的东西，其它东西都可以舍弃。横浜市有一家环保设备公司受核心竞争思想的影响，连自己的生产工厂都不设立，完全采取外包定制的方式。该公司将产品制造的任务委托给日本国内的24家工厂，自己则集中精力从事研究开发和产品促销。结果，该公司得以不断推出创新的产品，在本行业一直处于技术领先地位。该公司的管理层认为，在环保领域，新构思和研究开发能力是最关键的，通过业务外包可以从生产制造、设备投资等烦恼中解脱出来，专心致志地研究好新产品。欧姆龙是日本著名的医疗器械制造企业，1988年就制定了21世纪企业发展目标，并明确提出了公司总部的职能要转向为职工服务，推进专业化等许多设想。欧姆龙将所有的办公处理业务划分为15个单位，通过对业务量、间接费用等的计算，估算出办公处理服务的价格，并制定了2800种服务项目订单。由于各项业务成本明确，公司总部的经费得到大幅度的削减。欧姆龙实际上是在企业内部模拟业务外包。
野村证券金融研究所的小松伸多佳提出业务外包成功的条件之一是，重新修订企业内部的横向业务流程，也就是进行流程再造。流程再造可以使企业向核心业务集中，提高企业总体的投资收益率。如果不进行流程再造，仅把业务外包出去，虽然可以削减成本，但投资收益率未必有所提高。将流程再造与业务外包结合起来是与传统的外购、分包、承包等利用外部资源方式的主要区别，也是业务外包的意义所在，但真正做到这一点的日本企业还为数甚少。
业务外包在短期内就受到众多日本企业的青睐，是因为业务外包具有多方面的效果。首先一个最为明显的效果就是大幅度地削减了企业业务成本。实践证明，在信息系统、工资计算、物流等很多领域，由于利用业务外包产生了明显的效果。日本一家大型批发企业由于对企业集中型信息处理系统的防灾性能感到不安，于是实行了业务外包，将计算机系统与作业活动统统委托出去，结果人事费用减少了12％，同时减轻了企业在该业务上的负担。另一家大型食品制造企业将促销活动外包出去，结果使成本下降了9.1％。该企业将促销活动外包后， 减少了正式员工人数，同时不再自己进行信息处理等工作，而是接受外部提供的信息服务，结果经营成本大幅度下降。
业务外包最早出现在信息产业。信息产业也是业务外包最流行的领域，主要是因为信息技术发展很快，设备投资很大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营有不少困难，因此比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。过去企业中从事信息处理和系统开发的人员很多，人事费用负担较重，在实施业务外包后大幅度减少了职工人数，也不需要维持庞大的设备投资和日常运营费用。此外，专门从事信息处理的企业是专业化生产，集中了不少企业的业务，因此它们提供服务的成本自然要比非专业企业自己开展要低得多。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10－20％。
三、日本企业业务外包的特点和应用效果
日美由于受不同企业文化的影响，在业务外包上也表现出一定的差异。美国企业在业务外包方面表现得比较彻底，而日本企业则做不到这一点。从有关近年来日本企业实行业务外包情况的调查来看，大多数企业在业务外包上留有余地，比如原业务部门在业务外包后仍然没有废除，采用公司分解方式开展业务外包的例子几乎没有。日本企业存在终身雇佣的劳动惯例，在业务外包中一般是通过自然减员、企业内部重新安排工作和将剩余人员转籍到下属子公司和合作者那里等办法，来达到减少人事费用和提高工作效率的目的。这种方法会损害业务外包的实施效果。因此，有人提出，如果日本企业在业务外包上再彻底一些，还能使成本下降10％左右。
在人事管理中工资计算是十分繁琐的工作，现在有不少企业将工资计算业务委托出去，结果取得了成本下降47.4％的理想效果，即同样的工资计算业务，现在只需要花费差不多相当于原来一半的费用就能完成。工资计算需要专业知识和经验积累，一些中小企业当承担这项工作的员工退休后，很难找到合适的人选，于是就采用业务外包的方式。传统的工资明细表格式各企业均不相同，要处理的人事变动数据和检查的事项很多，内部自己完成需要花费较大的费用。但是，在实行了业务外包以后，各企业均采用了服务企业提供的统一格式，计算更加简单方便，同时也提高了标准化水平；而服务企业因规模经营而大幅度减少了业务费用。
流通企业是日本采用业务外包的主要领域之一，随着流通连锁化的开展，降低物流费用和提高配送效率是所有流通企业普遍追求的目标。日本流通体系十分复杂，流通环节较多，从批发到零售的物流职能就包括了订发货业务、运输业务、资产管理业务和店内管理业务等多方面的工作。在采用业务外包方式之前，这些工作基本上都由流通企业自己承担，物流、配送使企业负担很大，苦不堪言。在实行业务外包后，流通企业取得了显著效果。例如，企业将商品库存业务委托给专业公司后实现了无库存营业，销售成本大大降低。在连锁超级市场，用户是企业的工作中心，只有集中精力做好用户服务才能赢得竞争优势。某大型超市实行业务外包后，营业面积增加了25.6％，营业成本下降了50.1％。
与库存委托同样引入关注的是一揽子物流的应用。所谓一揽子物流就是将零售企业的全部商品物流统一交给一家批发企业，改变过去不同品种委托多家企业的做法。一揽子物流由于实行了物流集约化，能够大幅度提高物流效率，降低物流费用。据对一家中型超市的调查，采用一揽子物流后物流成本削减了17.4％。一揽子物流不仅仅反映了两家企业之间的合作关系，更重要的是带动了流通产业的革新，特别是推动了零售商的经营革新。例如，大和运输公司提出的一揽子物流方案就为零售企业的经营革新提供了条件。大和运输以快捷的运输为手段向零售商提供准时物流，零售商从物流职能中解放出来，在商品供应上建立了系统的战略伙伴关系。
据一项企业调查表明，有1／3的企业回答存在一定的问题。其中问题最多的是业务外包降低了业务品质，回答比例高达84％；其次是成本上升（54％），第三大问题是延长了交货期（45％）。除了上述三大问题外，还存在责任不清（18％）、关系不融洽（14％）、降低了企业内部的工作质量（11％）和泄露了企业机密（4％）等问题。 信息处理领域是比较容易发生问题的领域之一，大多数问题是系统缺陷和设计错误导致的系统运转失灵等问题，系统失灵会给业主企业带来营业损失，因此还发生了要求赔偿损失的事件。在办公业务领域的主要问题是事务处理的错误、派来的员工时间短和水平较低等方面的问题。在职工教育领域的问题是教师和培训者业务技能较低，达不到培训效果等。在生产、制造领域的问题集中在产品质量上，为了达到质量要求，通常需要较长的过程。在物流领域存在配送错误、迟缓、商品损害等问题，主要是因为与交易者的联系不够紧密以及配送员业务不熟练等。尽管业务外包在日本仍然存在这样或那样的问题，但业务外包方式已被越来越多的日本企业所认可。不难预计，业务外包将在日本获得更快的发展。