摘要：多管理体系要素融合是国网湖南电力公司深入推进国家电网公司供电企业业务流程审核应用建设、构建科学管理体系的应用探索。通过应用流程管理平台，建立覆盖全公司业务的流程体系；通过端到端业务流程设计，实现核心业务全过程管控；通过融合制度、标准要素管理体系实现业务流程规范运转；通过融合全面风险管理，使各项控制措施落实到流程环节和岗位；通过流程绩效指标体系建立，为绩效管理提供过程管控量化依据。
关键词：多管理体系；要素；融合；应用
一、实施背景
1.多管理体系融合是公司“三型两网”建设的必然要求。
构建“三型两网”体系是国家电网公司党组加快建设“一强三优”现代公司做出的重大战略部署。国网湖南电力在深入开展“三型两网”建设过程中，对组织机构进行变革，对业务按照相关性原则进行融合，以业务流程为基础，对科技信通业务、运营监控业务进行融合，建立与业务体系高度融合、有机统一、动态开放的组织管理体系，是落实公司“三型两网”建设的必然要求。
2.进行多管理体系融合是加快实现国网湖南电力战略目标的需要。
为加快实现“三型两网”的战略目标，国网湖南电力超前谋划，全面启动机制建设工作。从组织机构及职责划分入手，完善管理界面，创新业务实践，努力在变革体制机制、加强企业管理上实现新突破，充分应用公司业务流程建设成果，以业务流程管理为核心、以规章制度建设为依托，协同推进技术标准、考核指标、岗位廉洁风险等多管理体系建设应用，历经多年创新实践，逐步形成科学、有效的管控机制，助推公司“三型两网”战略目标的实现。
3.进行多管理体系融合是解决国网湖南电力管理短板的迫切需要。
国网湖南电力针对公司泛在电力物联网建设需要，对公司组织机构、业务体系进行划分融合，在机构变革过程中存在着基础管理薄弱和管理短板问题，集中表现在：
（一）部分规章制度存在重复、缺失、冲突和衔接不够明确问题，部分业务领域制度建设滞后，甚至存在制度盲点和空白点等管理漏洞。
（二）管理界面不够清晰、要求针对性不够强，监督考核不够严，出现了部分管理要求被束之高阁、执行力层层衰减的现象。
（三）部分人员还习惯于按以往模式和思维定式处理问题，导致工作效率不高。
4.进行多管理体系融合是促使公司战略实现的有效手段。
近年来，国网湖南电力公司对业务体系建设、运转、提升存在以下难题：
（一）认识不到位。将制度、标准建设看作是一场运动，重完成任务和工作惯例，轻制度、标准规范。
（二）制度、标准与实际工作存在“两张皮”。技术标准内容繁多难以落实。
（三）制度、标准、职责未能与业务有效整合，规章制度繁简、细粒程度、层级不一，对于跨部门、跨单位业务关注不够。
（四）工具方法不完善制约了制度、标准功能发挥，制度、标准整体立、改、废等动态管理功能不足，无法实现制度、标准、职责的协同。
（五）流程、制度、标准、职责、考核、信息系统等管理要求和手段未能有机结合，难以发挥制度、标准体系在企业决策、执行、监督运转过程中的支撑、保障、促进作用。
二、主要内容和做法
1.构建完整的、可动态调整的标准流程体系
流程体系建设是业务体系建设的基础。“从上至下”根据企业战略和业务特点进行业务流程架构顶层设计，将流程架构划分为流程地图、流程区域、主流程和流程四个层级。当企业战略发生调整时，可以在流程管理平台上便捷实现流程架构动态调整。针对核心业务及管理中的突出问题，对电网建设、物资管理、业扩报装、运行检修等核心业务开展端到端流程设计优化，有效消除流程断点和制度盲点，实现整体业务流程贯穿和跨专业、跨单位、跨岗位协同，实现不同专业之间管理内容的协同。
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2.实施流程全要素梳理，规范表述业务流程
一是对组织及岗位进行全面梳理：在系统中建立覆盖全组织、全岗位的组织架构体系，包括本部及基层单位所有岗位；二是对规章制度进行全面梳理：收集和拆分规章制度，将制度与流程、流程环节进行匹配，对规章制度的实用性进行验证，并提出规章制度修订意见，实现规章制度与业务管理的融合；三是对技术标准进行全面梳理：梳理各专业需要执行的技术标准，与业务流程建立关联，形成覆盖各专业的技术标准体系；四是对廉洁风险指标进行梳理：梳理各岗位对应廉洁风险指标及对应的风险防控措施，使业务管理与廉洁管理融合统一；五是对应用系统进行全面梳理：在流程建模时实施与应用系统比对，检验应用系统对流程的可执行程度，为深化系统功能提供管理基础。
三、建立基于业务流程的制度体系，提升制度管理水平
为解决传统制度建设存在的问题，在制度体系建设中
1.以业务流程架构为基础构建制度体系架构，形成与业务流程体系与规章制度体系的融合。
2.通过对制度实施拆分和匹配，发现制度缺失、冲突、模糊、分散等问题。实现制度内容衔接度、制度与流程匹配度的有效监测，辅助制度评估分析，提升制度管理精益化水平。
3.基于业务流程整合基层制度，有效降低供电企业重复和个性化的制度数量，减少同类基层单位管理差异性。
4.建立角色体系，实现岗位和职责规范化，国网湖南公司在业务流程深化应用过程中引入流程角色，建立基于流程的角色体系，按照RACI原则将流程中具有相同职责的责任主体设计为一类角色，岗位是若干角色的组合。通过角色实现流程和组织的松耦合管理，通过岗位关联角色、角色关联流程的方式，确保同一套流程在全公司范围内适用，岗位发生变化时，只要角色不发生变化，流程就无需修改，仅调整岗位与角色的对应关系即可，提高了公司组织机构变革与业务融合的效率。
5.实施流程绩效指标设计，量化绩效管理，为推动全员绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，国网湖南电力引入流程绩效管理理念，采用“自上而下”和“自下而上”相结合方式构建流程绩效指标体系。“自上而下”利用平衡计分卡（BSC）进行战略分解，梳理公司战略与相关绩效间的支撑关系。“自下而上”从流程出发提炼流程指标，将绩效体系同公司战略进行关联。目前，国网湖南电力已构建了覆盖公司全业务、全岗位的流程绩效指标体系，并将流程绩效指标与结果绩效指标相结合，纳入员工绩效考核管理。
四、实施效果
1.有力支撑了国网湖南电力“三型两网”体系建设
多管理体系融合为国网湖南电力有效、高效实施“三型两网”体系建设奠定了重要基础，国网湖南电力公司基于业务流程建设成果，优化了核心业务，理清了工作界面，通过流程与组织关系的调整，便捷实现新体制下的业务界面调整，组织结构和业务调整后，即时完成流程适应性调整、制度标准匹配和管理手册输出，为相关业务顺利开展奠定基础。
2.促进企业管理水平的提升
通过业务流程体系建设，整体优化了公司核心价值链，打通专业、部门、层级壁垒，实现管理直线贯穿，将“公转”要求通过流程手册和岗位手册贯彻到执行层面，减少政策衰减，提高工作协同和业务执行效率。通过流程与制度融合，打通了流程与制度管理的关系；通过流程角色体系和典型岗位设计，打通了流程与岗位的关系，优化了组织岗位设置，实现岗位职责标准化；通过流程与绩效、廉洁风险融合，打通了流程与绩效、流程与廉洁风险管理的关系，实现了流程对制度、职责、绩效等管理体系的协同管理，促进了不同管理体系的融合。
3.建立了科学的管理体系
通过业务流程深化应用及持续完善，国网湖南电力公司建立了管理科学、运转高效、管控有力、开放创新的科学管理体系。围绕国家电网公司战略目标，创新管理理念和方式，通过全面系统的梳理和优化业务流程，形成职责清晰、责权对等、管控有力的科学管理体系；通过压缩管理层级，优化管理界面，建立了健全统一指挥、快速反应、协调有力、规范高效的工作机制；通过完善制度标准、强化审计监督，加强绩效考核，提高了员工执行力，有效支撑了公司“三型两网”战略目标的实现。
参考文献：
[1]卫帆舟.基于业财融合的管理会计体系在通信公司的应用[J].当代会计，2019（4）.
[2]李涛.多标准管理体系的整合研究及应用[J].科技风.2017.07.
论文作者:邹昶鑫
论文发表刊物:《基层建设》2019年第28期
论文发表时间:2020/1/16
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