摘要：人员管理是呼叫中心管理的关键，电力企业IT服务台的人员管理也有其自身的特点，本文即是论述如何在现有管理现状下，尝试应用人力资源管理最新的管理理论及方法，通过优化员工培训管理、明确职业发展晋升路径等方法，实现运营管理目标的提升。
关键词：人员管理 呼叫中心 IT服务台 培训管理
Abstract ：How to manage the stuff is the key point of the management pattern of the call center, ant there are also a lot of special situations in the IT service Desk of the corporation like Power Grid Co. Ltd. This essay is aim to explore how to apply the recently and newest theory and methods of human resource management according to the real situation of the Information Center of Yunnan Power Grid Co. Ltd., and how to improve its management targets by confirming the development pattern of the career and optimization of the training management.
Key words: Human resource management Call center IT service desk training mangement
1.人力资源管理理论发展阶段
企业的发展离不开人的因素，而随着市场环境的复杂化、新科技技术的日新月异、全民服务升级的浪潮，企业里人的因素尤其是人的智力因素成为了企业壮大至关重要的因素。现代管理学领域对于人力资深管理的研究起源于20世纪50年代，并且通过几个阶段的发展，积累了各种不同的理论与方法论，是本文进行研究与实践探索的重要理论基础。
1.1萌芽阶段
这个阶段是人力资源管理思想发展的萌芽阶段，是以1954年彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出“人力资源”的概念，及社会学家怀特.巴克将“人力资源管理”做为组织机构运营中的一种管理职责为标准。在本阶段，人力资源管理的一些概念得到了确定，人力资源的管理思想在企业管理中慢慢开始被予以重视，但由于整个人力资源管理仍处在萌芽阶段，尚未在所有机构和组织中得到普及。
1.2现代人力资源管理阶段
21 世纪后，随着互联网、人工智能等新技术的发展，现代人力资源管理更重视“人”的管理与开发，具有主动性，也从传统人力资源管理重视“工作分析”的职位管理，转化为现代人力资源管理重视“能力分析”的能力管理，而整个人力资源管理的重点也转向为“培训管理”、 “员工职涯发展”、“人才梯队管理”等新的模块，从而为企业管理的发展提供了新的理论及工作方法，从而更好地引导和释放了“人”这一因素对于企业发展的价值。
2.电力企业 IT 服务台人员管理迫切性
电力企业IT服务台近年来，围绕着电网信息系统的建设、运营及发展不断引入了各项新的管理思想，旨在用最新的企业管理思想、理论与方法来提高整体运营效率，保证电网信息系统安全、高效运维的目标。每一种新的管理思想、理论与方法的应用，都需要考虑到电力企业IT服务台的实际情况，才能够做到因地制宜地合理化应用。
2.1业务升级迫切要求员工能力的提升
随着信息技术在云南电网公司得到广泛的应用，云南电网信息化建设已从基础设施建设提升到服务和建设并重的阶段，用户对信息技术服务质量的预期也水涨船高。而在信息技术服务中，与用户直接感知密切相关的客户服务又是影响用户满意度的重点。对于当前的培训体系、现场管理能力、服务流程与对应绩效数据等都提出了不小的挑战。在2017年全省IT用户满意度调查中，用户满意度环比有一定提升，但从调查结果中看出，服务台坐席人员的专业性、解决问题的及时性仍有提升空间。
2.2流失率居高不下对运营效率的影响
云南电网信息运维呼叫中心在成立之初共有44个席位，58名客服工程师，随着CSGⅡ系统的全面上线，2015年信息运维呼叫中心扩充至64个席位，目前共有90余名客服工程师，然而2016年-2017年人员流失率一直在15%左右，部分业务域甚至超过20%以上。而根据行业调查显示，中国优秀呼叫中心客服人员平均月度流失率为10%左右，显示了，云电信息运维呼叫中心在流失率方面还有较大提升的空间。过高的流失率，对云电信息运维呼叫中心的运营效率会产生以下几个不利的影响：1）运营成本的提高：员工的离职必须补充新的员工，因此每离职一个员工，都无形中增加了新员工招聘、培训成本；2）整体工作效率的降低：新员工入职后一段时间内，工作能力无法达到熟练的标准，从而影响了整体的工作效率；3）团队氛围的影响：员工流失过多时，造成在职人员工作任务增加，短期内加重在职人员的工作负担，产生团队矛盾。同时大量调查报告也显示：影响呼叫中心员工离职的原因不仅仅在于较低的薪酬，更多的员工看重的是个人在企业的发展空间，职业发展通道设置的合理。这就要求呼叫中心在进行客服专员职业规划 与管理时，必须高度注重员工的实际需求。
2.3 新一代员工管理模式挑战
一线员工中大部分属于90甚至有不少00代的员工，因其出生、成长的环境的特点，在职场上有更多个性化的特点：1）强调个性，对规则与制度的抵触情绪较大，因此如何在尊重90后员工个性的基础上，因势利导引导他们发自内心地遵守规则与制度是摆在管理人员眼前的首要任务；2）重视个人成长感与工作价值感；3）情绪压力管理较差，意气提出离职的情况较为多发。这系列90后员工的个人特点，迫切需要从管理模式上，尤其是基层管理人员的管理能力上进行转型，才能够更好地适应此类员工日益增长的趋势，从而有效稳固整个呼叫中心的日常工作状态。
3.人才管理在电力企业IT服务台的应用
基于云南电网信息运维呼叫中心现状，在现代人力资源管理最新理论的指导下，通过参考先进呼叫中心人员管理的成功经验，即CC-CMM for ITSD的国际标准梳理在管理架构上的相关体系与流程，同时根据不同业务域的战略发展目标的差异，细化各个业务域日常人才管理落地的实践目标，并通过核心管理人员的能力辅导提升及一线基层员工能力调查表量化能力与培训进度的方式，进一步实现人才管理思想的日常执行。通过整体构架规划设计、各业务域目标梳理、管理人员辅导、基层员工能力量化的四个专项优化，致力于打造以提升一线员工解决率的能力调查为基础、管理人才梯队选拔与培养为核心、培训管理与绩效管理为助力的呼叫中心员工全生命周期管理的职涯发展管理体系，以实现个人成长的目标与呼叫中心整体运营目标深度捆绑，最大程度地促进个人能力的提升、员工在呼叫中心从业周期的延长及个人价值感的满足，进而解决目前电力企业IT服务台人员管理的困境，并进一步实现整体一线解决率不断提升的目标。
3.1创新人才管理模式
3.1.1职位晋升完善化
由于长期实行的外包化的管理模式，在一线人员的职位晋降规划上没有进行中心统一的设计及相应任职标准的细化。中心日常运营起主力军的一线员工多数是任职在1.5至2年的人员离职高发，这类人群离职的最大原因往往是长期居于一线的客服岗位上，所产生的职业倦怠及对自己个人未来发展前景的迷茫。在原有职位族和标准职位的基础上，用任职标准来打通职位的晋升路径(如图1所示)，同时通过设计任职能力的标准来肯定不同阶段的从业人员能力水平的差异，为后期更好地引导员工能力提升及发展。
图1 云南电网信息运维呼叫中心各岗位晋升及能力认证标准（截选）
3.1.2培训管理精细化
在原有的业务培训的基础上，融合了呼叫中心行业最新的能力素质模型标准，分技能类、知识类、能力类三大类目，及中心通用、序列通用以及岗位专有三个分类角度，精选培训课程，做为中心人员个人成长的方向。同时结合员工全生命周期的发展理论，选择了入职、转岗、个人能力提升（绩效不佳、等级认证）等几个关键时期，对每门课程的实施时间也做了细化的梳理，并通过内训师的选拔与培训加强了中心内部培训工作的开展能力。通过精选课程、细化实施计划、提升培训实施能力，构建了网格化、立体式的员工培训管理体系（如图2所示），从而让基层员工的个人成长路径可以真正得以引导与促进实现。
图2 云南电网信息运维呼叫中心各岗位员工能力成长培训方案（截选）
3.1.3绩效管理系统化
通过绩效管理的优化来实现个人的成长目标与组织的发展目标进行有机整合，通过对培训计划的完成度写入专家座席、支撑序列、管理序列的日常绩效指标中来监督培训的完成度，同时在一线座席日常工作中，也通过阶段性实施个人能力调查表（如图3所示）来查漏补缺，从而将“一线解决率”这一难于追溯的结果性指标，转化为可以追溯的过程化指标，从而使得以前无法再细化分解的结果，变成与每个员工发生关联性的可追踪指标，提升了从培训到工作产出的效率，也真正实现了个人发展与呼叫中心经营结果相结合的目标。
图3 云南电网信息运维呼叫中心一线员工能力调查表（截选）
3.1.4管理人员实践化
所有的管理制度与流程，除了合理的规划及清晰的确定外，还是需要依靠基层管理人员的落地执行才能够真正成为可实现的管理动作。采用行动式学习的模式，通过跟班辅导的方式，发现每个班组在日常管理中的薄弱环节，专题式地进行问题探索、方法共创、实践总结、经验沉淀，从而让每个管理人员能够在真正的管理实践中，并沉淀了一系列管理手册（如图4所示），为后期管理人才梯队的建设与培养奠定了基础。
图4 云南电网信息运维呼叫中心班组管理实践经验总结（截选）
3.2区分稳定与发展业务域实现管理模式精益化
3.2.1稳定期业务域：日常工作标准化、知识管理沉淀化
针对如人力、综合、协同类较为稳定发展阶段的业务域，其一线解决率通常可以达到80%，且日常的版本发布及每月的工作量已经趋于稳定的状态，一线班组的长期管理目标需要关注到在既定的知识框架下完善每个知识点解决的标准步骤及个性化的客户服务案例，不断缩短新员工的入职适应时间，以及未来可以实现2~3个稳定业务域一线人员的转岗，从而节省人力资本也丰富一线人员从业的工作内容。
3.2.2发展期业务域：能力发展日常化、知识框架体系化
针对如资产、营销等仍处在信息系统需要不断升级优化发展阶段的业务域，其一线解决率往往难以达到80%，由于此类业务域的知识体系常常处于一种变动和升级的状态下，一线员工的感知往往是疲于应付的被动学习状态。通过搭建统一大的知识框架，通过专家座席时时完善知识体系、班组长不断跟进员工以能力调查为基础的培训计划来引导员工通过系统性的完善自己的能力成长来提升此类业务域的一线解决率。
3.3建立班组长能力提升档案带动员工全面发展为了进一步跟进基层管理人员的管理能力，针对所有在岗的班组长建立一对一的管理能力提升档案（如图5所示），并通过年度述职回顾的方式，动态化的了解每个管理人员的管理能力现状及短板，从而进行相应的管理能力提升辅导与培训，同时在日常的工作中针对其管理的风格对其所带领的团队进行更精准的调整，以进一步提高基层班组的管理水平。
图5 云南电网信息运维呼叫中心在岗班组长能力提升档案（截选）
4.结语
云南电网信息运维呼叫中心开展人才管理专项提升至今已近一年半的时间，通过以上的管理实践，逐步实现稳定期业务域一线解决率超80%近90%、发展期业务域一线解决率保持在80%左右的业绩目标。这些初步的成绩让我们更加肯定了在初步实现以制度流程规范化的标准化管理目标后，需要开展以人才管理为核心的呼叫中心精细化管理的实践。与此同时，我们也认识到在实现了制度、人员的提升后，信息化系统工具、大数据分析、人工智能系统的应用将成为下一步提高工作效率及管理目标的优化方向。
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论文作者:刘伊玲,李锦沄,陈超
论文发表刊物:《电力设备》2018年第19期
论文发表时间:2018/10/14
标签：能力论文; 呼叫中心论文; 员工论文; 云南论文; 电网论文; 人力资源管理论文; 管理人员论文; 《电力设备》2018年第19期论文;