张黎
（重庆市南川区人民医院 重庆 408400）
【摘要】 目的：通过对口支援乡镇卫生院的3年实践为实例，为医疗改革城乡医院对口支援提供有益尝试和探索。方法：采用硬件支援、人员驻点指导。结果：受援医院诊疗水平、服务管理能力显著提高，业务指标大幅增长：门诊人次增长率85.2%；住院人次达154%；业务收入达251.5%。结论：建立城乡医院对口支援长效机制：双方应提高认识，在互信、互利原则下持续改进、分工协作；各级主管部门应发挥主导作用，承担规划和监管职能。
【关键词】 对口支援；乡镇卫生院；实践；思考
【中图分类号】R197.6 【文献标识码】A 【文章编号】2095-1752（2016）18-0382-02
乡镇卫生院是农村三级医疗卫生保健网络的中间枢纽，是农村医疗卫生保健体系的重要组成部分。城乡医院对口支援是指支援医院与受援医院（包括有条件的乡镇卫生院）结成长期稳定的对口支援和协作关系，帮助受援医院提高服务能力和水平，改善和加强管理[1]。为了深入推进医疗体制改革，建立城乡医疗机构科学合理的分工合作机制，促进城乡医疗均衡发展，用实际行动缓解农民群众看病就医难的问题。笔者所在医院（以下简称我院）是一所区级三级综合医院,率先将对口支援乡镇卫生院作为一项重点工程,并取得一定成效，现汇报如下。
1.资料与方法
1.1 一般资料
受援中心卫生院（以下简称卫生院）所辖片区有5个乡卫生院，20个村卫生室，户籍人口6.05万人，是当地农村医疗卫生服务的重要枢纽。由于众多历史原因，卫生院多年没有设备投入、业务萎缩、人才流失。特别是2012年底竣工了建筑面积达9000余平米的综合楼后,更是资不抵债，运行基本处于瘫痪状态。针对此种状况，在区卫计委（原卫生局）主持下，我院与卫生院签订了3年托管协议，实行经营权和所有权分离：我院全面负责卫生院的医疗质量、人才培养、制度建设等，卫生院性质、资产归宿、财政拨款渠道不变。
1.2 方法
1.2.1硬件支援 我院给予支援经费450万元，用于基本硬件建设，包括增加床位、科室改造、仪器设备购进等；并赠送麻醉剂机、西门子螺旋CT等价值近300万元的设备。
1.2.2驻点支援 先后按需派高年资管理及医学专家14人进驻卫生院（其中高级职称5人，中级职称3人），蹲点时间6个月至3年不等。从基础抓起，整治环境、规划布局、建章立制，通过3个月时间，卫生院基础设施趋于完备，工作逐步纳入正轨。后阶段派驻人员以“授人以渔”为宗旨，继续完善制度，规范医务人员执业行为，培养业务骨干，开展适宜技术，全面夯实卫生院医务人员的理论基础和操作技能。
1.2.3人才队伍建设 为培养一批留得住、用得上的医疗队伍，我院采取专题讲座、示范手术、疑难病例查房、免费接受人员进修等方式对卫生院人员进行培训。
1.2.4建立双向转诊机制 为减少病人盲目就医，同时降低医疗费用，双方明确双向转诊标准。对一些病情较轻、诊断和治疗明确或术后康复患者，经患者同意后，转回卫生院治疗；对卫生院转我院患者，对其开通绿色通道，做到合理检查、合理治疗。支援期间向上转诊患者735人，向下转诊患者23人。逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊、急慢分治的就医格局[2]。
1.2.5缩小时空距离，实行“全天候”帮扶 以信息化服务为基础，我院向卫生院推出多项远程诊断项目。需会诊或手术的疑难病例，我院专家随叫随到。使越来越多的农村居民就近享受到了大医院专家的医疗服务，减轻了农村患者的经济负担[3]。同时也解决了卫生院技术人员匮乏的问题。
2.结果
2.1 支援业务统计
3年期间我院派出人员累计诊治44367人次，巡回义诊6234人次，开展业务培训14次，示范查房38次，疑难病例会诊及手术指导53人次，远程心电诊断2032人，远程影像诊断4609人，病理诊断1089人，临床检验3492人。免费接收进修人员25人，培养全科医生3名，重庆市级专科护士1名，通过职业医师考试7人，新晋中级职称3人。年门诊人次从20532增至38022，增长率85.2%；住院人次从1164增至2957，增长率154%；业务收入338万元增至1188万元，增长率251.5%。（表）
2.2 对受援医院的影响
支援前卫生院科室设置简单、笼统，仅能开展简单的内科疾病诊治和下腹部手术。现设置临床、医技8个科室，新开展胆囊切除、卵巢肿瘤及全子宫切除、泌尿系统结石取出、四肢骨折固定、胃镜、生化免疫、彩超等21项项目。建立健全各类管理和医疗核心制度123个，规范多项诊疗行为，整治了医院环境，调整了科室布局，职工工作作风得到改善，服务能力显著提升，员工及群众满意度提高。
3.讨论
3.1 创新支援模式
对口支援通常分为院级、科级、和个人3个层次[4]。我院主要采取院级支援形式，无科级支援计划，下派人员量化考核指标不具体，导致部分支援人员轮换或间断后，卫生院相关科室医疗质量管理出现滑坡现象。在今后的工作中，建议推行“科室帮扶”计划：明确支援科室的具体目标、任务及责任人，从而减少会诊、转诊的沟通环节，提高效率，也可杜绝支援人员调整后的“人走脱节”现象。
3.2 提高认识，健全制度，坚持互利双赢和互信原则
由表1可见，2013和2014年的业务收入大幅增长，2015年有所下降，原因之一是：双方部分人员认识不足，缺乏积极性。
支援人员将对口支援当作医院下达任务，是获取评定职称的捷径，主动意愿不强；受援人员认为此举是支援医院迫于形势作秀，只是消极等待支援，热衷于要钱、要物和设备，缺乏借助支援提升和发展的积极性[5]。对口支援成效的关键在于下派人员，要做到人尽其才，医院可通过职称制度、岗位制度、绩效考核制度等方式引导和影响下派人员，保障支援服务的质量和效率。利益相关程度越高的，帮扶效果越明显[6]。双方应在协作、包容、理解的观念下，寻找出利益的关联点，探索合适的支援模式，实现优势互补，长期合作，协调发展，促进区域卫生资源的合理流动。
3.3 政府主导、建立长效机制是关键
2015年业务指标下滑的原因之二是：受多重管理体制和3年支援时效性的影响，卫生院投资发展责任主体不明，中长期规划难以确定，员工持续发展信心不足。
百姓受益获利才是开展城乡医院对口支援的根本目的。对于城市公立医院来讲，3年的支援任务不是最大的难题，关键在于如何建立长效对口协作关系。各级政府尤其是卫生行政主管部门应发挥主导作用，承担起规划和监管职能，不断完善相关政策和制度保障，站在民生的高度，努力推动城乡医疗服务一体化发展。
【参考文献】
[1]焦雅辉，王斐.深化城乡医院对口支援 提升县医院综合能力[J].中国医疗管理科学，2015，5(1):5-10.
[2]康兴发.城市医院对口支援县级医院长效机制探讨[J].临床合理用药，2013，6(3):169-170.
[3]马晓伟.完善医疗服务体系 加强医疗服务监管 全面做好医疗管理工作[J].中国医疗管理科学，2014，4(1):5-9.
[4]张莉，卫志刚.从受援医院的角度分析对口支援的成功模式[J].中国医院管理，2011，31(11):1-2.
[5]康兴发.城市医院对口支援县级医院长效机制探讨[J].临床合理用药，2013(6):169-170.
[6]张立斌，肖明朝，罗勇等.我院对口支援基层医院的5种帮扶模式对比和政策建议[J].中国医院，2015，19（6）：36-38.
论文作者:张黎
论文发表刊物:《医药前沿》2016年6月第18期
论文发表时间:2016/6/27
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