加入WTO对中国银行零售业务的影响及对策，本文主要内容关键词为：中国银行论文,对策论文,零售业务论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中美关于中国“入世”问题双边协议的签订和中国与欧盟谈判的基本结束，中国可望于2000年内加入WTO， 这意味着中国将加快开放金融服务市场，放松对外资银行和其他金融机构的市场准入和业务范围限制。加入WTO 将对缺乏有效的公司治理结构和深为不良资产问题困扰的中国银行业构成重大挑战，但同时也可促进金融领域中市场化程度最低的银行业的商业化改革。本文重点分析加入WTO 对中国银行零售业务的影响，并提出应对挑战的对策。
一、“入世”后中国银行零售业务面临的挑战
根据中美达成的双边协议，有关银行零售业务开放的主要安排是：中国“入世”之时即向外资金融机构全面开放外汇业务，取消地域和服务对象限制。这意味着，外资银行可以向国内零售客户提供全面的外汇业务；外国非银行金融公司在中国进入世贸组织时即可以向零售客户提供汽车消费贷款；5年后， 外资银行可以没有地域限制地向零售客户提供人民币业务。
这种对人民币零售业务开放的较谨慎安排有利于减少金融开放导致货币危机或流动性危机的风险，同时也为国内银行加速发展相对落后的零售业务提供了宝贵的缓冲期。受惠于这种开放安排和业务本身的特质，零售业务将受到的冲击小于公司业务和投资银行业务，但我们仍应对中国银行零售业务将面临的挑战进行清醒地分析。
（一）中国银行将成为外资银行首先冲击的对象
外资银行进入后，凭借自己成熟的商业银行体制优势和运作经验，以高科技为手段，依托沿海和其它经济发达的中心城市，在技术含量高、效益好的业务品种上争夺优秀客户。无疑，外资银行的大举进入使国内银行都面临严峻的挑战，但中国银行由于长期形成的业务定位以及实施的“一个方向，两个市场，三个领域，四个重点”发展战略形成的产品、客户、行业地域格局，必将经受外资银行进入后的第一冲击波，首先面临严峻的竞争挑战。
中国银行凭借其广泛的全球分行网络，在国内开展国际业务、外汇外币业务具有绝对的竞争优势，而这些领域将首先对外资银行开放，这意味着我行的外币业务、国际业务的市场份额将面临重新分配的严峻考验。
（二）外资银行进入给中国银行零售业务带来的主要冲击
在入世的最初阶段，由于受网点、客户基础等局限，外资银行的业务重心可能一开始将瞄向公司业务、投资银行业务领域；但从中长期来看，中国零售市场的巨大发展空间将是外资银行大展身手的领域。外资银行会把零售业务主要集中在一些沿海发达地区和中心城市，利用科技、管理、经验等优势，通过建设网上银行、自助银行等现代化服务界面在技术含量高、效益好的业务品种展开竞争，且竞争将主要在外币业务和优质客户上展开，估计其零售业务竞争的突破口和焦点将是与科技紧密相联的银行卡，以及外币存款。其具体的市场扩张策略和相应的影响如下：
1、在业务上重点发展银行卡业务，外币存款业务，有选择地做个人理财和消费信贷业务
第一，由于银行卡具有①更多依赖于高科技和网络，而不是网点；②可作为各项业务的载体这两个特点，因此是外资银行进入零售市场的首选突破口，其中重点首先是国际卡发卡与外卡收单业务。目前，我行外卡收单和国际卡业务均处于国内领先地位，近年来外卡收单业务在外资银行已进入的地区市场份额逐年下降。“入世”后外资银行采取诸如较大幅度降低商户手续费比例，或按规定比例收取手续费后，再回扣给商户，以及对商户高层管理人员投入较大费用进行公关等灵活的竞争手段，利用国际卡业务上的技术、管理、网络、品牌优势，将可能严重削弱我行外卡收单业务和国际卡业务的市场地位。此外，5 年后全面开放对居民的人民币业务，外资银行将在最重要的贷记卡产品上具有一定的技术优势。
第二，外资银行不会依靠网点扩张来进军居民储蓄业务，但IT技术的发展使其完全可以通过网上银行、电话银行、家居银行、CALLCENTER等高科技服务界面来扩大对私人客户的辐射面，以技术手段不断取代传统的银行柜台业务，吸引外币、人民币储蓄存款。而且由于国有银行不良贷款比例高的问题已经成为公开的秘密，为数不少的知识阶层、白领人士对资金安全性问题比较敏感，在放开金融市场后，他们可能把其资金转移到外资银行，这也将造成储蓄存款的分流。中国银行外币储蓄占市场份额的60%以上，外资银行对外币储蓄的重点争夺将使这一份额逐步下降。
另外，也许外资银行对人民币存款业务的冲击程度和方式目前尚难以作出充分的预料，但有这样一种局面也许是国内一些银行将面对的现实：外资银行主要抢占资产和其它有收益的业务，而把简单依靠网点吸存资金的存款业务留给国内银行，使国内银行不得不向吸存资金而在资金市场拆放给外资银行这样一种零售银行的方向发展。
第三，对于消费信贷领域，外资银行很可能首先通过信用卡方式进入，并有选择地开展业务，同时发展高档次的住房按揭贷款、留学贷款等。此外，由于“入世”后跨国的汽车生产商所附属的实力很强的非银行金融公司将可提供汽车贷款，我行处于起步阶段的汽车消费贷款可能首先受到较大的冲击。
第四，外资银行将发展私人银行业务，该业务市场前景广阔，但国内银行受分业管理控制，至今并无实质性起步。外资银行通过其附属或关联的，也已进入中国的证券公司、保险公司等机构，可能实现事实上的混业经营，加之在业务技术上的绝对优势，有可能在这个领域形成明显优势。
2、在重点客户的争夺上外资银行会给国内银行带来较大压力
外资银行的零售业务必将率先在经济发达、对外开放程度高的大中城市进行重点发展。就客户而言，其经营目标主要是富有的工商业主、投资人士、高层管理人员、高级经理人员和技术人员、高级公务员、社会名流、外国人、外企员工等优良客户。外资银行凭借操作规范、管理先进以及完备的跨国经营网络为这些客户提供良好的服务，这对国内银行的优良客户群是一大威胁。
3、外资银行将同国内银行对银行高级优秀人才展开激烈竞争
外资银行进入中国，将贯彻本地化的人力资源政策，积极招揽有银行从业经验的优秀人才和市场营销人员。外资银行看中的主要是在职国有银行业务骨干，国有银行外派回国人员，受过良好教育的大学毕业生、研究生、中国留学生。而和国内银行相比，其吸引人才的重要因素有：收入、对个人价值的重视、晋升机制、培训机会、企业文化等。
（三）加入WTO将加剧国内银行在零售业务领域的竞争
中国银行业在传统经济发展模式中形成了以公司业务为主，以对公司的贷款收息为主要收入来源的格局。这种格局目前受到两方面的冲击：一是国内股票、债券、保险、基金等资本市场发展所引起的“证券化”和“非中介化”趋向，使有发展前景的公司转向在资本市场上直接融资；二是原拥有的公司客户大多是国营企业，在经济体制转换中困难重重，效益下滑，导致银行包袱沉重，形成国有企业“资金陷井”。因此，国内银行以公司业务为主的发展模式面临很大困难，不得不拓展新的发展领域和效益增长点；而国内的银行零售业务市场远未成熟，发展空间很大，可以成为银行盈利新的增长点。随着加入WTO后外资银行的进入， 国内银行体系的原有均衡将被打破，国内各商业银行特别是四大国有商业银行纷纷从组织结构调整、加大投入等方面加强在零售领域的发展力度，加剧了彼此之间在零售业务领域竞争的激烈程度。而在入世前以及入世后人民币业务完全放开前，国内银行之间在该领域的竞争更具有现实性和紧迫性。
1、四大国有商业银行全方位的竞争仍是全局的关键。“入世”后，工、农、中、建行仍是国内银行零售业务的主要竞争对手。工行在人民币储蓄存款的垄断优势带来广阔的客户群体，加上其众多的网点网络，构成了零售业务发展的良好基础，同时为其进一步加强在零售业务上的垄断创造了条件；而建行由于原来业务分工的原因，形成了在住房贷款、特别是政策性住房贷款方面的垄断地位，给其他的新入市者带来了较大的压力。
2、新兴商业银行在零售业务的局部竞争上将构成一定威胁。 新兴商业银行在服务质量、风险管理、技术设备、产品创新、效率、成本控制等方面比国有商业银行具有较明显的比较优势。其凭借地域优势和灵活的机制将在一些重点地区构成威胁。如招商银行推出的一卡通迅速抢占了广东、深圳、北京的不少市场。
此外，新兴商业银行为增强竞争能力、扩大市场份额，很有可能通过市场的方式进行收购与兼并，甚至采取与外资银行进行合资的方式。若合资成功，国内股份制银行在地缘条件和人民币业务的优势与外资银行在外汇业务和经营管理的优势结合将给国有商业银行带来更大的竞争压力。
3、其他非银行金融机构也会带来一定冲击。 随着我国金融市场的逐渐完善，保险、股票、债券、基金等业务逐渐扩大，居民对资金的运用趋向选择多元化，将继续分流银行的客户和业务，在国内零售业务市场上切走一块蛋糕。
二、目前中国银行零售业务发展存在的主要问题
随着金融业的结构性变化和即将“入世”后的竞争压力，零售业务成为了我行要从战略高度加以强化发展的领域，在未来五年内，零售业务要真正发挥三大业务支柱之一的作用，继续作为我行资金来源的主渠道之一，并逐步发展为重要的效益增长点，就必须解决制约业务发展的自身问题。
首先，传统商业银行的制度安排是制约零售业务发展的深层次问题。受金融体制和国有企业总体改革进程的影响，我行向商业银行的转化还处在循序渐进的过程中，在制度安排方面仍未根本突破计划经济下形成的传统模式，委托代理关系模糊，内部治理结构不完善，激励约束机制缺乏等成为制约业务发展的深层原因。在体制转化中所要处理好的一个主要矛盾就是贯彻一级法人制度与长期形成的各地分行三级经营之间的关系。在这方面出现偏差将导致或者总行落实统一法人经营的各项措施难以到位，或者分行的积极性得不到有效发挥。
其次，从业务发展角度，分散的零售业务发展模式是问题的症结。长期以来，在当时的经营管理体制和技术条件下我行零售业务形成了各地分行业务自成体系的发展模式。这种因地制宜的分散发展模式符合当时我行业务发展的要求，但在今天统一法人的经营管理体制下，以及从电子化建设所达到的水平和要求看，严重影响了零售业务的长远发展，具体表现在以下方面：
（1）各分行分散地进行电子化建设的现象突出， 形成了多家分行有多个数据处理中心、多种业务版本、多种硬软件系统的格局。这种小而全、低水平、重复建设程度高的电子化建设模式造成了人、财、物的巨大浪费，与零售业务对规模经济的要求背道而驰；各种分散、混乱的业务版本和软硬件系统，极大地阻碍了跨地域联网、整合、集中化运作。在这种业务系统和网络格局下，统一的产品开发、市场营销、风险控制、授信管理等都难以实施。（2）对产品开发、市场营销、 宣传服务等工作难以形成统一的规划、协调，各行分散运作。这种发展模式造成储蓄、银行卡等零售产品在各地的功能不标准，形象不统一，操作不规范，服务水平参差不齐，削弱了产品的竞争和创新能力；市场营销、宣传的整体联动效应差，效果不理想。（3）各地区、 各业务的客户资源无法实现共享，没有统一的零售客户信息数据，业务交叉销售和整合优势得不到发挥。
总之，这种分行自成体系分散发展的模式难以形成统一的产品，不能共享客户信息和业务信息，风险控制难度大，没有整体营销优势，服务标准不统一，总行调控力度弱，业务成本大，从根本上阻碍了我行在零售业务上发挥大银行的规模优势。因此，要加快我行零售业务的发展，必须根据统一法人的经营要求和现代科技所提供的条件对原有分散模式进行整体性改造和完善。
三、迎接“入世”挑战应采取的对策
加入WTO以及外资银行的进入， 最大的变化是带来了与国际惯例接轨的经济运行环境。在这样一个环境下，银行必须按照商业银行的要求去运作和经营，否则只有被淘汰出局。因此，迎接“入世”挑战，我行最根本的应对措施就是争取国家政策的支持，尽快向真正的商业银行转换，通过股份制改造等途径建立规范的现代公司治理结构。没有这一转换，其它应对措施都只能是一时的权宜之计，难以发挥实质性作用。
但这决不意味着我们可以坐等“天降及时雨”，在业务层面上最有效的应对措施就是要“苦练内功”，尽快发展完善自己，以优质的产品占领市场和客户。对我行零售业务而言，具体措施如下：
（一）尽快按照现代商业银行的要求改革我行内部管理体制
我行已确立了向现代商业银行转化的发展方向，以客户为中心、以市场为导向的经营理念，初步建立了业务发展部门、综合管理部门、后勤保障部门的组织框架和管理运行体系。但是从一年来改革的实践看，我行目前还在很大程度上受着计划经济体制下所形成的外贸外汇专业银行的管理体制的影响，在经营观念和内部管理体制上并未能得到根本性的突破，比如费用管理、行政管理、市场营销、计划管理等等方面都有浓厚的计划经济下行政事业单位痕迹，不能完全适应现代商业银行的要求。
因此，在呼吁和争取国家政策的同时，我行首先必须从上到下都应尽快转变原有的观念，自身尽快改革内部管理体制，改变传统计划经济体制下长期形成的专业银行管理办法，努力创造条件，按照现代商业银行运作要求进行经营管理。
（二）加快银行卡业务的体制改革
银行卡将逐步成为我行零售业务发展的综合性载体，也将成为外资银行进入后首先争夺的领域。要实现我行银行卡业务的高效、高速发展，为迎接“入世”挑战作好准备，就必须突破现有束缚业务发展的传统体制。在银行卡业务发展的初期，IT技术落后和居民金融需求单一的现实决定了将银行卡业务放在银行内部组织框架内是较适宜的。随着90年代居民金融需求的迅速扩张和IT技术的飞速发展，这种模式使银行卡无法作为一个产业来经营，将银行卡业务相对独立于银行现有组织框架外已是客观需要：
（1）国际上信用卡业务已高度产业化， 出现了许多大型信用卡公司、软硬件设备商、为发卡机构服务的专业化系统运作中心等，已相对独立于传统的商业银行业务存在、发展。信用卡业务的高度市场化，要求有充足、多渠道的资金来源，灵活的经营体制，而国内的信用卡业务仍完全附属在商业银行架构内，银行固定资产比例和投资规模限制迟滞了电子化建设，银行营销经费比例过低制约了市场拓展，银行不得从事投资的规定常常限制了信用卡业务与其他行业的合作。这些制约犹如给银行卡业务穿了“紧身衣”。
（2）这种模式直接造成银行卡业务的分散、混乱，低效运转。 第一，权责不明，信用卡吃银行的“大锅饭”，效益不真实，激励约束机制也缺位。第二，由于不核算投入产出，各分行地方利益驱动造成分散发展、重复投资、系统不统一，资源浪费巨大。以中行为例，目前仍有160多家独立发卡行，160多套系统在运作，版本不统一。第三，分散的数据和混乱的系统使产品开发、客户服务、市场营销、风险控制等低水平。
因此，我行若首先从银行卡业务上寻求突破，成立中国银行的信用卡公司，实行公司化经营并逐步争取成为上市公司，将有利于尽快改善银行卡业务的软、硬件环境，有利于用灵活的体制留住人才，从而推动银行卡业务的快速发展。快速发展了的银行卡业务，将通过系统的沟通和客户信息共享来促进储蓄、消费信贷业务，最终加快“大零售”业务的全面发展。
最后，按照国际惯例，发达国家的信用卡发展大多都采取了专业化公司经营的方式，可以预计加入WTO后， 监管机构将逐步允许建立专业的信用卡公司，很可能会出现外资银行与国内银行联合建立或其他国内银行单独建立的信用卡公司。若我行的改革滞后，将影响我行银行卡业务的发展。
（三）按照我行既定的“大零售”发展战略，加快发展步伐
从业务发展角度，零售业务应对挑战的根本措施就是要：按照既定的“大零售”战略，改变分散式的业务发展模式，加快产品体系的建设和整合，加快系统的集约化和整合，加快服务界面的合理布局和高科技服务界面的建设等工作进程，在夯实基础的条件下，建设有特色和竞争优势的产品体系，走一条质量效益型的发展道路。同时，我行要从战略的高度，按照“四重”战略加大在零售业务领域的有效投入，并优化资源配置结构。
按照这一战略，我行要在今后几年内努力建成在系统整合和信息共享基础上的大零售金融业务体系——以长城卡为统一标识和支付工具的全面个人金融业务体系。具体内涵是：围绕以卡为统一标识和支付工具的零售客户综合帐户，通过各种服务界面，全面提供储蓄存款、消费信贷、银行卡、“四代业务”、个人理财等各种零售金融产品和服务，形成完整并富有特色和竞争优势的产品体系，使长城卡发展为国内第一、国际知名的零售金融品牌。这样一个大零售金融服务体系建成后，对于客户而言，只需要持长城卡便可办理储蓄、消费信贷、银行卡、三代业务、个人理财、外汇买卖等全面的零售业务；可在实现联网的各地区、城市办理跨地域的全面零售金融服务；可通过网点柜台、电话银行、家居银行、网上银行、自助银行等各类服务界面享受全面零售金融服务；从银行方面看，所有的服务界面都能受理各类零售业务，银行资源的利用率大大提高；将客户对零售业务的需求作为了一个整体来全面容纳或最大限度地发掘，避免业务和收益的流失。
实施这一发展战略在实际执行中将主要分解为以下几部分内容：产品体系建设；营销体系建设；电子化建设；服务体系建设；风险控制体系建设；业务管理机制建设等。同时，要有步骤、有计划地进行大零售金融业务体系的建设，可将5年分为两个阶段进行， 第一阶段的重点是系统整合、完善，现有产品的“三化”等基础性建设，第二阶段是零售产品和服务的全面开发、沟通、组合，客户和信息的全面共享，在此基础上建设“大零售金融超市”。
我行若能在5年内顺利实施这一“大零售”发展战略， 实现发展的目标，就会使中国银行零售业务有一个质的飞跃，将具备同花旗、汇丰等国际化大银行同台竞争的实力。
（四）加快在重点地区的发展和对重点客户群的争夺
要继续按照“四重”战略加快在重点地区的发展，特别要在沿海发达地区和中心城市加强对外汇、外币业务的发展，巩固市场地位，减轻“入世”后即将到来的冲击。通过开发、推广优质的产品尽快占领高收入的客户群体，巩固现有客户群，可以通过与证券、电信、石油石化、航空等行业性大公司的合作，去扩大优质客户群体。
（五）寻求并加强与国内银行之间的全面业务合作
面对加入WTO，外资银行进入所带来的冲击， 为促进我国商业银行的改革与发展，增强国内银行的竞争能力，实现“双赢”，我们必须积极探索中资银行间全面业务合作的途径，加快在零售业务领域资源共享、信息交换、规范竞争的合作。
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