工作轮换与企业内部隐性知识转移，本文主要内容关键词为：隐性论文,企业内部论文,知识论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：N13 文献标识码：A
一个企业的成败取决于它能否从过去经验中学习并据此不断改进和完善[1][2]。企业从过去经验中学习的一种重要形式就是内部不同团队之间最优实践的转移。通过这种知识的转移，各个团队不必通过自己的不断试错来学习，而是从其他团队的成功实践中获益。虽然这些成功实践可以是显性知识，但是它们主要是以隐性知识的形式存在。从竞争优势的视角，隐性知识比显性知识有更高的价值[3]。但是，大量研究发现，企业内部隐性知识转移面对巨大障碍和挑战，并不是一件容易的事[4]。目前，学术界和企业界对于如何减少甚至消除这些障碍已经引起了广泛关注[3]。我们认为，工作轮换（job rotation）是企业内部隐性知识转移的一种有效方法。虽然人力资源管理专家一直建议企业采用工作轮换制度，但是他们主要是将它作为员工职业生涯发展、企业了解员工的能力、调整工作环境以及消除员工工作枯燥感的手段[5][6]。相对地，人们对于工作轮换在转移企业内部隐性知识方面的作用关注较少。
1 作轮换与企业内部隐性知识转移
工作轮换是指员工从一个工作岗位变换到企业内部同一层面的其他工作岗位的过程[5][6]。员工岗位的变化伴随着知识的流动。与其他知识转移方式相比，工作轮换特别适合于隐性知识的转移，因为它是知识载体自身流动的结果。假设某位员工从团队A轮换到团队B。该员工在离开团队A之前必须将自己的工作移交给能够胜任其岗位工作的其他员工。在工作移交过程中，这个员工需要将他所拥有的有关该岗位工作的知识转移给接替者。接着，当该员工进入团队B时，他将与团队B的其他成员相互交换知识。通过密切的工作合作和人际交往，他把自己拥有的知识（其中包含在团队A所学习和积累的知识）转移给团队B的其他成员。同时团队B的其他成员也将他们自己拥有的知识与这位员工分享。当下一个工作轮换发生时，这个过程将在更大的知识存量基础上继续展开。这种转移-学习-转移的循环过程使隐性知识在企业内部不同团队之间以一种不断加速的方式进行转移。
工作轮换还会引发企业内部隐性知识的间接转移，即通过非正式群体产生的知识转移。工作轮换过程实际上也是非正式群体的建立过程。在每个工作岗位，人们总会与一些同事建立良好的人际关系。当一位员工离开一个工作岗位到另一个工作岗位时，他/她在前一个工作岗位工作时与同事之间建立的人际关系不可能完全随着他/她的轮换而消失。依赖这种人际关系，轮换者仍然可以在一定程度上了解先前所在团队的知识存量变化，并将这些新知识带到目前所在的团队[7]。同时，通过这种人际关系，他/她以前的同事也可以了解到他/她目前所在团队的新知识，并将它们转移到自己所在的团队。随着工作轮换的推进，这种人际关系就演变成一个复杂的社会网络，在这个社会网络中，人们相互直接或间接地转移企业内部的隐性知识。
工作轮换者在企业内部隐性知识的转移过程中可以有两种形式来影响他人[8]。第一种方式是工作轮换者直接说服他人接受自己的劝告或思想。这种影响方式成功的前提条件是工作轮换者自己有解决问题的好方法并且他人愿意接受这些方法。一般来说，有技术专长、有地位、传递有价值知识的轮换者的思想比较容易影响他人，并容易被他人相信和接受。第二种方式是工作轮换者改变他人的思考方式。工作轮换者来到新的团队，他/她是这个团队中的少数派。大量研究表明，人们很少直接接受少数人的观点。但是，与工作轮换者的信息交换将使这个团队的其他成员原先持有的思考方式受到挑战，从而触发认知上的变化，如重新思考先前的假设和比较不同备选方案的得失来产生“正确”做事方法的新思路。团队新成员的加入促进其成员在他们现有知识存量和带进企业的知识之间建立创新的联系。来自外部的知识比团队内部知识更有可能挑战团队成员现有的思考方式[8]。
2 工作轮换的过程管理
为了实现企业内部隐性知识的成功转移，企业必须对工作轮换整个过程进行有效管理。这涉及到工作轮换者的选择、接班过程的控制和新团队的内部整合等方面的内容。
2.1 工作轮换者的选择
隐性知识的转移通常通过人际交往来实现。人际交往的频度受人与人之间相互吸引和喜欢程度的影响。相互吸引和喜欢程度越高，人际交往也就越频繁，相互之间交换的隐性知识也就越多。当工作轮换者进入一个新的团队，他/她与这个团队的其他成员在认识和处理问题等方面通常会存在很大差异。在选择工作轮换者时，企业应该通过工作轮换者与目标团队的成员之间在其他个人特性、兴趣爱好、价值观和对生活中其他重要问题的认识等方面的相似性来弥补和消除因工作相关知识的差异对人际交往造成的负面影响。企业应该保证在一个和谐的人际氛围中通过不同思想的碰撞真正产生创新的火花。
另外，企业在选择工作轮换者时也应该考虑知识重叠问题[9]。工作轮换者了解和掌握新团队其他成员工作所需的基础知识是必不可少的，因为这为顺利沟通提供了一个共同平台。缺乏这些基础知识，不仅会在新团队中经常出现“对牛弹琴”、“鸡同鸭讲”等尴尬局面，而且也使工作轮换者无法对其他成员的工作难度和重要性作出基本的评价。但是，他们在专业知识上不应重叠太多，否则知识转移就失去了意义，工作轮换的价值也将大大削弱。重叠知识的流动不但不能促进团队创新，反而会强化团队的传统习惯。因此，工作轮换不应仅仅在部门内部不同团队之间进行，企业也应考虑跨部门的工作轮换。
2.2 接班过程的控制
工作轮换涉及两个接班过程。一个是工作轮换者在离开原先工作岗位之前将工作移交给他人，另一个是在新工作岗位上将前任的工作接手过来。在这两个过程中，工作轮换者所扮演的角色是完全不同的，前者是将自己的知识转移给他人，后者是从他人那里转移知识。为了保证接班过程能够顺利进行，企业需要建立相应制度来控制这个过程。首先，企业应该将培养合格接班人作为工作轮换的前提条件进行硬性规定。其次，企业需要制订严格的绩效考核标准对工作移交情况进行认真细致的考核。第三，企业需要作好工作分析和工作轮换的事前计划，没有明确相关工作岗位的工作职责和工作内容以及相应的知识、技能和能力要求，接班过程就会演变为走过场，难以实现深层次的隐性知识转移。第四，努力寻找和培养合适的接班人，并不是企业中随便拉个人出来都可以成为能够胜任工作岗位要求的接班人的，寻找和培养接班人可能要花费大量时间。
另外，接班过程的有效性还取决于工作轮换者和团队其他成员的沟通能力。组织行为学研究表明，沟通过程涉及信息发送者的编码、沟通渠道、信息接收者的解码和反馈等环节。在每个环节都有许多因素影响沟通的有效推进。为此，企业需要同时考虑工作轮换者、目标团队成员的沟通能力以及目标团队的结构特征，如规模、规范、领导和构成等因素。通过各种笔试、面试和情景模拟等手段可以对相关人员进行沟通能力测试，了解他们的沟通能力。但是，沟通能力的强弱是情景依赖的。另外，团队规模、规范、领导和构成等因素也直接影响团队内部的沟通。例如，团队规模越大，沟通的难度通常也越大，对每个成员的沟通能力要求也就越高。
2.3 新团队的内部整合
团队整体绩效并不是其成员个体绩效的总和。作为新成员进入新团队的工作轮换者应该给这个团队带来协同效应，即1+1＞2的效应。当工作轮换者刚刚进入新团队时，他们的合法性很难在短期内得到其他成员的完全认可和接受，这样他们通常会被看成是团队的边缘成员。研究表明，团队边缘成员会受到团队核心成员的歧视并且不会积极参与团队活动[7]。这样，工作轮换者将经受从先前团队的核心成员变成新团队的边缘成员的严峻考验。为了在团队内部产生协同效应，企业一方面需要帮助工作轮换者调整心态，鼓励他们主动积极地参与团队工作，与其他团队成员共享知识；另一方面，企业需要通过企业文化和人力资源管理实践等手段来营造团队工作的良好氛围，消除团队成员之间心理上的隔阂。
企业文化能够塑造企业所有成员的工作态度和工作行为，从而对新团队的内部整合有至关重要的影响。另外，企业文化也应该强调企业成员之间的相互信任和互惠，从而为建立长期友好的员工关系奠定良好基础。企业内部的绩效管理和提升决策向员工发出哪些类型的行为和习惯为企业和团队所重视的信号。同时，被提升者的态度和行为也会给下属树立行为榜样。基于团队绩效和知识共享的绩效管理和提升决策将有助于新团队的内部整合。目前，企业中普遍存在根据个人绩效奖励个别“明星”员工的现象。这种奖励制度将在团队成员之间形成竞争关系。
3 工作轮换面临的问题和对策
在企业实际操作过程中，工作轮换可能面对许多问题。例如，工作轮换不仅能够起到转移企业内部隐性知识的作用，而且还可以为员工提供职业发展机会、调整工作环境和消除工作枯燥感。这些功能不应相互孤立，而应该相互协调和配合。另外，工作轮换不应该作为转移企业内部知识的一种应急措施，而应该有计划地逐步推进。再者，工作轮换作为组织学习的一种手段并不排斥其他组织学习方法，如通过人才争夺来获取企业外部知识。企业应该在各种组织学习方法之间取得平衡。
3.1 工作轮换的多功能协调
工作轮换对员工的影响是多方面的。首先，通过获得不同领域的工作经验和知识，员工为自己日后的提升和职业生涯发展增加了筹码。随着企业越来越采用扁平结构、跨部门合作和团队工作等组织结构创新，具有多领域知识和经验对于个人未来发展的重要性就更加凸显出来。其次，工作轮换可以帮助员工改变不满意的工作环境。与同事关系的好坏直接关系到人才对企业的态度。很多人才决定离开所在企业就是因为与部门同事之间不和谐的人际关系。通过工作轮换，人们有可能在企业内部寻找到和谐的人际关系和良好的团队和部门工作氛围。第三，工作轮换也可以起到减少工作枯燥感，使员工对工作重新产生兴趣。研究表明，工作轮换是解决员工缺乏工作动机的一个有效方法。
应该说工作轮换的知识转移功能与以上这些作用并不总是相互矛盾的。如果在工作轮换对象选择过程中将这些因素同时加以考虑，工作轮换完全可以起到“一箭双雕”甚至“一箭多雕”的效果。但是，要永远保持员工个人需要和企业整体需要之间的一致性是不现实的。从企业角度来看，工作轮换不应集中在某一阶段，而应该在短、中、长期全面平衡之后进行有计划的安排。在这样的情况下，作为一种在组织中分配资源的活动，工作轮换安排（机会分配和分配过程）可能会引发员工的不公平感。为此，企业要以书面形式规范工作轮换制度的实施细则和操作程序，并将它与企业思想政治工作紧密结合起来。另外，在工作轮换安排上，企业也必须考虑到工作轮换者在新的工作岗位所需要的磨合期。
3.2 工作轮换的逐步推进
鉴于企业内部隐性知识的转移对企业赢得和保持竞争优势的重要性，工作轮换不应是一项短期的应急活动，而是一项长期的战略性任务。另外，为了保证企业工作的正常秩序，工作轮换也不可一哄而上。工作轮换的顺利推进有赖于企业对岗位要求和员工潜能的充分认识和接班人的培养。首先，企业应该通过工作分析，掌握企业内部各个岗位的工作职责和对任职者知识、技能和能力等方面的要求，工作轮换的成功取决于轮换者能否适应和满足新岗位的知识、技能和能力需要。其次，企业应该对员工的潜能进行准确评估。以前的教育和工作经历是评估人才潜能的一个重要方面，但是这种评估不能仅仅停留在了解是否有过这种经历，而是要仔细分析在那段经历中他/她的实际表现情况，掌握他们在知识、技能和能力等方面存在的潜力和缺陷。第三，企业必须重视接班人的培养。一个人才要变换岗位就必须要有人接替他留下的工作，企业应该将培养接班人作为工作轮换的先决条件，没有培养出能胜任工作的接班人就不能变换岗位。事实上，培养接班人也是锻炼和提高人才自身能力和素质的良好机会，因为在这个过程中他们需要将自己所掌握的知识显性化并传授和指导接班人。接班人培养可以以一对一，也可以是一对多方式进行。一对多方式将在备选者之间产生一种竞争关系，有利于在部门内部形成一种积极上进的良好学习氛围。
3.3 工作轮换和人才争夺的结合
研究发现，人们倾向于重视外部知识而轻视内部知识[10]，造成这种现象的原因主要有两个方面。第一，由于资源的有限性，团队成员之间总会存在一定程度的内部竞争，重视内部知识就会在分配“蛋糕”的过程中使自己的份额相对变少。第二，内部知识的高度可获得性降低其在人们心目中的价值，外部知识较难获得并具有相对稀缺性，这容易让人们高估和强化它的价值。
重视外部知识而轻视内部知识将严重影响工作轮换在企业内部隐性知识转移中的作用。因为难以正确地评价企业内部知识转移的潜在价值，人们经常会偏重人才争夺等外部知识获取手段而低估工作轮换的作用。我们并不否定人才争夺对企业获得隐性知识的重要性。事实上，很少有企业能够在内部产生满足技术不断发展所需要的所有知识[2]。但是，外部知识和外部知识都是企业知识基的有机组成部门。离开内部知识，企业花费巨大精力和财力得到的外部知识也难以发挥其作用。为此，企业应该把工作轮换和人才争夺等手段有机结合起来，将外部知识与内部知识进行整合，实现个人知识向组织知识的转化。这样，企业需要对那些可以显性化的知识，通过整理、总结和编码等方式将其显性化[1]；对于那些难以编码的隐性知识，通过要求相关人员以当众演示和指导群体工作等方式来共享和结合。另外，企业需要建立相应的激励机制来鼓励员工主动积极地学习和传授知识。
修回日期：2004-02-17