合约制造的管理,本文主要内容关键词为:合约论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
合约制造(Contract Manufacturing,或称合同制造)的概念您或许不清楚,但您可能了解这样一个事实:您身上穿的某国际名牌服装是由国内某个名不见经传的服装厂“定牌”生产的,而您使用的某美国名牌电脑产自联想集团设在东莞的工厂。这里,原厂商采用的就是合约制造方式,采购成品或某些集成部件,然后用于最后组装或直接销售。
合约制造也是企业采购的一种方式,那么,合约制造与其它形式的外部采购究竟有什么差别呢? 下面列出了专业合约制造商(ContractManufacturer)的一些特征:
在工艺方面具有较强的专业性,设备、相关装备独特;或者具有较全面的工艺装备;而产能颇具规模优势。
所加工制造的产品由主体企业(OEM)完成设计,零部件型号、 规格及其部分供应商亦由主体企业指定。
其制造系统具有较高的柔性,普遍采用精益生产模式;拓展性、适用性较广泛,可同时承接加工不同顾客的产品或部件。这一特点既是内部高效管理的结果,同时也反映出供应商对某一顾客的依赖性明显降低,独立性增强。
承担制造的产品内容往往是某一最终产品或某一系统集成,如个人电脑整机装配、通讯电源单元、电脑主板和显示器或汽车ABS 制动系统、底盘等。
具备较强的技术和综合服务能力。随着合约制造在范围和深度上的不断延伸,这一点越来越明显。供应商不但承担加工职能,还越来越多地提供售后技术支持、直接送货到最终用户等后勤服务。
合约制造的逐步盛行是社会专业化分工发展的必然结果。随着技术的发展、加工工序的不断延长,专业化程度进一步提高,各类专业工艺设施投入也越来越巨大。采用合约制造方式,既可以减少浪费性的竞争,又通过这种协作本身建立起大规模专业化分工体系,靠规模效益使经营更为有效。
近年来许多跨国企业将自己的制造、总装,甚至测试设备出售给合约制造商。如世界著名电讯设备生产商爱立信、 北电和诺基亚等, 从1998年以来大幅度地剥离他们的生产制造机构,出售相关设施给专业合约制造商SCI、Solectron等。而许多新兴高科技型企业从一开始就全面采用这种生产组织方式。合约制造已逐渐成为许多跨国企业外部采购的一种重要模式和趋势。
随着越来越多的制造业务由合约制造商完成,并且OEM 与供应商的合作关系的加强,一些企业把合约制造方式称为“虚拟制造系统”。
据美国咨询机构——“技术前瞻者”的调查和预测,全球的合约制造产值1998年达到900亿美元,并以平均每年25%的速度增长, 到2001年将达到1700亿美元。 其中, 来自个人电脑生产商的采购将由现在的40%微升至41%,仍居首位;电信的需求将从19%上升到21%。
合约制造的潜在风险
众多跨国企业纷纷把合约制造作为其外部采购的重要内容,这固然有诸多优势,但也应该看到,在采用合约制造的同时,公司也存在着许多管理上和策略上的风险。尽早认识与鉴别这些潜在的风险,对可能的风险采取新的管理方式加以规避和控制是合约制造管理的另一个重要方面。
一种情况是,由于科技发展走向和产业化实现路径的不确定性,企业在判断和定位自身“核心能力”或专长时,可能发生失误。这种失误往往是战略性的。从较为长期的观点来看,一味强调或片面追求大规模、全方位的制造职能外移可能导致与关键部件制造技术失之交臂,或错误选择发展方向,导致丧失产品升级换代的主导性和灵活性。70年代,IBM公司在规划PC业务发展时,把PC 的硬件“心脏”微处理器的发展和制造依赖于英特尔和AMD公司;同时委托微软公司发展PC 的软件“大脑”操作系统。而IBM自身只注重拓展PC 的配置完整性和整体功能改进方面。然而进入90年代,微处理器和操作系统逐步成为PC的核心技术,它们两者的产品升级几乎同时意味着PC的更新换代。而IBM 由于在这两方面的专业制造技术优势不复存在,也逐步丧失了PC行业发展的主导地位。
另一种情况是,在与合约制造商合作一段时期后,OEM 逐渐失去对他们的控制。要么供应商的业务发展重心与主体企业的要求不符,灵活性不能满足企业的要求;要么是当供应商掌握相关技术之后,转而自主开发同类产品和品牌,成为同类最终产品的竞争对手,或直接向企业竞争对手出售相关技术和部件,对企业造成损害。
更有甚者,从技术发展、创新的过程和规律来看,产品的制造工艺技术的创新本身是非常重要的创新活动之一;生产制造管理水平及效率的提高是成本降低的主要途径之一。随着生产制造的外移,OEM 在获得诸多便利的同时,也在失去某些创新的来源,对成本的控制也变得间接。
加强管理趋利避害
跨国公司在引入合约采购后,企业自身组织结构必定发生相应的变化,为尽可能地趋利避害,管理方式也必须随之而改变。笔者认为至少在三个方面必须进行管理方式调整和加强。
首先,客观上企业要求其各级采购组织更为强有力,采购职能是增强而非削弱。从表面上看,随着生产外移,相当部分物料由制造商负责采购,OEM自身采购范围缩小,作用及影响变小。然而, 考虑前述的各种潜在风险,企业采购职能其实逐步从对物料的具体处理转变为对制造商的甄别、遴选及跟踪管理,是一种采购管理方式的变化。这种变化本身对采购组织和人员提出了更高、更复杂的要求,要求人员具有新的素质,新的知识结构和工作方式。采购运作方式在企业内部强调加强同工程、技术或财务的协同合作,充分洞悉内部的准确需求;在外部必须注重改善供应商管理水平。
其次,OEM必须具备先进的信息系统(如ERP、MRPII等), 即所谓管理的信息化、电子化和系统化。这种信息系统既能够把自身采购、物料管理、销售、财务和后勤支持紧密联系,还包含了大量供应商管理的内容,能及时有效地反映供应商的生产和管理状态,实现异地供应商的实时管理。
再者,企业必须注重于供应商关系的确立和培养。在这方面,可以通过强化合约管理、参与生产管理和合作层次布局等手段来提高对风险的控制能力。强化合约管理指在初期合约形成时,充分估计日后各种可能的风险因素,以合约条文形式明确界定产品开发知识产权、管理权限、技术授权范围等敏感问题以及双方职责,运用合约的法律效应来影响和规范供应商的行为。参与生产管理指企业派员长驻制造商的生产点;定期高层交流;以成本模型跟踪生产改进状况;定期管理审核等形式。合作层次布局指与不同制造商建立不同的合作关系等,营造对自己有利的供应商结构。
由于企业将相当部分的制造业务外移,企业对供应商的依赖程度也相应提高,风险随之增大,因而合约制造商的选择与传统的供应商选择应有所不同。我们了解到的一些跨国公司在合约制造供应商的选择时一般都包括以下几个步骤:a.建立完善的供应商调查程序;b.进行现场审核及生产与质量系统的评估并挑选适量的候选厂商;c.完成所有的询报价、试样、工艺确认程序;d.合作厂商的初步确定;e.明确业务的“需”与“求”,即企业与被选择的合约制造商双方都明确彼此的需要和要求,共享业务的目标和策略;f.合作厂商的总体能力的跟踪和再评估;g.发展和确立长期合作伙伴关系。
公司在决定选择怎样的合作伙伴的同时,还应考虑到底选几家为宜。选择太少,则供应商的任何问题都将或多或少地影响自身业务运行,导致企业风险增大;选择太多,则利用不到合约制造的优势,影响公司的成本与业绩。
由于合约制造商承担了公司大部分产品的生产制造过程,合约制造商的表现对公司的业绩起着至关重要的作用,制造商的选择与合作某种程度上说已成为企业的一项风险行为。因此,一种被称为“伙伴型”(partner-shipModel )的新型供应商关系在合约制造的条件下被逐步创立并成为企业与供应商关系的新的形态。伙伴型供应商关系的特点:
注重建立长期的合作价值和双方互利的合作原则;
共同减少经营风险;
共享信息资源和管理文化;
合作式的组织机构;
发展战略伙伴关系。
OEM与合约制造商的这种伙伴型关系, 对保证主体企业业务的正常进行和优化供应链结构起着积极的推动和保证作用。
C公司的成功经验—既合作又控制
C公司是90年代新崛起的世界著名网络通讯产品的生产商。 在短短的几年中,凭借先进的技术、产品和管理优势,C 公司已经迅速成长为世界上数据通讯和Internet网络联接设备的主要生产商之一。
C公司90%的产品组装测试采用合约制造, 供应商分布在美国本土以及亚太、中东和欧洲一些国家。C 公司采购部门在通过大胆创新和实践之后,成功地培育发展了一个具有三个层次的供应商结构。
第一层次的合约制造商可以称为“伙伴级制造商”。C 公司委托这类制造商组装生产最先进、市场价格也最昂贵的路由器和交换设备。这些未来的“旗舰”产品,由于市场容量尚小,产量比较低,因此生产成本也较高。而新产品的高售价恰恰能够吸收这种较高的制造成本。此类供应商由于具备一定的技术能力,往往被要求共同参与开发试制这些新产品;或者共同投资于一些新的制造技术、材料或工艺,如多层(十层以上)线路板等。考虑制造能力在日产400—700台左右,C 公司共选定了2—3家“伙伴型制造商”,同时在生产量的分配上,维持新品较低的数量。虽然由于生产成本因素决定了这类成长期产品委外加工的价格最高,但更重要的考虑是出于利用“伙伴们”的技术工艺能力及限定新产品的生产范围。
第二层次的合约制造商是属于“量产”型供应商,他们的制造规模和能力一般比第一类供应商更大,能达到日产7200—9000台左右。C 公司选择了约5家“量产”型厂商, 分别分配他们生产某一类特定的产品,或路由器,或ATM交换机, 一般不把两类产品同时委派给同一家生产。这类产品一般属于市场成熟期产品。由于“量产”型厂商生产能力强大,他们一般同时是多家OEM的合约制造商以充分满足他们的产能。 因而,C公司一般不同他们联合开发新产品。 但公司把该层次供应商作为组装生产的主体力量,依靠这些厂商来满足市场需求高峰。
第三层次的合约制造商则是“待发展制造商”。由于拥有低廉的劳动力成本优势,此类供应商在组装制造的价格方面极具竞争力,同时他们又分别处于亚太、南美等不同的区域,C 公司把某些产品的生产制造委派给他们,既可以降低制造费用,给第二层次的供应商形成一定的竞争压力,又可以实现产品在世界各地的“销地产”。也因为这一层次制造商的幼稚和不成熟,C公司较注重对他们的培养和管理灌输。 在向他们转移产品制造技术时,同时输出整套指导性管理程序来保证质量、交货期;在制造量的分配方面努力做到稳定并有所增长。C 公司还试图联络某一“伙伴型制造商”与其“待发展制造商”通过合资方式合作,前者提供专业加工培训和运行管理支持,同时转移部分劳动密集型业务至后者。
C公司在三个层次供应商的各制造点都坚持长期派遣管理人员, 承担监督、授权和质量保证职能,同时也协调总公司各职能部门对供应商各方面的管理跟踪审查活动。经过长期的制造商管理,C 公司形成了专门的“外派”程序,规范指导那些派驻人员和供应商的行为。
在技术控制及协作主导性方面,C 公司采取了两项颇具战略性的决策。首先,C公司通过股权投资方式, 全面控制了其各类通讯设备所需的核心部件“DSP芯片”的供应商Y公司,实现了两者经营一体化。所有最终产品组装生产商的“DSP芯片”均由Y公司定量定价供应。另外, C公司的采购部门受命不断地对本土和世界各地的不同类型的组装生产制造商进行调研,以期发现具有新技术或新价值的供应商。
C公司的上述一系列管理举措, 较为成功地帮助企业实现了在与供应商合作时既合作又控制的目的。