基于竞争动机的并购方式选择，本文主要内容关键词为：动机论文,竞争论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、并购方式的特点
按照并购双方主要业务的关联度不同，并购方式可分为横向并购、纵向并购和混合并购。每种并购方式都有自身不同的特点，选择不同的并购方式会产生不同的效果。
横向并购是同一行业中经营相同业务的公司之间的并购。横向并购使不同公司的同类业务资源得以集中，公司业务规模扩大，可以获得规模经济效应；大规模的生产为采用产能更大、效能更高的先进技术设备提供了可能，专业化特点更为突出，有利于增强公司核心竞争力；横向并购后，有效的管理措施和管理经验可以移植，技术优势可以互补，销售网络更加畅通，资源的共享会降低成本，提高效率；横向并购将目标公司的资源，连同其市场资源集中到公司，使并购后公司的市场份额提高，公司对市场的影响力加大，市场势力增强。
纵向并购是处于生产或价值链上不同阶段的公司之间的并购。它表现为具有上下游业务关系的公司之间的并购，使并购后的公司形成纵向生产经营一体化。通过纵向并购将市场交易内部化，能够有效地解决专业化分工引起的生产流程的分离，减少生产过程中的各种损耗和时间浪费，降低市场交易费用。科学技术的进步使产业链延长，在许多产业中，从最初的基础性原材料开发、投入到最终产品进入销售领域，往往分属不同的产业，要经历若干次的中间产品的研究开发、生产和销售环节，这增加了生产经营的不稳定性。通过纵向并购将上游的原材料供应或下游的客户环节甚至营销网络纳入公司内部经营，提高生产经营稳定性。同时，纵向并购使公司的业务能够较为顺利地延伸到新的业务领域，降低公司进入新业务领域的成本，增加公司利润来源。
混合并购是具有不同业务的公司之间的并购。混合并购使公司业务类型迅速扩张，多元化经营快速形成，实现范围经济。如果公司现有业务领域竞争太激烈、市场需求逐渐萎缩，行业发展前景黯淡，公司可以通过混合并购，将公司触角延伸到新的业务领域，寻找新的行业增长点。在行业发展波动较大、不确定因素多、周期性明显的公司，通过混合并购可以降低公司对单一行业的依赖程度，分散经营风险。
二、并购的竞争动机
现代公司处于一个激烈的竞争环境之中。面对竞争，公司无法完全按照自己的意愿和方式进行生产经营，必须适应市场和竞争对手的变化。竞争包括两个主要层面：一是利益的竞争，二是生存的竞争。利益竞争包括资本利益和控制权利益两个方面。并购常常被作为应对竞争的手段。
资本利益是投资者最基本的利益。投资的基本目的是获取收益。对于控股股东而言，由于其拥有公司的股份比例大，财富集中度高，比中小股东更关心其投资利益。获取社会平均报酬是其基本目标。在激烈的竞争环境中，“不能发展就将退出”差不多成为铁律。通过并购将公司做大做强是维持和提高股权收益的重要手段。
保障职位安全和提高职位等级是取得和提高控制权收益的前提。公司的安全和存在是控股股东及管理层职位安全的基础，公司的发展和规模的扩大是提高控股股东和管理层社会地位、社会威望和职位等级的基础。基于这一共同利益，公司控股股东和管理层都有通过并购来增强公司安全系数、增加公司盈利能力和扩大公司规模的共同需要，借助公司的做大做强来保障和提高自身的控制权收益，构造自己的“公司帝国”。
利益的竞争建立在公司生存竞争的基础上。伴随着产业的兴起、成熟和衰退，无数公司不断发展壮大，也有无数公司被淘汰、并购。在这发展壮大与淘汰并购的背后，许许多多的公司面临的命运不是进行并购就是被并购。产业集中度由分散到集中的演变中，也是公司兴衰存亡兼并与被兼并的历史。为了公司的生存，在产业由兴起到成熟、由成熟到衰退的过程中，幸存的公司往往不得不为了生存而直面并购。
三、并购的竞争目的
并购的竞争目的是多重的，主要的目的有以下方面：
(一)提高行业集中度。行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心公司集中程度的一个指标，一般用行业中排名前四位的公司占全行业总产量或市场份额的比例来表示。成熟行业的基本标志是行业的供给能力过剩，产品的利润率呈下降趋势，行业内竞争激烈，只有那些具备规模经济效应的公司才能够生存。由于使用的是相对成熟的技术，成本控制在公司竞争中具有决定意义。因此，中小公司往往竞争不过大公司，这种状况导致行业的市场和产量进一步向大公司集中，从而使行业集中度进一步提高。
完成行业集中度的方式不外乎两种，其一是大公司通过内部投资扩大生产能力，同时小公司通过逐渐地收缩减少生产能力直至退出。尽管这种方式在现实生活中确实存在，但这种方式难以成为主流方式。究其原因，一方面是小公司未必愿意退出。尽管在竞争中处于劣势，但由于销售价格仍然大于生产的可变成本，或者仅仅是基于解决就业问题的考虑(在中国这可能是小公司不愿意退出的主要原因)，小公司往往不愿退出，并且，小公司的收缩可能是一个漫长的过程。另一方面，大公司通过内部投资大规模扩大生产能力并且逐渐扩大市场份额同样可能是一个较长的过程，市场扩张的过程可能还会受到小公司的抵制。另外一种方式就是通过并购，也就是通过优势公司对劣势公司的并购或者优势公司与优势公司之间的强强合并来实现。
市场份额向行业大公司集中的趋势并不会无限制地持续下去。究其原因，首先是任何公司皆有其边界，超过一定规模以后的扩张可能导致规模不经济；其次是对于非自然垄断型行业而言，任何国家都存在某种反垄断的法律法规，以防止由于过度垄断所带来的社会福利损失；其三是由于行业核心技术的升级换代而导致游戏规则的改变，原先由成本决定的市场可能变为技术决定的市场，新公司的进入可能导致市场份额的趋势发生逆转。当均衡被打破时，新一轮的并购、退出将重新开始。
为了不被轻易淘汰，也为了在不增加行业生产能力的情况下提高市场占有率，并凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力，有潜力的公司将不得不通过并购获取新的市场机会。
(二)增强公司核心能力。核心能力(Core Competence)是“公司组织的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合不同技术流派的学识”，“从长远看，竞争优势来源于能够生产大量不可预见产品的核心能力”。麦肯锡咨询公司认为，公司核心能力是指公司内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流的能力。巴顿则认为，公司的核心能力是使公司独具特色并为公司带来竞争优势的知识体系。对公司核心能力的研究视角颇多，概而言之，核心能力是公司将技能、资产和运作机制有机整合的组织能力和知识体系。它是公司持久的特殊本质，是公司获得竞争优势的前提和基础。核心能力具有价值优越性、异质性、延展性、不可复制性等特征。
1.价值优越性。公司核心竞争力的价值特征表现在三个方面：首先，核心能力在帮助公司创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好，能显著提高公司的营运效率；其次，核心能力能实现和创造顾客价值，给消费者带来实实在在的好处；其三，核心能力对公司、顾客具有独特的价值，对公司赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2.异质性。核心能力是公司具有的独一无二的参与市场竞争的能力，和竞争对手有较大的差异，表现在技术水平、研发能力、生产能力、市场营销能力和组织管理能力方面，其最终体现在公司拓展的一系列产品和服务上。公司一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体，它能使公司比竞争对手更有效地运用不同种类的资源来创造价值。
3.延展性。核心能力具有强大的辐射作用或产生溢出效应。它就像一个“辐射源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品或服务上，或在相关领域衍生出许多相关联的产品和服务。正是由于核心能力具有延展性，使得公司可以进行多元化并购，进行多元化经营。
4.不可复制性。由于核心能力是公司在长期的生产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等不断提炼、总结、创新而形成的，打上公司组织特征和特殊发展经历的烙印，使其竞争者难以模仿。
拥有核心能力是公司维持长期竞争优势的源泉，积累、保持和运用核心能力是公司经营成功的关键。公司要想获得持久的竞争优势，就必须在培育与发展核心能力方面不断努力。公司的并购行为也应以公司核心能力为基础，而不能以公司获得短期财务利益为标准，企业并购战略的制定应围绕核心能力的培育和构筑展开，使其能为公司带来持续的竞争优势。因此，基于核心能力的企业并购战略包括核心能力的培育、强化和拓展。第一，培育核心能力。对于还没有建立起明确核心能力方向的公司，或已丧失竞争优势的公司而言，通过并购获取构筑核心能力的战略性资产或他人业已形成的核心能力，以培育自身的核心能力。第二，强化核心能力。对于正在发展核心能力的公司，通过并购获得互补性资产，与公司自身资源和核心能力支持系统相结合，提高核心能力从而提高抵抗外部因素侵蚀的能力。第三，拓展核心能力。对于拥有成熟核心能力的公司，尤其是资源过剩的公司，将已有的核心能力通过并购转移到目标公司，进一步延伸核心能力，使核心竞争力得到充分发挥和应用，获得更大更稳定的竞争优势。
横向并购和纵向并购是增强公司核心能力、提高公司竞争力的主要途径。
(三)规避经营风险。规避经营风险的基本途径主要有：一是提高公司抗风险能力，减少风险影响；二是分散经营风险。大公司抗风险能力强，做强做大企业是增强抗风险能力、减少风险影响的有效途径。分散经营风险主要通过业务组合完成，通过多种业务组合，使公司将业务拓展或分散到与原业务相关或不相关的不同行业中，降低了对单一业务的依赖程度，利用业务和业务之间的非相关性，分散经营风险。混合并购被看做是分散经营风险的主要措施。
四、竞争动机驱动下的并购方式选择
竞争动机驱动下的并购方式选择，既与并购竞争目的相关，又和并购竞争发展战略相关。并购只是实现战略和目的的手段。公司的发展战略主要有集中战略、一体化战略及多元化战略。一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略，多元化战略又包括同心多元化战略(即相关多元化战略)和混合多元化战略(即无关多元化战略)。并购竞争动机下的并购方式选择行为在并购的竞争目的和公司发展战略框架下完成，围绕着将公司做大、做强、做稳展开。
(一)做大企业，增强企业的市场势力。将企业业务做大的必然选择方式是横向并购。横向并购使业务规模迅速扩大，使同类业务的各种资源快速集中。业务规模的扩大，改变企业间的市场份额，使企业的市场势力迅速增强。
通过横向并购做大企业，一般发生在新兴产业的快速发展期。这一时期，产业市场规模大，进入产业的企业数量多且规模小，企业发展空间大。企业为了抢滩设点，做大企业的规模，往往借助横向并购提高产业集中度。当产业开始走向成熟、产业集中度高时，为了减少竞争，提高效率和降低成本，大企业开始寻求横向强强联合，逐步形成巨无霸式的寡头垄断。
做大企业，往往和企业的集中发展战略和横向一体化战略密切相连。集中发展战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自己优势的某一市场或某一产品上，如美国可口可乐公司等。这一战略将公司的所有资源集中于一种产品、一个市场，因此，它们在该种产品或市场方面具有很高的知名度。集中发展战略的最大风险就是当产业趋势发生不利变化时，企业容易受到严重打击，有时甚至是致命的打击。因此，采取这一发展战略的企业所在产业一般都是比较稳定的行业中生命周期长的产业，且企业必须时刻关注经济因素变动对产业的影响。
在集中战略指引下，企业为了增强竞争优势，只有并购生产同种产品或服务于同一市场的企业。如果企业本身是以一种产品服务于所有市场且拥有生产该种产品的先进技术，则其并购对象主要是生产同种产品的企业。通过这种方式实现优势互补，提高企业的竞争优势。
横向一体化战略是指企业以生产工艺过程相近的系列产品为其长期活动方向。实施这种发展战略的企业，依然采取横向并购方式，并购处于同一生产经营阶段的企业。这种并购能使公司增强生产经营能力，扩大市场份额，提高资本利用率，减轻竞争压力，同时又不偏离公司原来的经营范围，因而不会引起管理上的太大困难。
(二)做强企业，强化企业的核心竞争力。企业做大后，进一步考虑的就是如何做强企业。在产业的上下游关联度不是很强时，做大企业往往也就是做强企业。但当产业的上下游关联度较强时，做大企业不等于做强企业。做强企业的主要策略是适当延长相互关联的业务链。当企业与所在产业同步走向成熟时，企业为了强化其核心竞争力，往往采取纵向一体化战略，借助于纵向并购，围绕企业的核心业务延长产业链。通过纵向一体化战略，或者控制供应商以保证原材料的及时供应和低成本供应；或者控制销售商，打通营销渠道，使企业主营业务的发展基石更加坚实。
(三)做稳企业，分散企业经营风险。横向并购使企业做大，但由于缺少适度的上下游产业的支持，往往难以做强。为了做强企业，企业往往借助纵向并购增加对企业核心业务的支持，提高企业核心业务的竞争力。当产业出现吸引力下降、利润率降低的征兆时，企业为了分散经营风险、寻求新的业务增长点，或为了实现战略重点转移，往往借助于混合并购，实施多元化经营战略，为做稳企业、分散企业经营风险奠定基础。