面对洋品牌——跨国公司名牌战略与我国民族工业，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,洋品牌论文,名牌战略论文,民族论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，在中国的大小都市，各类消费品中的洋名牌可谓领尽风骚。松下、飞利浦等都已是家喻户晓的名字。1994年中国主要消费品市场占有率调查显示，进口和合资商品在化妆品、服装、家电产品等25类主要消费品中占领了大部分市场。无疑，洋名牌群的出现对我国民族工业造成了相当大的冲击。统计资料表明，1992年以前，跨国公司对到中国投资持试探、观望态度，1992年以后则发生了根本转变，在世界前500家大型跨国公司中，已有100多家来华投资或洽谈投资。以化学工业为例，世界前25位的大化工集团已有70%以上公司在华投资。家电行业来华投资的著名跨国集团更是不胜枚举。面对洋名牌的冲击如何制定和实施我们的名牌战略，是一个关系到民族工业发展的大问题。
名牌战略的成因
二战后随着各国工业的迅猛发展，市场竞争的激烈进行，生产者逐渐意识到名牌就意味着较高的市场占有率和稳定的超额利润，因而开始通过广告等营销手段努力创造自己的名牌。在现代意义上，名牌代表了一种承诺，与同类商品相比，消费者在支付相同的价格时能得到最大的效用，在得到相同的效用时仅支付较低的价格，即最佳效用由质量、性能、服务、包装及消费者心理等一系列因素决定的。现在企业界流行的CIS（企业形象识别系统）策略就是着眼于帮助消费者识别其品牌， 建立对该品牌的信任，从而在寻找、选择两方面降低消费者的信息成本，最终获得名牌的高附加值。
对企业而言，在现代经济生活中，名牌早已超越了商标这样一种原有的内涵，成为企业的第二厂名，是企业进军市场的旗帜，也是激烈竞争中企业得以取胜的法宝。名牌一旦形成，不但可使企业原有的整个产品系列的销售额得以增长；还可为企业推出新产品节约广告费用，更快开拓市场，这被人形象地比喻为名牌的光环效应、磁场效应，名牌就是企业发展的最大资产。当企业界形成了这样的名牌共识，并将这种意识贯彻于自己的经营活动中，名牌战略就应运而生了。实施名牌战略就必须注重名牌效应，使一切经营活动紧紧围绕着创名牌这个中心。如美国的宝碱公司甚至专门设立品牌经理，负责名牌产品的开发，其对名牌的重视程度可见一斑。
近年来，为抢占那些经济迅猛增长的发展中国家日益扩大的市场，跨国公司大大增加了对它们的直接投资，而其占领东道国市场的手段也经历了一个从资本输出到技术输出进而到品牌输出的过程。我国作为一个经济高速增长的大国，近年来也理所当然成为跨国公司投资的一大热点，跨国公司的来华投资一般规模较大、技术先进，同时十分注重以创立名牌作为在华扩展业务的长期战略，这反映了它们从资本、技术输出向品牌输出的战略转换，而这种转换又正与我国的经济增长及市场竞争层次的提高相契合。例如我国消费者需求由温饱阶段的数量型向质量型的转变使名牌拥有了广阔市场，国内厂商生产水平不断提高使许多领域中技术已不是主要差距，还有伴随着经济增长，我国国内资本积累和国际融资能力的不断增加使我国企业在引入外资时加强了选择性等等，所有这一切使得跨国公司不得不愈来愈快地实施名牌战略，依靠名牌来开拓广大的中国市场。
名牌战略的战术分析
跨国公司在发展中国家实施名牌战略有别于发达国家，其战术运用往往灵活多变、因地制宜，如直接出口名牌商品、依靠自己的实力开设独资公司创立名牌、亦或收购竞争对手将其名牌划为己用等等，但由于发展中国家较高的关税壁垒及种种限制，其中最为有效、易于实施因而也是最常见的有两类：
一是在发展中国家建立其合资的卫星工厂，形成中心卫星模式。中心企业（一般是跨国公司本部）将产品的设计方案交由发展中国家的合资卫星企业生产，以利用当地廉价的劳动力和资源，产品经检验合格后就以中心企业的品牌在当地销售或出口。如世界著名的耐克运动鞋的制造者耐克公司既无厂房又无工人，其雇员仅负责开发设计和广告销售，具体生产则交给世界各地的50家工厂完成。而日本的电子计算器，唯一由日本自己制造的就是印有其商标的牌子。其中微处理芯片来自美国，钢制外壳来自印度，在新加坡、印尼等地装配完成后打上名牌商标投入销售。其它象法国的皮尔·卡丹、日本的任天堂公司也都是运用这种模式而得以迅速发展的好例子。这种中心卫星模式可以在较短时间内扩大生产规模、形成名牌效应、占领广阔市场，从而为跨国公司的中心企业带来丰厚的利润。我国的服装业中有许多合资厂作为跨国公司的卫星企业从事定牌生产，而外商的收购价只有市场售价的1/10甚至更低。一个鲜明的对比是，有3.5万名员工的上海服装业年盈利仅为30亿人民币， 而国际著名的恩格罗服装公司仅110名员工年盈利却达10.5亿美元。 可以说，在利润分配上，中心企业拿走了名牌的高附加值，而卫星企业仅得到微薄的成本加工费。
二是买断名牌策略。跨国公司来我国投资，往往低价买下我方原有名牌闲置或用于低档产品生产，而要求我方使用它们的品牌。合资后跨国公司既可利用我方的实力技术为其品牌迅速占领中国市场服务，又加大了我方企业对它们品牌的依赖度。买断名牌策略为跨国公司除去了强劲的竞争对手，其实质就是买断市场。80年代孔雀电视曾经名冠华夏，可合资后孔雀被折价365万美元投入企业，从此不再使用。 又如广州肥皂厂的洁花牌也是与P&C公司合资以后被海飞丝、潘婷取代。 几年前合资过程中美加净被外商买下并打入冷宫，现在上海家化公司为创立自己的名牌不得不又以巨资将其赎回，美加净的去而复归代表了对其价值的再认识过程，可代价却是高昂的。在这种买断名牌方式的合资中，跨国公司取得了合作中的战略主导权和发展中的长远利益，我方只换来资金上一时的松动，得到的有数可计，失去的却无法估量。
以上只是对跨国公司名牌战略的常见战术作了一个概括分类，由于发展中国家对跨国公司投资加以种种限制，跨国公司还在不断创新，从这两大类中繁衍出新的战术以避开法规的制约，其代表性的手法有：
其一，针对中心卫星模式中跨国公司中心企业所获得的高额利润，许多发展中国家作出规定，对其资本和利润的汇出加以限制，如只允许汇出较小比例的利润，大部分则必须在东道国再投资。这些措施使得跨国公司开始大量使用转移价格以转移利润。
其二，为减少买断名牌现象的发生，发展中国家往往要求合资后保留本国品牌，跨国公司对此采取的对策是老产品、低档产品用老牌子，而新开发的高档产品用新的洋品牌，这样一来，随着市场需求的升级，当地企业的原有品牌就随着低档产品一起被淘汰了。
其三，不少发展中国家还对合资企业中外国公司所持股份加以限制，以保证本国企业的控制权。跨国公司为绕过这一规定，常常在合资时要求控制生产中核心的高技术部分，从而变相地掌握了企业的控制权。比如南京的一家机床厂与跨国公司合资时，外商要求工厂中三个关键技术车间由它投资并全权管理，尽管企业中外资的比例不足50%，跨国公司却能操纵自如。
我国当前面临的洋名牌冲击是我国经济开放和发展到一定阶段的必然产物，对此，我们不必责怪跨国公司没有给我国民族工业带来发展，它们的目标只是自己的全球利润最大化，它们的一切战略战术也是为此服务的；我们也不必为我国的投资调控政策给予了跨国公司太多的优惠，这很大程度上是一种唯一的选择。我们首先应该关心的是，为什么中国名牌难以形成，我们又该如何实施自己的名牌战略。
推进我国名牌战略的基本思路
面对洋名牌挑战，如何发展我国的民族工业呢？基本思路是，以我国的名牌战略对付跨国公司的名牌战略。在当今名牌角逐的时代，企业靠名牌生存，市场靠名牌整合，地方靠名牌发展，国家靠名牌振兴，名牌战略牵一发而动全身，是我国民族工业发展的“牛鼻子”。
在这方面，有国际正反两方面的经验可资借鉴。在60、70年代，韩国、巴西也遇到了外国品牌冲击市场的问题，但由于两国政府对此采取了不同的对策，经济增长出现了不同的结果。韩国政府要求受保护行业在短期内就形成竞争力并对外出口，由于其关税相对较低并鼓励跨国公司在国内投资，因而当时韩国市场上竞争十分激烈，但当韩国市场走过这个阶段，国内终于出现了一批象三星、现代这样的名牌企业，经济也开始稳步增长。相反，巴西是个大国，它沿用了当时拉美流行的进口替代政策，将其工业置于高度保护之下，这对工业增长在一时内确实收到了促进之效，但随着国内市场趋于饱和，增长就难以为继。又由于高度保护下，本国生产者虽效率低下，却获得巨额利润，因而形成支持这种政策的特权集团，迫使政府更难以拆除保护，最终巴西经济增长逐步放慢，还因国际收支恶化而爆发了债务危机。
中国自1996年4月1日起关税再降30%以上，由此可以看出中国政府对进一步开放的坚定决心。中国扩大开放的格局将不可动摇，我国名牌战略的推进必须以扩大开放作为战略出发点。强调扩大开放，并不是拒绝对民族工业的任何保护。但我们所应该保护的，只能是对于我国经济长期发展起着举足轻重作用的高科技基础产业。我们在合资中得到的技术一般总与世界先进水平有10—15年的时间差。没有独立自主的民族高科技基础产业，经济的长期发展将难以为继。而高科技基础产业多从事关键零部件的生产，如微处理芯片、显象管等，这些产业要求的技术水平高、生产规模大，因而门槛高，起飞初期遵循学习曲线规律，没有有效的保护就难以成长。还要看到，自50年代起步的工业建设，几十年的投入建设使我国在高科技领域有着相当的技术积累和产业基础，这是一笔极为可贵的财富，是创立中国名牌的雄厚基础，而如果保护不力，则可能前功尽弃，使几十年的积累付诸东流。
在大开放、小保护的宏观格局下，必须学会保护自己的名牌。我国企业一度对品牌问题极度漠视，70%以上的企业甚至没有注册商标，我国名牌在国外被抢注册的事件更是屡屡发生。所幸的是，随着经验的积累，越来越多的中国企业在市场中注意保护自己的名牌。如无锡小天鹅在合资过程中，日方曾要求使用他们的商标，但小天鹅认定合作就必须使用我们的品牌，终于迫使日方作出让步。还有广州黑妹不嫁高露洁、健力宝与可口可乐、百事可乐抗争等等，都显示了中国企业的不断成熟。
在战术的具体选择上，企业一定要根据自己的实际情况走自己的路。对大企业而言，走强强联合的道路，组织联合舰队与跨国公司的航空母舰相抗衡，不但能增强整体对抗市场风浪的能力，使名牌的光环效应得以最充分的发挥，而且能够实施“打出去对付挤进来”的方针，到发达国家去开拓广阔市场，形成中国的跨国公司。海尔集团原是一家中型电冰箱制造厂，通过组织联合舰队，现已拥有10个核心企业，固定资产达9亿元，自1994年10月通过ISO9001工业标准后，已跻身于世界级合格供应商之列。从国家政策方面来说，则必须变均衡式发展为重点式发展，只有将国家的扶植集中于少数产业，产业的扶植集中于少数企业。我们才能真正形成自己的优势，拥有自己的名牌。电子工业界人士最近设想，把经济规模较大的长虹、上广电、熊猫、彩虹、联想、华录6 家电子企业，作为部一级发展大公司的重点对象。这无疑是实施我国民族工业名牌战略的一个正确思路。
必须强调的是，“高大名”不是企业实施名牌战略的唯一模式，中小企业一样可以成为推进名牌战略的主体，走出一条别具特色的“小优名”道路。从世界各国的一般情况看，一个国家中最具活力的是中小企业，它们是技术创新的主要动力。即使在美国，只有比较标准化的基础产业领域，大企业唱的才是主角，在制造业、服务业中，中小企业则通过差别化生产占据了半壁江山。而现在许多产业中多品种小批量生产时代的到来，更为中小企业提供了创造名牌的机会。伴随我国经济的发展，新的消费需求将不断产生，而每一种新需求都提供了一个创名牌的机遇。只要善于创造，中小企业一样前途广阔。
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