如何做好对属下的管理——国外企业管理经验介绍，本文主要内容关键词为：属下论文,管理经验论文,如何做好论文,国外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国改革开放的不断深入，企业的外部环境的变化将日新月异，如何搞好企业管理没有一个固定的模式，探索企业管理的有效方式，将是企业管理工作者一个永恒的课题。本文将介绍经济发达国家对属下管理方面的一些经验，以期对我国在市场经济的改革中改善和加强企业管理有所借鉴。
一、属下管理的意义
作为一个企业管理者，你可能不得不花费50%以上的时间去和人打交道。这些人包括上下级、客户、供应厂商等。属下管理的目的就是通过全体员工的努力，发展企业，使企业在市场竞争中处于优胜地位。
企业管理者必须尊重属下的人格。属下管理从属于企业管理范畴，不属于人道主义范畴。在当代，属下管理已成为企业管理的重要内容，理由如下：
1、只有管理好属下，你才有充沛的精力去领导企业。否则，你将事必躬亲，力不从心。
2、在市场竞争机制下，管理好属下可以提高劳动效率，降低生产成本，快速灵活地对市场变化作出反应。
3、预测在今后20年内，称职的熟练雇员将处于短缺状态，在经济迅速发展的国家尤其如此。
4、人才资源正趋于市场化和国际化，并处于供不应求的状态。企业内不同文化背景和国籍的雇员比例处于增长趋势，企业管理者需要具备管理他们的能力，否则，企业将难以生存和发展。
二、企业管理方式的三种类型
企业管理方式可划分为传统型、技术型和领导型。
传统型企业管理方式要求属下无条件服从指令。在经济不发达国家和一定的文化背景下，以及对于非熟练劳动者采用这种管理方式是可行的，前提是必须保证工作质量。然而，随着雇员素质的提高，传统管理方式会引起属下的压抑感和愤懑情绪，导致产品质量下降，劳资纠纷和人才流失。当市场萧条和竞争激烈时，此种管理方式尤为不妥。
当代的企业机制要求各级管理者和属下之间进行相互穿插的信息交流，协同完成某项任务。这使得传统管理方式中自上而下层层管理的结构逐步转向高效低费的层网管理结构。比方说，对于某项目标和任务，高级企业管理者可以和若干有关基层部门和员工协同完成。
然而，传统管理方式的内核永远是正确的，这就是属下必须遵照上级的指令工作。这就构成了更有效的技术型和领导型管理方式的基础。
设想你今天上午要处理两件事。一件是一个重大的技术（业务）问题急需分析、讨论和解决；另一件事是日常事务，要找一些人谈话、办事，个别事务还非常棘手。从时间上说，你上午只能处理好其中的一件。问题是你认为哪件事最重要，必须亲自处理。
如果你选择处理技术问题，而将日常事务交由副手去办，说明你属于技术（业务）型企业管理者；如果你将技术问题交由副手去处理，并对其过程加以监督。你把时间腾出来处理日常事务，特别是你认为个别棘手事务只有亲自出马才能处理妥当。那么，你就属于领导型企业管理者。
技术型企业管理者发现对于重大技术问题必须亲自处理才能妥当。其内心深处是担心若让副手去处理这些问题，将动摇自己的技术权威。领导型企业管理者与此相反，他绝对希望属下的技术能力超越自己。他集中精力于实现企业的战略目标。他对属下管理有着更深一层的理解：“企业的质量就是属下工作的质量。”
对于上述3种企业管理方式，企业管理者可根据自身特点加以提高。无论以哪种方式管理属下，不能要求管理者所做的每件事都是正确的，但要求他有正确安排好属下工作的能力，从而把主要精力用于发展企业。企业管理者应具备发现市场机遇、发展技术和消除官僚主义作风的能力，在此基础上及时调整好企业的组织机构，使之适应市场的变化。
为了发展技术和开辟市场可能导致过多的管理人员，造成机构重叠和官僚主义作风。
为了降低成本和精简管理机构而增大基层人员的比例，又可能导致错失市场良机和降低产品质量。
属下管理中要注意保持管理人员和基层人员的平衡配置，通常这一点是很难做到的。
三、技术雇员的职业发展规律
正确认识雇员的职业发展规律，对搞好属下管理有着重要的意义。技术（业务）雇员包括技术工人在内，其职业生涯的发展可划分为4个阶段，然而只有少数人才能发展到高级阶段。
1、技术新手阶段。新手或第二职业的新手，处于积累技术经验的时期。
2、独立工作者阶段。具有独立工作能力的技术雇员一般占企业总人数的40%-50%，他们是企业赖以生存的基础。随着技术经验的增长，他们要求升迁和加薪的愿望也在增长。为了满足这些愿望，可以安排他们中的有潜力者朝两个方向发展：(1)重新学习另一门行业技术，以求技能的全面提高，他们可能进而发展成为企业内其它部门上的兼职技术顾问，或企业的技术专家；(2)提拔到基层技术岗位，如项目或班组负责人。
3、基层技术管理者阶段。该阶段的技术雇员要求做到：(1)传带、管理好属下；(2)扩大知识面和坚定工作信念；(3)在和上下级、客户、企业其它部门打交道的过程中加以提高。否则他们将成为狭义的技术雇员而不能胜任企业管理工作。
4、高级技术管理者阶段。进入该阶段的技术雇员可能朝如下方向发展：(1)企业高级技术负责人，具备通过管理属下来保持和发展其技术和能力。通过对企业的全面技术管理，发展为技术型企业管理者；(2)如果他的能力和兴趣是多方面的，可能发展成为领导型企业管理者；(3)全身心地投入技术发展事业，成为技术革命的带头人、高级技术专家。
四、属下管理的几种方法
方法之一：因才用人
让适合的人担任合适的职务就能最大限度地调动其积极性和创造性。
企业的人事部门作为管理者不但要掌握属下的学历、培训情况和职业经历等文字档案，还要了解属下的个性、语言表达能力、对上级的接受能力、管理下级的能力及与同事相处的能力，这种了解的方法是一种属下管理的艺术。
经验表明，因任务急迫，一时找不到合适人选或不愿对合适人选付出高薪待遇等原因而使用不称职的人是要付出更高代价的。你不得不经常检查他的工作，甚至是代劳他的工作。你将为此而后悔。
罗斯·佩罗特30年前创立的EDS公司是一家计算机软件公司，现已发展成为拥有二、三十亿美元资产的成功企业。研究表明，与其它企业相比，他不论在商业才赋、财政管理和专业特长上都无优越之处，但有一点他是十分出色的，这就是让关键的人担任关键的职务。他给执行董事和人事部门的指示是：为我在全世界寻找最佳的关键人选。一旦发现这类人才，他就亲自出马，采取措施吸引他们到公司任职。
即使像ABENA、SONY、FINA这些著名的大企业也认识到当今世界尽管市场萎缩、竞争激烈，仍然存在大量发展机遇，企业发展之所以受到限制，就是缺少适当的人才去发现这些机遇。
如果你能因才用人，让关键的人担任关键的职务，就不必经常监督其工作质量，从而腾出精力去领导企业。“企业战略发展的质量就是所用之人的质量。”
当你招聘、选用属下之后，如何判断其在位谋职的能力呢？有如下标准：
1、工作技能和经验。那些工作变动过于频繁的人往往是难以胜任工作的人。
2、职业兴趣是否浓厚。例如让喜欢钻研技术或推销产品的人担任技术职务或推销产品，就能干好工作。而让有其它职业兴趣的人担任技术职务或推销产品，就可能一筹莫展。
3、工作态度和工作价值观。“我所做的工作就是企业的工作。”
然而，对同一人而言上述标准是随时间而变化的。一项调查表明，属下就位谋职后的最初3至5年期间干得很出色，之后两年情绪迅速下降，然后工作热情保持在低稳状态，产生想变换工作内容的愿望。这是因为他们不再从工作中得到乐趣和激情，而将其视为不得不为之的一种求生手段。为了避免这一现象，IBM公司率先提出其雇员每3至5年可变换一次工作内容，取得很好效果。
方法之二：制订目标和完成计划
企业管理者的主要职责就是：(1)指出企业的可能目标；(2)制订具体目标和计划；动员和监督属下完成计划。前已提及，领导能力就是正确安排好属下工作的能力。企业最高级管理者指出企业数年内的战略目标，高级管理者据此制订若干具体企业目标和计划，中下级企业管理者根据实际情况与基层人员商讨部门和基层目标计划。这一商讨过程十分重要，可使上级管理者体察和解决实际问题，也可以使下级深入理解上级的意图，最后制订出上下级一致同意的目标和计划。各级目标和实施计划一旦商定，就以文件或内部通讯形式宣布，成为企业内的“军令状”。属下必须完成计划，否则引咎辞职。“军令状”还要求企业内各部门相互了解，协同工作，否则难辞其咎。
重视属下的反馈信息十分重要。例如：
1、某企业有一个雇员提议将财权适度下放至基层，基层可根据市场销售情况偶尔动用企业财政经费，这一尝试虽然失败了，但其建议者的思路可能在今后得到发展。一般而言，企业发展的新思路不产生于管理者而来自基层人员。如果你只要求属下完成工作定额，就可能扼杀其改革企业的积极性。
2、当你在讲话时，听众注视着你，眼光在发亮，每发亮一次约3秒钟，说明你讲得很好，很吸引人。如果听众的眼光暗淡下去，你就要考虑改变一下讲话内容或体会了。
3、你的某一下级管理者对工作的态度消极下来，为什么？是否你对他职权范围内的事过问太多了？你就要比较一下，究竟是较多地监督他的工作所获效果好还是让他独挡一面所获效果好。
方法之三：培养企业管理者
在技术型企业管理方式盛行的德、日等国，属下有一种强烈的从事技术工作的传统，企业的竞争实力强大，所需领导型企业管理者相对较少。由于文化背景的差异，意大利、西班牙、法国等国以传统型企业管理方式为特点，这往往阻碍企业进行必要的技术型和领导型管理。企业家们所焦虑的是怎样寻找到更多的领导型人才来应付风云变幻的市场。
领导型企业管理者的能力表现在通过管理属下来综合利用属下的全部成果，他们对企业各行业有着广泛的兴趣和一定的基层工作经验。对于关键的管理职务一定要有合适的人选，即使是高薪聘请。然而，企业无法负担长期外雇大量高薪雇员的费用，根本之计还是在企业内部培养管理者。
企业内有这样一些由于学历高而迅速擢升的管理者，他们制订企业的战略发展计划和扩大企业的经营范围，却没有时间去获取属下管理的经验和能力。要知道，企业的管理实质上是通过属下管理来实施的。领导能力的形成有一个从技术新手、独立技术工作者、基层技术管理者到高级技术管理者的完整阶段。
企业内部培养管理者的有效方法是将有潜力者安排到能与多工种相联系的岗位，提拔到基层管理岗位，促使他在层网状管理结构中提高管理能力和积累经验。对于提拔到中层以上的管理者可以脱产培训或上有关院校进修。如果你通过考察或他通过实践仍感到不适于从事企业管理工作，可重返原工作岗位，这也是很正常的。如果他通过实践和培训感到信心和能力俱增，则可逐步提拔，直至成为企业最高级管理者。这一过程中你的传经、帮带作用是必不可缺的。
属下管理和领导能力二词在国外企业管理中相当流行。然而要防止一种倾向，就是企业内想当“官”的人太多，而想“干活”的人太少。