日本每日新闻的经营危机与重建方式，本文主要内容关键词为：日本论文,每日新闻论文,危机论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
每日新闻诞生于1872年，是日本现存报纸中创刊最早的报纸，它是由诞生于大阪的每日新闻与创刊于东京的东京日日新闻在1911年合并而成的一张全国性大报，是日本今天的第三大报纸。该报在20世纪70年代中期陷入经营危机，不得不于1977年采取资产剥离方式，进行重建。小文简要分析导致每日新闻陷入经营危机的原因、重建方式及启示。
二、每日新闻陷入经营危机的原因
1.直接原因：石油危机下的报纸价格比拚。每日新闻陷入经营危机的导火索是1973年秋天发生的石油危机。当时日本企业大量缩减广告支出，加之纸张涨价，东京多数报纸为了平衡收支，都在1974年7月涨价55％，遭遇到“涨价减（份）额”的命运。这一事件标志着日本报业进入价格竞争时代。因这次涨价，每日新闻发行量由1974年1月的507万减少至1977年5月的447万，净跌60万。发行量的减少直接导致广告版面售价下降，进一步削弱广告收入，使报纸经营陷入恶性循环之中。由于有上述“谁先涨价谁就先被吃”之教训，在其后的一段时间，各报都采取维持原价政策，展开体力消耗战，这使体力差的每日新闻的收支结构更加恶化，1977年5月累计亏损额高达199亿，超过注册资本18亿十倍以上，陷入实质上的破产状态。
2.企业自身原因。石油危机只是导致每日新闻经营危机表面化的一个直接因素，更重要的是该报的内部因素。可以通过与朝日、读卖两报对比的方式，说明该报在经营战略上的失误。
第一，资本结构的“纯血性”与派别斗争导致作为企业经营管理者紧张感的丧失。先从每日新闻进军东京战略说起。朝日新闻从大阪进军东京时，采用的是收买经营不善的东京地方报纸策略。朝日新闻虽然雇用了这家报纸原班人马，但是将朝日新闻的题号也搬到了东京，出版发行“东京朝日新闻”。每日新闻则不同，该报纸大阪进军东京时，虽然也是收买经营不善的东京报纸——东京日日新闻（简称“东日”，下同），但是因“东日”是当时东京地区大报，读者数量和影响力要远远地超过朝日新闻收买的报纸，所以每日新闻就保留了”东日“原来的报名和原班人马。每日新闻这样做，有其合理性，但是从日后每日新闻的发展历程上看，这种做法为该报日后经营危机埋下种种隐患。“二战”期间虽然“东日”也改为“每日新闻”，但是在此之前形成的“每日派”与“东日派”两派权力斗争的格局却被保存下来。从资本结构上看，朝日新闻内部存在着村山家族和上野家族创始人后代势力，这两大家族握着朝日新闻60％以上的股份。而读卖新闻是由正力松太郎由一个小报发展起来的，正力在世时独揽大权，死后基本上由其左膀右臂的务台光雄及女婿等人把持报纸经营决策权。每日新闻在资本结构上，与朝日、读卖两大集团有着很大的不同，没有什么大股东，全部股份都是企业内部股，分散在各个员工手中，历代经营者也都是员工出身，保持资本来源所谓“纯血性”。这种“纯血性”，如运用得恰当，堪称维护报纸经营独立性的最佳资本结构。但如果运用得不当，则会导致报纸经营者丧失经营上的紧张感。每日新闻在这方面的害处要远远超出其资本结构“纯血性”带来的好处。首要害处就是没有制衡经营管理者乱用权力的监督机制。股东都是经营管理者的“部下”，监事不是部下，就是当年伙伴，原来作为采编人员或销售人员的上下级关系延续到董事会内部，形成了家长式的权力支配结构。经营者把主要精力都投入到维护自己及其帮派在报社内部的地位与利益之中，陷入了“正是因为有帮派斗争才会有好的经营”的错觉之中，并没有把本业经营放在心上。而且赚到钱就投到自己一派相关企业中去，把亏损的包袱留给下一届。
第二，无责任的依赖借贷政策。上述毫无经营紧张感的经营行为还表现在借贷政策。没有钱就向银行借，甚至在不需要资金时，也毫无节制地盲目借贷，投资于无用、不急用的设备建设及派别企业和恶性竞争中。1959年每日新闻追随朝日、读卖两报进军北海道发行报纸时，从银行借债92亿，其后只能靠出卖报社大楼和土地周转资金，到1976年度结算时，每日新闻长期、短期借贷资金高达657亿，每年支付利息高达60亿，10年间支付的利息多达300亿，如果分摊到每个员工身上的话，每年就是100万之巨额（注：大住广人，每日的报纸经营与报业劳动者，每日新闻研究，汐文社，1977年，p18、32。）。同时，以多元化经营为幌子开设的多达140家子公司、关联企业也从债务上拖住了每日新闻。这些企业多是经营者为了自己下台后做准备设立起来的。这些子公司资金紧张时，就会向派别领袖掌控的母公司伸手，而把债务包袱甩给母公司，特别是进入70年代以后，这种倾向日趋严重，使该报每个年度财务结算时都要拿出大量资金处理坏帐呆帐。（注：高木教典，每日问题的背景与报纸产业的现状，每日新闻研究，汐文社，1977年，p80、81、83、84。）
第三，销售战略的失误。恶性竞争加速了每日新闻陷入经营危机的速度。60年代日本经济高度增长期间，大量的企业需要作广告，推动了报纸增加版数，采用更先进的技术设备。据1962年日本新闻协会调查，报纸的广告收入首次超过订阅收入，日本报业进入了以广告费为主要收入来源的经营朝代。另一方面，报纸则以版数增加为由频繁地提价，将负担转嫁到读者身上。而进入70年代以后，由于经济增长减速，特别是两次石油危机的影响，企业的广告需求锐减，对过度依赖广告的全国大报来说，受到重大打击。为此，朝日、读卖两报采取了“用发行量说话”的竞争方式，以获得更多的广告资源。而每日新闻经营者在行动上为了追随朝日、读卖的全国性大报战略，以占据全国三大报纸格局的一角为目的，把自己拖入了恶性竞争的深渊。1951年联合国占领军（GHQ）解除了报纸用纸管制后，日本报业从共同销售制恢复到专卖销售的自由竞争时代。当时每日新闻发行份额居于日本首位。1952年朝日、读卖两报开始将定价提至280日元、250日元，而每日新闻则维持原来的220日元，试图以低价销售战略扩大发行量，但是，由于从共同销售制恢复到专卖制的时日很短，低价政策就意味着报社支付给销售店代理费相对要少，无法提高每日新闻的销售店抗衡进攻竞争对手的体力，使这些销售店的财务基础十分脆弱，其后报社虽花费了大量资金强行输血，以增强这些销售店的体力，始终未能使其摆脱销售竞争上的劣势。1975年，一个月的报费是1700日元，但是为了卖掉报纸，报社则需要花费几千日元去买礼物送给读者；为了拿到一个新读者的订单，必须向专事无赖手段威逼读者订阅报纸的“扩张团”支付超出报费数倍的“扩张费”；有时根本没有多少读者，却向销售店强行送去几百份批发价的报纸。从每日新闻的总收入、销售成本、销售管理费的变化看，67年到76年的10年间，总收入（销售收入+广告收入）增长了2.36倍，而销售成本增加了2.48倍，销售管理费则上升至2.75，营业收支陷入亏损状态。在这里要注意的是在这销售管理费中并没有将支付给销售店的代理费（注：高木教典，每日问题的背景与报纸产业的现状，每日新闻研究，汐文社，1977年，p80、81、83、84。）。表中的数据是笔者1995年，采访1977年担任每日新闻职工工会执行委员长（工会最高负责人）大住广人时得到的内部资料。它揭示的是当时每日新闻经营危机表面化期间销售收入与销售管理费之间的比率。从表中看，有1/3以上、接近1/2左右的报纸销售收入被用于销售该报纸本身。这只是揭示了该报用于流通部分所需要费用（这里不含报社支付给专卖店的代理费），而用于编采、制作等费用更没有计入其中。资料表明，当时仅人员工资一项就占整个报社总支出的23-265之间（注：大住广人，每日的报纸经营与报业劳动者，每日新闻研究，汐文社，1977年，p18、32。）。从企业经营角度看，对于任何一个以营利为目的的企业来说，都不可能把1/3以上近1/2的销售收入作为销售这件商品本身的费用，除非这些商品是没有成本的。这种盲目参与恶性竞争的后果是：该报不是以版面来销售，而是以经费多寡来销售。
销售收入为100时的销售收入与管理费的比
资料来源：由时任每日新闻工会执行委员长大住广人提供。
第四，多元化经营的陷阱——职业棒球战略的失败。棒球是日本的“国球”，投资棒球可以为报纸带来更多的读者，朝日新闻主办全国高中棒球锦标赛，读卖新闻搞职业棒球，都获得不错的社会效益与经济效益。由于受读卖新闻搞巨人俱乐部大获成功的影响，看到“巨人球迷=读卖读者”这一现象，销售部门把每日新闻起死回生策略赌在职业棒球上，也搞起了职业棒球俱乐部。靠大量资金打造出来的每日棒球俱乐部势力强大，在设立之初就取得了日本全国冠军。但俱乐部却没有吸引到多少球迷，而且由于采取强行挖走阪神（铁道公司）俱乐部主力球员的行为，不仅得罪了支持阪神队的关西地区广大球迷，当然也失掉了每日新闻创业起家地区的一部分忠实读者。由于缺乏经验和亏损严重，1957年被迫与大映俱乐部（日本著名电影公司）合并，当时每日俱乐部资产与广告营业价值的评价额高达3亿以上（注：读卖体育，1960年12月。）。其后该报虽然放弃经营权，但每年却负担巨额亏损。试图通过职业棒球展开的报纸销售战略以失败告终。
三、每日新闻的重建方式
针对资不抵债的经营状况，1977年每日新闻和债权者等相关各方采取了以下重建工作：
1.新旧公司分离方式：新公司注册资金40多亿，用30亿向旧公司收买营业权，继承旧公司报名、报纸发行、出版、各种事业，两年半确保盈利32亿；将200余亿累计亏损及650多亿的银行借款留给旧公司，旧公司把建筑物、机械等固定资产出租给新公司，利用租金和变卖其他资产方式偿还债务。
2.新公司在企业外股东的股权设计上，采取以下的股份构成方式：少额多数分散性股东。每日新闻系统持股50.325％，社外股49.675％。其中，每日新闻员工持股会以4亿8千3百余万，位列第一大股东，专卖店联合持股4亿5千万，成为第二大股东。当时，围绕新公司注册资本问题，包括主要借款银行在内的一些债权者企图将注册资金扩大到52亿，以使自己拥有更多股份和更大发言权。这些企图遭到了该报广大员工强烈反对，因为如果外部资本股份超过半数的话，意味着该报的编辑方针，作为言论机关的公正性有可能受到威胁。迫于这种压力，重建各方最终将注册资本减为40亿，并对外部股采用少额多数分散的股东策略。
3.压缩开支，裁减人员。该报在合并机构，简化事务，缩小业务的同时，缩减用于进行恶性竞争的开支。从1977年8月开始重建以来，到1978年9月共裁员1000余人，将员工总数压缩1成多（注：大住广人，每日新闻1977年，每日新闻工会（内部出版），1994年，p153。）。但大规模裁人使全国范围内有19个记者站出现无人在岗的尴尬局面。为了弥补这一缺憾，该报先将住在当地的退职记者变成法人“通讯社”方式，与这些法人“通讯社”签订供稿合同。这种方式不仅帮助报社缩减了工资成本，保证稿源，而且还一定程度上解决退职职工的就业问题。
4.缩减亏损严重的北海道支社和名古屋本社的业务范围。每日新闻将北海道原本自己编辑的4个版的社会版改为2个版，将原本很多地方版削减成札幌市内版等3个版面；同时，采用在东京制作版面，传真到当地印刷，使北海道支社的业务范围局限在采访、印刷业务上；同样，名古屋本社也实行除了社会版、地方版以外的版面在当地制作外，其余版面均采用在东京制作，传真到当地印刷方式。
四、几点启示
每日新闻作为一个“反面教材”，笔者认为，至少有以下几点是值得我国报纸经营管理者思考的：
首先，最重要的启示是，如何完善报纸的经营决策机制，警惕“内部人控制”的危险性。每日新闻正是因为在报纸经营管理机制存在着不完善性，形成了报社内部存在“每日派”、“东日派”等各种派别势力轮流坐庄，常常会做出只顾眼前利益，不惜牺牲长远利益的经营决策和行动。更可怕的是在经营决策错误做出以后，没有避免和减少错误决策的监督机制。我国报纸虽多为国有企业，经营者是由组织部门任命，在管理机制上一直沿用党管干部的方法管理人和国有资产，存在管理“两层皮”的严重问题。任命企业经营者的组织部门未必能知道国有资产的变动状况，而管理国有资产部门又与经营者任免无关系，国有资产的变动状况还没有被作为考察任命经营者的依据。这就使败类经营者有空子可钻，也就不难解释“穷庙富和尚”现象会接连不断出现的问题。要杜绝或减少这类事情的发生，目前至少要做的是将这些企业经营者的任免权与国有资产增减挂钩，解决管理上的“两层皮”的问题。
其次，报纸的经营战略与财务控制战略问题。每日新闻在经营战略上，为了争得全国大报的名声，采取盲目追随读卖、朝日两报进军全国的战略，不惜举债扩张；在企业财务控制战略管理上，采取“吃光用光”的态度，企业盈利时，没有进行利用合法的避税预留，财务吃紧时，就靠发行企业债和银行借贷度日。我国改革20多年来，很多报纸在广告需求拉动下，大都有不错的收益。但是，在处理这些“利润”时，却存在许多问题：一些主管部门盲信“多元化发展理论”，将巨额资金投向不急不用的与报业经营无关的项目上“打水漂”；还有些主管部门采用行政捆绑方式，将本属于公共财政开支范围的非盈利部门，“甩包袱”给盈利的媒体企业。诸如此类问题的弊害业已显现出来。
再次，每日新闻曾经长期存在“一个集团两块牌子”问题。这从品牌经营战略上看，一张报纸两个刊名对读者品牌认知上造成混乱。更重要的是，将原有人员保留下，为企业日后滋生派别斗争提供了土壤。我国很多地方推行传媒集团化战略，就是将一些原本是竞争对手的报纸（电台电视台）扭成一个集团，进一步增加了企业经营资源的匹配和整合难度，使原本就很复杂的内部管理问题更加复杂化。其结果是，集团企业的活力不足，盈利能力降低，“做大做强”的目标变成了无法实现的“梦想”。