领英联合创始人霍夫曼：初创企业须“闪电扩张”，本文主要内容关键词为：创始人论文,闪电论文,霍夫曼论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
雷德·霍夫曼是硅谷的大牛人之一。在参与创建PayPal后，他于2002年创建职业社交网站领英（LinkedIn），持有股份价值达大数十亿美元；他还是Facebook的早期投资者。霍夫曼现在是风险投资公司Greylock的合伙人。 何为闪电扩张？ 问：我们先从基本概念开始。什么是闪电扩张（Blitzscaling）？ 霍夫曼：如果你想让自己的企业以超常规的速度成长，就必须闪电扩张。通过闪电扩张，企业能够迅速壮大，去服务较大规模的市场（通常是全球市场），并成为细分行业中的第一个龙头。它既是科学，也是艺术。 通过闪电扩张，初创企业能够获得巨大影响力，创造大量工作岗位和新兴行业。例如，亚马逊实质上发明了电子商务，它自身拥有超过15万名员工，还通过第三方平台创造无数就业机会。谷歌颠覆了我们搜索信息的方式，它的员工人数超过6万，AdWords和AdSense业务也创造了很多就业岗位。 问：快速成长为何如此重要？ 霍夫曼：我们处在一个网络化时代，这不仅指互联网，全球化也是一种网络。在此基础上，交通、商业、支付和信息之网覆盖全球。处于此种环境，你必须行动更快，因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。 软件业与闪电扩张有天然的亲缘性，因为对于任何规模的新增市场，软件企业付出的边际成本都是零。各行业对软件的依赖度越高，环境变化越快；人工智能机器学习的引入，更加速了变化。所以我们将会看到更多闪电扩张的例子，不是一些，而是大批。 问：你为何选择“闪电扩张”这个词？似乎很容易引起某些联想。 霍夫曼：显然，它会让人想起“二战”中德国的“闪电战”（Blitzkrieg），为此我曾相当犹豫。但也正因为如此，这个词很好理解。在闪电战这种战术出现前，作战部队不能离补给线太远，这限制了推进速度。根据闪电战理论，军队如果只携带最低限度的物资，就可以快速突击，达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时，你必须决定是撤回还是轻装前进。一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。 闪电扩张的思路与此相似。如果初创企业决定快速行动，那么相比循序渐进扩张的公司，它就要冒大得多的风险。 初创企业进行闪电扩张，对于进攻和防守都是必要的。从进攻角度讲，企业必须达到一定规模才有价值。如果没有数百万注册用户，领英就没有价值；eBay这样的交易平台必须能吸引大批消费者和卖家；PayPal和亚马逊等支付企业和电商利润率低，因此必须做到很高的交易流水。从防守角度讲，你必须抢在竞争对手之前做大，因为谁先触达用户就可能拥有他们，而规模优势会让赢家通吃。况且在全球化环境下，你不一定能看出谁是真正的竞争对手。 如果企业想以超常规的速度成长，就须要闪电扩张。 闪电扩张分三种 问：“扩张”这个概念是否有多重内涵？ 霍夫曼：有三种扩张。其中两种大家很关注，即扩大收入和扩大用户数量。毫无疑问，如果你做不到这两点，其他的当然更谈不上。但极少企业能在不扩大组织规模的情况下，成功实现这两种扩张。组织能否获得用户和收入，取决于它的规模和执行力。 组织的扩张可分为几个阶段，每个阶段的规模相差一个数量级：家庭规模的企业仅有个位数的员工，族群级两位数，村庄级三位数，城市级四位数，国家级企业则有超过万名员工。这种分类方法当然并不严格精确，家庭级企业可能要有15名员工才算扩张到下一级别，族群级企业要进化到村庄级可能需要150名员工，等等。 在每个阶段，企业不同部门（如财务、招聘和培训、营销）运作方式大不相同。在闪电扩张的过程中不存在一定之规，你只能依靠直觉，凭借粗略的指导原则做决策，并在实践中学习。 组织的级别更多体现在气质而不是员工人数上——并不是说员工人数达到多少，企业就会发生实质变化。企业各项能力升级的时间节点和速度并不必然一致。你可能会选择先升级客户服务和销售，但闪电扩张毕竟涉及所有部门。所以你必须坚持把组织作为整体来思考：如何分配人才并扩展人力资本？如何坚守组织的文化？如何树立组织的公共形象？竞争格局将怎样演变？ 问：初创企业何时开始闪电扩张？ 霍夫曼：在家庭阶段，企业通常仍在筹集资金，并探索产品或服务的定位，很可能还未推出产品。到族群级别，你才真正拥有一家企业。但企业很少在族群阶段开始闪电扩张。这种情况也不是完全没有，但相当少见——你得拥有真正一炮而红的产品，如PayPal或Instagram。大多数情况下，你推出了某个版本的产品或服务，并确定了目标市场。但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张，因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步：出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因，你认为必须行动。 因此，闪电扩张通常发生在族群级和村庄级之间。到这时，你的产品已经能为客户创造价值，你掌握了一定量的数据，并对竞争图景有所认识。 此时，闪电扩张的逻辑已经非常清晰。一旦你向自己、向外界证明，存在一类有趣的新产品，以及显著市场机会，竞争者便会从各处涌现。在低端市场，其他初创企业推出相似的产品或服务，试图在你之前做大。在高端市场，成熟品牌将设法利用自身资源，占领你的部分或全部地盘。 主动实施闪电扩张的初创企业有两个优势：专注和速度。成熟品牌难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点，但生意可能还没做起来。 一个经典例子是Groupon，它在成功达到中级阶段后，在高端和低端市场都遭遇了激烈竞争。由于未能快速扩大规模、创造可持续的产品，Groupon错失了彻底改变一个行业的机会。 解决问题需要以快制快 问：在闪电扩张过程中，你遇到过哪些组织层面的问题？ 霍夫曼：从管理角度看，闪电扩张永远是低效的，因为它要在短期内消耗大量资本。但为达到扩张的目的，你必须愿意承受这种低效。这和大型组织的追求恰恰相反。 以招聘来说，你可能需要在最短时间内尽可能招人，还要保证员工质量，维系公司文化。怎样做到？企业各有高招。在优步闪电扩张的过程中，管理者会问新加入的工程师：“你过去共事过的最好的3名工程师都是谁？”然后他们会直接给那些工程师发工作邀请。没有面试，没有背景调查。直接发邀请。优步当时必须迅速扩大工程师团队，这是它采用的一个关键策略。 我们曾在PayPal面临类似问题。2000年初，支付交易金额以每天2%到5%的速度增长。这种增长速度让PayPal的客服陷入困境。当时我们只在公司所在地帕洛阿尔托的黄页上登记了主机号码，但愤怒的用户还是查到了所有分机号码，没日没夜地打进来。一点都不夸张：你任何时候拿起任何一部电话，都能听到用户愤怒的声音。我们不得不掐掉固话，改用手机。但这肯定不是解决方案。我们知道，必须建立客服能力，而且要快。 但在硅谷很难完成这个任务，于是我们决定去内布拉斯加州的奥马哈。当时正值第一次互联网泡沫，内布拉斯加州长被我们说动，想在互联网革命中分一杯羹。他和奥马哈市长开了几场新闻发布会，宣布PayPal将开设客服中心，结果涌来大批申请者。公司投入1/5人手，连续4周对怀揣简历登门的申请者做小组面试。6周之内，就有100名客服员工到位，回复客户的电子邮件。 现在很多互联网公司都只提供邮件和在线客服，这已是惯常做法。但在当时，我们必须在很短时间内解决客服问题。无论当时还是现在，我们都没有行动指南。 问：如果没有固定规则，你如何找到解决方法？ 霍夫曼：有时，缺少一定之规恰恰会带来竞争优势。假如我们在PayPal刚成立时就知道信用卡诈骗和退款会带来巨大麻烦，也许就不会坚信这项服务能成功。当时我们不知道由此造成的损失会有多严重。 所有银行业人士都知道规则：必须首先防范信用卡诈骗。这使得他们不会做任何类似PayPal的项目。因为无知，我们反倒快速做起了这个项目；当然，必须一路不断解决问题，因为我们是在高风险地带。 大多数评论者认为，新用户补贴政策导致PayPal在2000年严重亏损，但事实并非如此。这个行业通过广告获取一名新客户平均要花40美元，所以如果我们分别奖励新用户和推荐人10美元，实际上降低了一半成本。
