基于关键战略的成本费用预算项目化管理实践，本文主要内容关键词为：预算论文,成本费用论文,关键论文,战略论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据国家统计局的统计，2008年4月份消费者物价指数(Consumer Price Index，简称CPI)同比上涨8.5％，生产者物价指数(Producer Price Index，简称PPI)则创新高，同比上涨8.1％，其中原油出厂价格同比上涨37.9％，黑色金属材料类价格上涨24.8％，食品价格上涨11.9％。物价飞涨导致公司原材料、能源类成本快速上升。
《中华人民共和国劳动合同法》自2008年1月1日起施行。该法导致很多企业人工成本上升。
2008年4月30日，人民币兑美元中间价为7.0002，同比下降9.2％。人民币相对美元的快速上升，导致出口商品价格竞争力减弱。2008年一季度出口增幅回落6.4个百分点，出现了近年来首次季度顺差下降的情况。出口商品价格的压力在企业内部会转化为压缩成本费用的要求。
总之，由于上述种种原因，国内企业在2008年均面临极大的成本费用预算紧张。
但是我在研究时发现很多企业在成本费用预算紧张的当前仍未能做到把钱花在“刀刃”(企业关键战略)上。主要表现为事前未作精细开支规划，开支针对性和计划性不强；事中缺少控制工具；事后缺少精细考核。
在上述背景下，付现成本预算的精细管理成为目前国内公司普遍面临的课题，也是我所在公司(一家在美上市的外商投资企业)面临的难题。从2007年8月开始，我在上级领导的指导和支持下，与各职能部门、下属单位协同开展了基于关键战略的成本费用预算项目化管理实践，取得了预期的效果。
我所述的成本费用预算项目化管理总体框架如下：
一、关键战略
战略是筹划和指导公司发展全局的方略，是根据对公司内外部环境的分析判断，科学预测，制定战略方针、战略原则和战略计划，指导公司发展的规划。公司一般在每年年初制定3年或5年的滚动规划。
关键战略是我根据“二八法则”(即马特莱法则)，提炼公司战略中20％核心部分。关键战略可以来自公司领导报告、公司发展滚动规划、上级公司指示等，如2008年保持国内市场占有率第一的地位、建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系等。
二、KPI指标
KPI，即Key Performance Indicator，通常译为关键业绩指标，是由企业的战略目标分解而来的、可操作的工作目标集合。KPI是对公司战略的进一步细化。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而KPI指标内容丰富，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性，是绩效考核的基础。我认为公司战略的实现必须依赖于具体的KPI指标。所以在具体工作中，我们先把公司关键战略分解为KPI指标。
我在实践中发现最佳KPI指标是可量化的，因为在事后的考核中需要一个量化的指标来衡量。
常见的KPI指标包括：利润、主营业务收入、市场占有率、安全事故发生次数、净资产收益率等。
我们在找到与关键战略对应的KPI指标后，需要对这些指标进行重要性排序。排序不是单单排出顺序就可以了，而是需要计算出考核的权重。我建议使用“两两PK法”(具体见表1)，此法取自足球单循环赛规则。赢家得2分，平家得1分，输家得0分。
例如：我们共有三项KPI指标：利润、收入、成本。
我们从表1可以计算出，利润指标在考核中的权重为4/6；收入指标的权重为1/6；成本指标的权重为1/6。
我们在后续的成本费用预算分配时，会将较多的预算资源给予权重较大的指标。
本步骤将公司关键战略转化为可衡量、分权重、具体化的KPI工作目标。
三、项目预算
本步骤需要完成两项工作：
1.把KPI指标具体化为工作计划；
2.把预算资源分配给这些工作计划。
KPI指标是工作需要达成的目标。它的描述一般采用里程碑式，如利润达到1千万元。而如何确保利润达到1千万元，则需要一些具体的工作计划，如扩大销售渠道、提高产品利润率等。
在具体工作中，我们一般先把KPI指标分配到各职能部门和各下属公司。这项工作需要多方协商，并将影响到各方未来的绩效考核，所以往往是财务部牵头组织会议，公司管理当局直接协调。KPI指标分配到预算单位(即各职能部门和各下属公司，下同)后，各预算单位根据公司战略提出完成KPI指标的具体工作计划。为了后续精细化预算的需要，这些工作计划需要列明具体工作方式、开展时间，初步估算的成本费用预算及其支出时间。
一般来讲，财务部在汇总上述工作计划时，各预算单位初步估算的成本费用预算会超过全公司年度总成本费用预算。这时，公司需要组织一个工作团队(包括公司管理当局、中层干部)，来对工作计划和初步预算进行评审。评审依据是我们在步骤二中测出的KPI指标权重和公司总体发展战略。
具体评审步骤如下：
1.排序：对工作计划根据KPI指标权重进行合理排序；
2.筛选：对于一些不重要的工作事项进行删减；
3.压缩：缩减重要工作事项的支出。
上述步骤是必要的，更是艰难、痛苦的。一般会需要评审工作团队反复和激烈的商谈。但正是这个评审过程让公司管理团队能清晰地认识公司战略和KPI指标，合理精细地安排全年工作计划，优化预算资源的合理配置。
评审结束后，项目预算工作完成。项目预算中应包含以下内容：
1.对应每项KPI指标，我们计划开展的工作事项及其具体工作步骤、实施时间、工作考核标准；
2.对应每项工作事项，我们预计需要开支的成本费用预算及其开支时间。
纵观项目预算编制步骤，我们把KPI指标落实为工作计划，把工作计划落实为成本费用预算。本文题目中所指的“预算项目化”，即把成本费用预算根据KPI指标的重要性程度分配到各项工作计划中。
但这时的成本费用预算只能算是第二次预算。它还需要转化为科目预算，进行财务报表审查。
四、科目预算
科目预算，就是根据第二次预算，将成本费用开支根据工作计划中具体的事项分解到会计科目。
具体(见表2)：公司计划于2008年6～8月开展“清凉一夏”营销活动，预算共计40.1万元。
如表2所示，每个工作事项均需对应到科目预算。这项工作需要财务部与各预算单位一起完成。我们习惯称此为第三次预算。
在第三次预算编制完成后，财务部应汇总编制成本费用财务报表。公司管理当局与财务部应站在资本市场角度来审视，公司是否向资本市场呈现了一份公司管理当局预期的，资本市场认可的财务报表。
一般情况下，第三次预算需要根据审视结果进行调整。这个调整将涉及对项目预算的调整，即对工作事项进行调整。如在上述“清凉一夏”营销活动中，资本市场不接受公司赠送过多促销品，则7月份的营销案可改为直接打折扣或延长售后服务时间等促销方式。
上述调整完毕后，我们形成预算最终稿：
1.每项公司关键战略均有可衡量的KPI指标支撑；
2.每项KPI指标实现都有具体工作计划和对应的项目预算作保障；
3.每个项目预算都对应了科目预算；
4.科目预算保证了公司可以向资本市场呈现一份完美的财务报告。
五、实时、信息化的事中控制
目前国内几乎所有的公司都实行预算事中控制，但控制往往是在每月财务部出具财务报表后才开展。这样的控制是滞后的，效果较差。
我推荐的控制工具是实时、信息化控制。预算控制人(包括非财务人员)能在每天实时监测成本费用预算开支情况，如发现异常情况，可立即纠偏，控制效果较好。
我在所在的公司组织开发了“成本费用预算管理系统”。该系统提供如下功能：
1.该系统开发了一个友好的界面，让预算相关人员不需要登陆会计电算化系统就可以查询到每个项目、科目、合同的年初预算、开支、结余情况；
2.该系统每天实时根据会计电算化系统中的数据更新项目和科目预算开支信息；
3.各预算单位可根据上述预算开支信息发起项目预算调整和终结，控制支出预算；
4.系统中的预算开支信息作为考核部门考核依据。
有了这个系统，原先滞后、模糊的控制变成了实时、清晰的控制，真正把预算控制从财务部的间接控制转变为业务管理人员的直接控制，极大提高了预算控制的效率和效果。
六、“投入+产出”型的事后考核
作为重要的闭环工作，事后考核在预算管理中非常重要。预算如果没有相应的考核制度相配套，执行力难以保障。
具体考核方式，其实本文在KPI指标章节已为事后的考核埋下伏笔。我推荐的考核方式是“投入+产出”的考核模式。
1.投入：指成本费用预算。对于投入的考核，应分三块：
(1)总量考核，即每个预算单位对每年成本费用预算总量进行刚性控制，原则上不能突破；
(2)进度控制，即每个预算单位预算总量的开支预算必须按年初预算时设定的进度开支；
(3)项目和科目控制，是指每个项目或每类科目(科目可进行归并形成大类科目，以增加科目预算控制的灵活性)进行柔性预算控制，即不能超预算的20％(可根据每个公司情况进行调整)。
2.产出：指KPI指标。成本费用预算的投入目的是为了能使公司完成KPI指标。KPI指标的完成表明成本费用预算的投入是有效的。
七、实施效果
经过近一年的实践，我所在公司的预算项目化管理效果明显：
1.极大地降低了支出预算开支，节约了付现成本。预算实现上述项目化管理后，市场类成本降低了26％，网络类成本降低了22％；
2.加固了成本费用预算和公司关键战略之间的联系，极大支撑了公司战略的实现；
3.通过“成本费用预算管理系统”，进一步开发和提升财务信息的价值及其对管理的支撑，提高了公司核心竞争力；
4.增强了各预算单位预算开支计划性和预算意识、全局意识，做到年初制定具体计划、事中执行计划、年底按计划考核的预算闭环管理。
综上所述，“关键战略——KPI指标——项目预算——科目预算——事中控制——事后考核”这一种预算管理模式在实践中达到了预期的效果。
当然，本文所述的成本费用预算项目化管理模式也要随着公司内外部环境不断变化而与时俱进。
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