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强生股票一直是个奇迹
让我们看看最近强生的业绩到底有多优秀：去年，正值美国经济持续了12个月的下滑，强生销售额却增长了4.3%，美国500强排名上升6位至第29位。尽管美国500强去年利润锐减85%，强生利润却增加了22%。这使得强生成为美国第6大最赚钱公司，第5大最有价值公司，超过了宝洁、伯克希尔哈撒韦、雪佛龙、IBM、通用电气以及许多举世闻名的商业巨头。
这些数据自然不凡，退一步看看历史，你会更为惊讶。很少有公司能提供100年复合增长率，强生却做到了，其100年复合增长率为10.5%。在一个世纪前，强生已经23岁了。事实上，它近50年的增长高于前50年。
再说到人们普遍关注的考量——强生股票。强生股票一直是个奇迹，它去年轻而易举跑赢大市。而如果你在1944年公司上市时，以首发价格37.50美元买下一股强生股票并进行股息再投资，你现在会得到90万美元，年回报率为令人瞠目的17.1%。
成功五大秘诀
当然，我们无从保证这样的卓越表现会一直持续。强生也面临着巨大的风险。高收益药品的专利正在失效，生活窘困的消费者，或许会弃用强生的高级品牌药而转向其它平价药。所有的药品和医用器械生产商，都面临着毁灭性官司的危险。大范围的国家医疗改革如果进行，有可能会损害公司利益。花旗集团分析师道兹(Matt Dodds)称，2009年将是强生10年来最具挑战的一年。
但是投资者们并未过分担心，他们认为强生未来表现会继续卓尔不群。这一切都令人称奇。到底其它公司可以从强生身上学到些什么？概括而言，是五大原则。
原则一：业务多元
强生CFO卡鲁索说：“我们其实不是一个混合多元集团。”不过强生肯定并不单一，公司被分成三个业务集团。
消费品部生产不仅包含强生婴儿洗发液和泰诺之类的著名产品，还有Nicorette戒烟口香糖、李斯德林漱口液、露得清护肤品以及许多其它品牌。尽管消费品部业务最知名，但规模最小。
医疗器械与诊断部门为手术室和医生办公室提供多样化产品，包括缝合线、验血器材、内窥镜和人造关节。
制药部门生产的处方药，主要是用于治疗注意力缺陷障碍的Concerta、治疗关节炎的Remicade、艾滋病药物Prezista等。
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三个业务集团无疑均属医疗保健产业，但它们的终端又明显不相关。这个组合从不同的地方获利，多元化降低了风险。同时，强生意识到在一个涵盖广泛的产业里好处颇多。例如，器械工程师和医药科学家的会议能带来突破性发明；用于打开血管的微型金属药物支架，可涂上药物以防止血管变窄。据此推出的药物洗脱支架尽管颇具争议，但却自2002年上市以来创造了超过100亿美元的销售额。
原则二：思考未来
各国的管理者都在抱怨：投资者们着迷于短期利益，如果公司为了明日的发展而牺牲今日，就会遭受投资者惩罚。强生的经验恰恰相反：如果颇具胜算，投资者很乐于让公司着眼未来。道兹说，尽管今年医药部门研发投入微量缩水，“但仍在大型制药企业中独占鳌头”。
甚至在产品进入研发管道前，强生内部智囊团——公司研发室已经前瞻性地寻求下一构思。“他们打量着这个还处于初期的产品全景，试着鉴定任何潜在的机会，”威尔顿说，“这可能早于产品开始创造价值20年。”
强生也是极保守的。实现了强生上市的颇具远见的CEO约翰逊坚信，“必须创造储备”和“未雨绸缪”。因此强生少量借贷，不会冒险靠近它的三A信用评级。Leerink Swan分析师万斯说：他们会考虑10年、20年后的景况，拥有财务灵活性和御险能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。
原则三：专业管理
强生太大了，在57个国家有25个运营公司，由新泽西新伯伦瑞克总部掌控一切无疑是徒劳，解决方案只能是“分权”。但强生把它执行得更彻底，并由此获得了不可估量的利益。极度分权帮助强生发展了领导者，管理者们知道他们能操纵局势，所以极力争取集团高位。消费品全球市场主席吴杰西说：“大多数人都认为，在强生最好的职位是运营公司的管理总监。”
所有这些独立的部门，为强生管理者创造了广泛的机会。CEO威尔顿和CFO卡鲁索的职业生涯是最好的例子，他们在各部门交错轮岗，以使每个人都得到全面的发展。新的药品部领导曼考最早于消费品研发部门起步，之后在器械和诊断部门担任过多个职位，最后才被委任管理药品部门。“公司奉行由下而上的管理，是达尔文论者。”分析师万斯说。
深度萧条时期，分权制的企业都期望把权利重新收回。强生抵制住了这种想法。
原则四：审慎财务
理论上的财务成功并不复杂，但很多企业都遇到了实践上的困难。最重要的意图是获得高于投入的资本回报。随着时间的流逝，只有约一半的企业能做到这点。强生则是个赢家，它的成本和回报差击败了82%的罗素3000指数公司。这是强生尽管在财富500强公司仅仅名列第29，却是第五大最有价值公司的主要原因。
近年强生对生产商Guidant过山车般的收购案，就是强生财务审慎最明显的例证。在强生达成收购协议后，产品的问题报告降低了Guidant公司价值，于是强生调低了报价。在新价临近成交时，强生的对手波士顿科学突然提出了一个更高的报价，并引发了与强生之间长达13个月的价格拉锯战。强生最终退出了投标，称高昂的标价不合理。于是，波士顿科学以270亿美元购得Guidant。如此天价的资本投入，根本不可能从企业运作中收回。财富杂志的评论员图里，将此收购称为史上最糟并购案。时至今日，波士顿科学的股价再未突破2005年宣布收购Guidant当天的价位。
“这就是强生财务审慎的地方，”威尔顿说，“当价格过高，我们认为无法盈利时，我们会说‘不行’，而很多人则会当局者迷。胜败就在转瞬间。”强生不仅目睹竞争对手深陷财务泥潭，还从Guidant得到了7050万美元的违约金。
原则五：超越盈利
即使是对强生知之甚少的人，也一定知道它的信条，那是一份阐述公司目标的正式文书。这份文书是约翰逊在1943年公司上市前写下的。它的开头是：“我们相信，我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。”当然，这算不了什么，毕竟无数企业都有听起来高尚的准则。不同的地方在于强生确实遵循了它的信条。正如威尔顿常说的：“安然公司撰写的商业准则是最好的，但它不过是一份不同寻常的文件罢了。”
维持信条的生命力需要努力。威尔顿与强生人力资源领导及总法律顾问在世界各地奔走，与进入领导阶层的雇员谈论现实问题和如何应用信条。威尔顿说：“这是一个开放性的对话，讨论的问题包括：这是怎么发生的？这有可能在你的领域里发生吗？你该做些什么来保证它不会发生？”
科林斯曾出版一本关于有远见的公司信条一书，《Built to Last》。在书中他提到如何看待信条所强调的价值：“我们必须把握它们，即使它们有时成了竞争劣势。”令人感到神奇的是，这种坚持却把那些价值变成了巨大的竞争优势。
强生的成功之路，其秘诀并非那些原则，而是强生一直以来对它们超常的坚持。那当然很困难的。其实，一个世界上最成功的企业秘诀，不外乎坚持做好几件可非常艰难的事。
是的，这很苛刻，也绝不是什么秘密。
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