企业如何建立产业联系，本文主要内容关键词为：产业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
计划经济向市场经济转换，企业普遍缺乏对外部的影响力和支配力，其中包括缺乏原材料控制能力、零部件外协加工的组织能力、产成品的分销能力。甚至有些企业如同一个加工厂，没有连惯的工艺过程，没有系统的技术基础，没有必要的积累，没有足够的滚动资金。
在这种状况下，企业唯一的选择是依靠自身内在的“管理力”，“无中生有”，从小到大，把有限的资源统一于市场；同时，努力建立外部的产业再生产联系。
一、寻找切入市场的突破口
当企业与市场需求建立初步联系之后，企业就有条件以项目或任务为龙头，以利益为纽带，以满足顾客需求为目标，把分散的经营资源逐渐集中起来，把彼此游离的经营能力或条件统一起来，形成初始的经营事业领域。这样，企业就有了最初的内在力量，即“管理力”。这个过程如同物体的结晶过程一样，先得要有结晶核，然后才能逐渐形成具有一定功效的结晶体。这在经营战略上称作战略切入，找突破口，是构筑统一于市场的事业基础。企业一定要寻找好这个突破口。
二、扩大与外部的联系，确立企业的主体地位
企业一旦建立起根基，等于获得一种外在的信誉和服务的能力。企业可以在外部建立一种影响力与支配力，建立一种位势，去利用和吸纳外部的资源，壮大经营领域的实力。譬如，从银行获得贷款，或让上游企业提供原材料或零部件，让相关企业提供技术或生产制造上的合作，让下游企业分销产品。只要这种外部联系能在互利和信誉的基础上持续下去，企业就能按自己的经营领域和目标市场的要求来建立与外部的产业联系，就能在行政权力的影响力与支配力之外，自主地组织生产经营活动，并确立自己在市场经济的主体地位。
三、将外部协作关系转化为内部管理关系
如果企业利用外部体制改革带来的机会，以及内部效益提高上的条件，不失时机地深化内部组织结构，重建内部秩序的话，企业就可以沿着产业联系的传导路线，向两头扩张，即所谓经营上的“前向一体化”与“后向一体化”战略，从而把企业的外部协作关系，逐渐转化为企业内部的管理协调关系，使企业间产业联系进一步深化。这对单个企业来说，意味着在产业联系中的影响力和支配力的加强，意味着在市场经济中的地位加强。对总体企业来说，意味着市场经济体系的发育，意味着市场经济秩序的形成，意味着各企业凭借各自的影响力与支配力，在行政权力系统之外结成相互依存，相互制约的联系。
四、企业“管理力”是建立产业联系的基础
早些时候，人们把企业市场化的希望，寄托在“政企分开”上，许多地方撤消了行政主管部门，没有了“婆婆”。但结果，成效甚微，许多企业并没有自立能力，找不到外协单位，步履艰难，只好改口说“婆婆不要，亲娘还是要的”。弄出许多名堂的“挂靠”。“外部体制改革”与“内部企业管理”，是转向市场经济全过程的两个方面。这好比走路，“改革”前脚迈出后，“管理”后脚就得跟上，方能逐步走向市场。
后来人们把企业自主于市场的希望，又寄托在“横向联合”上，包括成立联合体，建立企业集团等，希望通过联合，克服企业再生产的功能性障碍，在行政权力系统之外再造产业联系。然而，经济联合搞不下去，已成为公开的秘密。究其原因，主要是联合体缺乏内在统一的力量。行政撮合，不仅违反市场规划，而且使联合体的利益关系与背景变得复杂，难以统一。如此，联合各方都从各自地位和立场出发，谋求在联合体内最大的好处。内部的协调成了极大的难题，使联合后的效率化的乌有。问题不在于联合体方式有什么问题，也不在于行政牵头搞联合是对还是错。问题在于联合体内如何获得内在统一的力量。纵观产业发展历史，从经济协会，到利益共同体中的合作；从辛迪加、卡特尔、保护合作协定，到康采恩、到完全放弃经营独立与经济自治的新型组织托拉斯，任何意义上的经济联合，都取决于单个企业的组织能力。当一个企业在不懂得依靠自身的管理能力去支配和影响其他企业之前，经济联合不会发生，也不会成功。外部联合，是企业内部经营管理能力的自然延伸；离开了管理力，企业无法有效地利用和配置联合后获得的经营资源和经营条件。联合也只能是一种外观规模上的简单叠加，只能是一种包袱和累赘。企业在转向市场经济过程中，没有捷径可走，只能在管理上下功夫，加强管理力度，确立企业自身的产业联系，强化内部秩序，从而保证企业发展走上市场经济轨道。