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在变革中，为什么改变员工的行为这么难？因为我们总想通过一种策略改变员工行为，有的领导者采用激励手段、有的领导者空喊口号、有的向员工施压、有的改变员工的周围环境。其实任何—种问题的行为背后都有着多个原因，我们必须同时采用多种策略。实践证明，那些改变员工的高手们往往能同时采用多种策略，并将它们巧妙融合。在对公司变革的调查中，我们统计了高层领导者所采用的改变策略。其中接近40%的领导者只使用了一种策略，只有20%的领导者融合使用了四种以上的策略。我们发现，那些使用了四种或更多改变策略的领导者，比只使用一种策略的领导者更容易成功。换句话说，在改变员工行为的过程中，关键不在于领导者采用了哪种策略，而在于领导者采用了几种策略。下面介绍了六种改变策略以及它们的意义，从中可以看出领导者同时采用多种改变策略的价值所在。
赋予改变以意义
要改变员工行为，首先需要员工有足够的内在动力，此时领导可尝试将改变与员工自身价值观相联系，赋予新行为以意义。
对于领导者，要想让员工适应新行为，这可不是件容易的事情。很多有益于企业的新行为都是枯燥的、令人不舒服、甚至是令人痛苦的。而多不良行为却能让人快乐，安逸。所以当领导者要求员工努力提高质量时，员工心中就会出现抵触情绪，甚至发慌。因为要做到这些，员工们就不得不重新思考生产流程、发现自己的问题。而任何一个明智的人都会抗拒让自己不舒服或有压力的事，这也是很多变革努力失败的原因所在。
许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，例如向员工施加压力、贿赂、威胁他们，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，从而让他们从排斥，到接纳新行为。他们清楚人们可彻底改变自己对任何事件的感受，那些令人不爽的行为可以被看成有意义的；枯燥乏味的行为可变成扣人心弦的；痛苦的行为可变成值得的。关键在于帮助人们看清新行为的更深含意。我们可学习美国Spectram Health Systems公司总裁Matt Van Vranken的做法。面对着公司1万名疲倦的、工作过度、承受着重压的健康中心人员，他面临着一个重大挑战：就是如何让这些早已疲惫的员工超越自己的基本工作，为患者提供更贴心的服务。他是怎么做的呢？他将员工行为与其对患者的意义紧密联系。
比如，Van Vranken会定期举办一些会议，他召集了一些管理人员和患者参会，在会议上，他会让管理人员分享患者对公司服务的感受。在近期的一次会议上，一位60岁的老人讲述了他在几个月前遭遇的一场事故，一辆闯红灯的汽车撞上了他的摩托。然后他介绍了许多帮助他的员工，有的员工在手术前给他提供温暖的毛毯、有的员工在他被禁止食用固体食物时帮他买冰棒。老人的言语中充满感激之情，听完老人的讲述，公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义，于是，他们的服务变得更周到了。
但要做到以上这些，领导者必须理解员工内心深处的价值观，如果硬向员工塞进一些价值观，结果只能适得其反。
教员工学会改变
要改变员工行为，还要培训他们，让他们有能力改变，开始新行为。很多领导者过于迷信愿景的力量。他们幻想自己是一个富于鼓动力的指挥员，在台上煽动部队去攻克难关，他们很少考虑到自己“士兵”的作战能力。所以在变革中，他们不得不抱怨自己的“废物”员工。优秀的变革领导者不会犯这种错误，他们知道对于员工，任何新行为都不是看起来那么简单，都是挑战。
例如，AT&讼司的迈克·米勒曾在一个3000人的IT部门内发动变革。他希望借助此次变革，创造一种开放的文化，使每个人都能及早、诚实地说出他们发现的、影响项目的问题。在变革之初，米勒发现：人们要说出问题，需要的不仅仅是勇气，还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训，教他们在发现项目问题时，如何更巧妙地说出来。在培训中，他考虑到了各种现实问题，例如不切实际的任务期限，项目进展落后于预订进度等等。他教员工，在面对上述问题时，员工要如何汇报项目风险，才能既揭示问题，又让对方接受。不出6个月，米勒领导的团队成了一支敢说真话的队伍，不到9个月，他们的每款新软件都能及时发布、并且没有重大错误。
利用周围人的影响
要改变员工行为，领导者还必须改变员工周围的人，不这样做，就无法彻底改变。因为无论员工改变的愿望有多强，能力有多大，如果周围是一潭死水，他也无法单兵突破，毕竟他的行为还受到周围的人影响。而如果我们改变员工的周围群体，就会形成一种强大的社会影响，推动员工改变。
无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个新员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手，那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。这种社会影响力非常强大。
而优秀的变革领导者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。他们利用这些影响，让员工成为彼此间改变的动力。
当拉尔夫·西斯接到任务：要在18个月内，让F-22“猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段。这是个巨大的挑战，他需要洛克希德·马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距离这些员工之前的工作相去甚远，而且该公司的领导者之间只注重设计、开发和创意等工作而忽视生产，所以大多数员工认为如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。
西斯知道他不可能获得每个人的支持，他决定从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖，即其观点对周围群体具有强大影响力的人，他挑选了一些人。西斯每月都会与管理者们进行会谈，同时在会谈中邀请军方客户，鼓励他们说出对该生产项目的关注点。在这些会议上，西斯阐明了要成功完成项目，哪些行为需要改变。他还坦率地说出了自己所观察到的问题，并承诺当自身行为与上述要求不符时，愿意接受指责。在会谈中，西斯赢得了管理者们的信任，随后管理者们开始影响周围其他员工。同时，西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作，他每周都抽出时间与他们会谈，之后，意见领袖们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，西斯领导的团队取得了预期目标，产品大获成功，生产进度也大大提前。
给他们以社会支持
要改变员工的行为，领导者要善于借助周围人的力量，给员工以社会支持。在改变员工行为过程中，周围人的力量不容忽视，他们既能为员工改变提供有力支撑，也能破坏员工的改变。优秀变革领导者非常善于利用这些外部力量，让改变中的员工感受到无处不在的支持。
例如在AT&T公司，迈克·米勒作为信息技术负责人，他发现，要确保团队在工作质量、时间进度和成本等方面得到不断改善。员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题，可是领导们虽然再三强调这种行为，却不能给员工以支持。看到这些，米勒尝试着通过领导者的带动，推动员工间的坦诚探讨。为此，他将领导者变成了导师，每隔一两周，他就引入一种新技能，然后将技能资料发给下属，让他们将这些技能教给他们自己的下属。逐层传递，直到所有员工都学会这些技能。
这种做法有力地推动了坦诚探讨问题的行为。由于真正意义上的技能传授很少发生在培训中，更多的是发生在员工遇到问题时，当领导者成为导师后，他们会鼓励员工提出问题，员工也乐意与这些老师开诚布公地探讨，这促成了员工采用上述新行为。
以利诱之
要改变员工行为，还要发挥激励的威力。如想理解人们为何在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心，我们最好“跟着金钱的感觉走”。当一个领导者嘴上说着质量，实际奖励却重在产量时，质量对于员工早已无魅力可言。深究许多长期问题的背后根源，我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励，才能让员工知道什么行为最重要。例如，CEO可以发布命令，“行动起来，至少25%的奖金将与这些新任务挂钩”。
在Spectrum Health Systems公司，管理层专门追踪那些需提倡的新行为和其效果。每年都要进行3到4次评估，并给予相应的激励。领导层也加入到受激励者的队伍中，最上两层管理者的薪水中有25%的浮动，与新任务的成效挂钩。
尽管激励很重要，但我们不应将它放在首位，研究证明，过度激励会破坏员工的内在动力。对于那些急于重塑员工行为的领导者，最好的做法是先采用前四种方法，然后以激励为辅。
改变员工周围的环境
要改变员工行为，还必须适当改变员工周围的环境。环境对我们有着潜在的心理暗示，影响着我们的行为。20世纪80年代，在美国纽约地铁中犯罪流行，偷窃、抢劫和枪击等事件频繁。80年代中期，冈恩就任纽约地铁总监，他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪，但冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为，到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境，在这样的环境下，人心低迷，而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力，此时，犯罪自然会蔓延。消除涂鸦现象，犯罪就失去了土壤。结果证明，冈恩的做法果然奏效。看来，改变环境的确是一种改变人的好办法。
在改变员工行为的过程中，周围人的力量不容忽视，要改变员工的行为，领导者要善于借助周围人的力量，给员工以社会支持
在改变环境的过程中，改变员工所看到的数据是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题，员工自会探求解决之道，改变原有行为。作为拥有俄克拉荷马市的电力公用事业的美国OGE公司副主席，帕特·瑞安对该市这个电力事业组织声名狼藉的服务忧心不已。每当街灯不亮时，人们就会抱怨OGE公司，认为他们对问题反应迟钝。为了扭转这种局面，瑞安制定了一个目标：要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复，并建立了新的每周报告机制，在报告中，要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息，员工开始积极寻求解决办法。很快，除了两个地区外，其他地区的街灯问题都得到了解决。
再来看一个物流公司的案例，虽然公司满足了所有内部顾客服务标准，但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司副总裁感到非常困惑，决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现：一个销售员问顾客，“你需要我们用多长时间交付物品？”顾客也许回答，“两天”。销售员通常会说，“对不起，我们不能在两天之内完成递送，四天怎么样？”顾客此时通常会说“可以”。
到衡量服务水平时，公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺，在通常情况下，就是是否在四天内将物品送到，结果发现公司服务近乎完美。那为何顾客还会流失呢？事实是不管顾客答应了什么，但有些顾客的确希望物品在两天内送到，面对“四天”的回答，他们只能压抑自己内心的不满。看到这些，副总裁开始记录一些新数据：根据顾客期望衡量的递送时间。使用这个新指标后，公司的实际服务水平降到了50%以下，这就解释了不断增长的顾客流失。虽然这个指标令大部分员工沮丧，但它也激励了整个公司改造自己的运作。
有时，通过改变数据来影响行为还不够，公司还需要为改变提供新办公空间。最近Spectrum Health就建立了一个独立的新医疗空间，在这里人们可以按照一些新思想来工作，不受传统思想干扰。
要改变员工，变革领导者需要将这六种做法搭配运用，全面考虑到员工的内在动力、能力、社会影响、社会支持、激励和周围环境各因素，只有这样才能标本兼治。