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多元化几乎成了企业横向发展失败的代名词。
特别是德隆的崩盘，三九的换人，以及诸多企业的不佳、失利，更加重了对于这一方法的偏见，大有一切罪过皆出自多元化而对其大加挞伐之势，更有甚者，简直以欲判其死刑，将其从工业文明的方法库里清除出去为快。
常识告诉我们，任何一种方法带来的成功或失败都不是方法本身的错，而是操作者的错。尺短寸长，只要是方法都可以使用，也都有其弊端和优势，而非尽善尽美或一无是处。
多元化作为一种裂变式发展的模式，毕竟能够在很短时间内带给企业宏大的场面和效果。也正是这样，才有那么多的经营者不惧风险，前赴后继地在这条道上迅跑。尽管经营者们不是不知道多元化像美丽曼妙的魔女，已经坑杀了不知多少市场上的英雄们，但挡不住的魅力不仅过去，就是将来还是会让一个个人精模样的经营者们趋之若鹜。
一、归因：多元化失败的企业错在哪里？
多元化失败企业一个引人注目的表象是速度失控，过激、过急，饥不择食般地海吃猛吞，最后导致胀破胃囊而死——资金链严重脆弱而绷断。因此，有人曾总结说，对于实施多元化策略的人来讲，低层次的是让几千臭钱烧的，有野心的则是让扩张的欲望像毒瘾发作、馋虫拱动一样折磨着奔赴极顶风光。
“狐狸责怪陷阱，却不责怪自己。”观览多元化失败企业的过程，盘点、检讨其中的成因，多元化跨度、发展速度等方面的问题早已为人所熟知并警示，若再向深层探析，还应该看到这样几个基本的问题：
1、用人，在捉襟见肘、疑惑与迫切中丧失机遇
一是旧臣老将，创业元勋。从1995年到1997年底，三九集团曾把60名骨干派出去“创业”，也就是大肆收购企业，结果短短3年间收购了50多家企业。不能说旧臣老将们都会过时，也不是他们没有能力，而是这些人拥有处理新业务的能力吗？因此，在一个既没有思想准备，更没有人才、资金、技术、战略、文化准备的前提下，多元扩张当然只能是苦果、恶果。二是招募名头响亮，身份显赫的人来挑大梁。应该说，名人物、大人物毫无疑问的是人才，也正是他们太有名了，他们与企业的相容性就相对很难。这就像在旧建筑上搞新建筑一样困难和麻烦，因为不拆除、爆破旧的就无法让新的耸立起来。名人物、大人物都有了既定的东西即形成了定势，他们携带的文化因子也是很优秀且活力十足的，让他们挤在一个新企业里，不仅耗损企业的成本，而且还要无谓地耗损、浪费他们的价值、能力。也就是所谓的“龙多不治水”的现象。这类现象不谓不多。三是矬子里面拔将军，滥竿充数也好，明知遗憾也好，面对蓬勃开展的业务，“箭在弦上，不得不发尔”的无奈；四是招降纳叛，换上个符号就成了自己的人马而非系统化的洗脑。五是培育子弟兵。为了迅速形成一支铁杆的人才队伍，请进来，走出去，脱产、业余，领导亲自授课，以及制定材料、指定材料、口传心授、岗位练兵等等形式、方法不一而足的纷纷登场。应该说，对于培育人才，很多企业都有切肤之痛，基本的是投入很大，但结果却是不尽人意。
2、心态，在变异中时常不成熟地骚动
现在有一句十分流行的名言叫做“态度决定一切”。面对机会和算来可谓完全有理由辉煌的业绩，人们往往难以让自己的心态平和下来，除非曾经沧海，于大风浪中狠狠地被呛过水。在顺境之中，人们惯常的“鸡生蛋蛋生鸡，子子孙孙无穷尽矣”的混蛋逻辑就会堂而皇之的跑出来作祟。于是聪明人干傻事的故事就不时地发生着。或者说我们中国人豪放的胆魄在这种逻辑的推动下，不知不觉地就变成了粗放，“机会——事业壮大——机会——事业壮大”的逻辑线条就像高速公路上的车道线，随着车速的不断提升而快速的延伸着，等到嘎然而停下来时，才知道没油了或出故障了，但那时服务区已经不再视野之内了。
如果就此来定论实施多元化的企业，显然是太低估乃至蔑视经营者们的智商、情商、悟性了。因为，除了客观的因素之外，心态的扭曲还有以下4个基本的原因。
首先是价值观变异。当引擎要发疯的时候，汽车能够怎样？因为，对于一个经营者来说，企业的价值观念往往是经营者个人价值观的群体放大。其实，实施多元化策略的目的是十分清晰，那就是加速度做大做强。
价值观是思想浓缩出来的晶体。它像神话传说中的定海神针一样，在根本上决定了企业的行为和最终结果。不可否认，不论国企还是民企，经营者们都有自己的价值观，而且任何的经营者经营之初都是雄心勃勃，赤心可嘉。除了方式方法的技术性因素之外，由于生存与经营环境的不成熟，以及客观诱因或不可抗拒的心理失衡，最终使他们的价值取向发生变异。当正常、正向、正态的价值观念发生演变的时候，一切都会发生逆转——要么膨胀，要么丧失。
由于这一根本性的因素，直接导引、诱发了下面的问题。
其次是政经问题。关键诱饵，一是两者的相互寻租。在普及学习政治经济学的过程中，人们不知觉的就迈过了政治、经济完全不是一个种系的门槛，聪明的同胞们在世俗化或实用化政治经济学原理的过程中，漠视或混淆了两者之间运行规律本质的区别，也就有了“经济是权力的小秘，权力是经济的遮阳伞”的现象。既然是寻租，就是临时性的结合，为了巩固这种关系，双方的积极性自然释放出来，因此，心态不会平和。
二是两者混淆了彼此的差别。因为，企业经营者他们往往以权力的规律规则来运行经济活动，而权力人员则往往以经济规律、规则运作权力活动。根本上说，经济领域的价值观应该是以经济规律为灵魂的，当然，还必须有社会责任感。这是经济和政治活动的终极目的和两大领域的交集。但在我们这样一个几千年来政经一体的国度，“绩而优则仕”成了几乎是颠扑不破的真理。国企经营者做好了，过去可以到政府做官，现在则可以通过硬邦邦的业绩实现延续掌控国家权力垄断资源的时间；私企做好了，则可以换来一枚印把子或红帽子，既可自保，也可以通过拥有的话语权、参与权获取资源。——对于彼此都偏离了自己轨道的人来说，谁也别指望他们会正常。
第三是职业生涯的设计问题。这是一个自我成长速度、质量、目标的管理与控制问题，由于它像一个人生成长路线图，也就在一定意义上决定着一个人的方向、路径、阶段和曲折坎坷的程度。然而，相当多数的经营者是没有经过专门生涯设计的。想是想过，但没有对自己进行认真地分析、标度、评价，想也只是想想而已。而且，“革命的砖头”的传统意识也不知不觉的要浸染一个人的行为，此外，随遇而安，摸着石头过河的从动性心理也起作用。——不论是自用还是用于人，职业生涯设计的缺失，对于掌握自己、掌握部属都失去了一个凭依。
第四是人性的弱点——虚荣和面子。这是表现最突出的。他们的强烈只能说明拥有者的不成熟。不是他们在市场上不成熟，而是在社会、政治的环境之中常常犯小儿科幼稚病。特别是在一个权力，游戏规则失范的环境之中，甚至你想不幼稚都难——太多的低层次的事情就在身边发生，你能不受影响吗？原来发财就像集市上一手交钱一手交货的简单交易这么简单！像当年的巨人，今天的三九、德隆，在形成他们的败绩的因素影子中，我们能够看清人性弱点的魅影。
心态内在地决定了人生的轨迹，对于企业，也内在地决定了企业的轨迹。心态的稳定程度是人、企业成熟的标度之一，任何的浮躁、幼稚、盲动、冲动、麻木、僵化等都可以说是心态的表现，而心态的变异或不成熟或陷入简单推理的逻辑漩涡，都会在瞬间决定轨迹的走向，而成功的辉煌与失败的深渊也许仅是一步之差。
3、管理，在没有基准、基础、基体上的耸立
基础不牢，地动山摇。当我们十分认同、艳羡、推崇麦当劳、沃尔玛连锁全球，丰田、三星、IBM、微软席卷全球的时候，我们或者能够深深地感受到他们在基础管理上规范、标准、系统、科学的庄严，以及执行中的严谨、严格、流畅和准确到位。转过身来进行内视，我们能够在多元化的企业之内看到什么？
制度废弛——摞摞的制度成为挂在墙上的官样文章，失去了规范、约束行为的作用；
基础脆弱——由于人的思想出现错乱，岗位职责得不到落实，致使整个企业运作的根基松动，或是像流沙一样难以承受企业发展之重；
各自为政——企业之中条块分割严重，互不沟通，一盘棋的格局被人为的切割成彼此孤立的单元和质点；
程序紊乱——各种工作程序在随意指挥、随机发生的事情面前不起作用；
令行不止——政令不通，有令不行，各个部门按照自己的理解而非整体的意图自行操作；
作风粗放——大而化之解决问题，粗线条处理问题。
将上述问题归纳起来，就是在思想，组织、制度等三大体系之上出现了名实不符或是相悖的根本问题，在深层上整个管理工作基准失恒失准，基础涣散松软，基体迷失、变异。
尽管每一位经营者绝对不乏奇思妙想的能力，然而在把奇思妙想变成现实的时候，一切的一切都只有落在基础管理的实地之上，才能有丰硕的果实飘香。
4.模式与机制，在无定式中自我混乱、扭曲
在企业发展的过程中，随着产品、产业跨度的变化和阶段规模、社会生存环境的变化，必然需要企业作出模式和机制的调整与转换、乃至变革。这和一个人从孩提时代到学生时代，到独立生活时期，到组建家庭，到子孙绕膝等阶段的个人生存生活方式的不同一样。特别是实施多元化策略的企业，面对产业、行业、空间、文化等的巨大跨度，如果不能够进行模式与机制的适应性变化，其结果是不难想象的。
如果说模式是企业管理的基本框架，那么，机制就是这个框架之中的运作流程。所以，模式变革的核心任务是生产关系的调整。企业藉由对运营要素关系的重构，来达到资源配置的合理化，促使效能、效率、效益最佳。机制变革的核心任务是在模式发生变革之后，在运行流程上作相应的变革，使模式变革成为具体的事情。
然而，失败的多元化企业，在模式与机制问题上常常犯下的致命错误，就是在“先大后强”的内在逻辑支持下，不能够根据自身内外的变化进行变革性调整。这种错误就像把一斤面由摊成碗大的饼变为要摊成两间房子那样大，但摊法并没有改变一样的可悲。但企业家们大多只是隐隐约约的感知，而未能采取必要的手段与措施。
如果把众多多元化企业在模式与机制上的问题原因进行归纳，可以概括为以下几种情况：
原理上，简单的加和原理，而非发酵原理。——以垒积木来比喻企业的多元化发展是再形象不过的了。因为，实施多元化的企业只是把自己体系中的单元带上一个统一的帽子，加上一个一致的姓氏而已，他们很少能够把涉足的多元产业产品形成一个有机、圆融、牢固的整体，显然在放量扩张的指导思想下，多元化所玩的只是钱的数量、企业规模的放大，而非让以钱为代表的企业文化、机制等像酵母一样，将新“积木”模块的内在能量资源激活，在此过程中，植入并培育出企业发展的基因。
设计上，简单照搬，而非量体裁衣。——企业就像树叶，各有各的特点，绝不会完全相同。但是在实施多元化的过程中，他们并没有深入地研究自己绑定的标杆企业的机理、机遇、成因，像当年红军反第五次“围剿”那样犯下教条主义的错误，结果是自己成了多元化发展试验田中的一块。
应用上，简单的无限克隆、放大模式，而非阶段变革与聚合模式。——如法炮制本身并没有错，对于规范化、标准化管理的企业来说，没有如法炮制是不行的。就像制衣，尽管衣服千变万化是靠构成衣服的领、袖、襟、背等元素的尺寸变化来实现的，但是作为衣服结构要件的领、袖、襟、背却是不变的。也就是说，构成一个企业的核心要素及其框架是不能变的，但在克隆的过程中，除了坚持，还需要根据产业、产品、地域、文化、企业整体规模的不同，量体裁衣，度身定制，而这一过程本身就是管理创新。
5、战略，没有准星和内涵的老枪
与文化一样，在中国这样一个到处都是战略细胞的文化肌体里，企业战略像方便袋里的脱水蔬菜，虽然盈绿可爱，且经水一泡就可食用，但战略怎么也没有那种慑人心魂的魅力。
如果审视多元化企业的战略，大体可以有这样的基本问题：
东方不亮西方亮的游击哲学几乎就是战略的全部——依据是“鸡蛋别放到一个筐子”的风险分散理论。
战略与规划画等号——让儿子与老子称兄道弟。
雷同——把企业的名字删去，你会发现企业的战略像商店里叫卖的衣服，不论哪一家企业都可以穿上身。
图解政府GDP——被政府意图和要求牵着鼻子走，是为了完成政府意愿而非基于企业规律的需求。
战略是花瓶——用来忽悠市场，应付股民、糊弄政府。
品牌标签，名片应用——跟在别人身后瞎起哄。因为，不论企业大小都有这样一套东西，而且教科书、专家、教授都在谆谆教导战略的重要，有用没用姑且不说，咱也来它一套装装门面。
复杂的战略体系简化为跑马圈地式的扩大扩大再扩大——做大的强烈愿望支配着企业疯狂的扩张。
世界500强——把追求目标当战略使用。
战略无用——认为与其要一件无用的东西，不如干脆不要。基本思想是战略这东西与企业距离太远，那是别人的事，我没有战略不是活得挺好吗！
6、思想体系，没有太阳的软约束
每一个企业都有自己的一套思想体系。思想的层次决定了企业的层次和寿命。在我国经济高速发展的环境之中，企业众人已越来越清楚地感受到软力量的内在决定性作用，而在企业高速发展，快速扩张的过程中，却又很少能够建构自己的思想体系，他们更多的是堆积了一个靠名称、资金等有形的东西连接的物质太阳系。在几十亿年的运转过程中，太阳系没有崩溃是因为太阳的引力平衡着它的各个行星的离心力，内在地约束着各个行星按照自己的轨道围绕太阳运行。在企业的运作上，多元化的企业却没有形成思想的太阳，让思想这种软力量的引力控制体系内各个企业的运转。我们不敢想象一旦太阳消失了，整个太阳系会怎样的混乱。但我们却可以清晰地看到，没有一种共识的企业是如何在混乱中崩溃的。
实际上，现在再提思想体系或者有些另类。但是，经历或者研究过毛泽东时代的人会很有感触。这不仅是因为毛泽东作为历史巨人形成了完整的思想体系，而且还因为他用思想武装了举国的人民，他们站在经历百年战争之后的废墟之上，建立了一个现代的国家。或者可以说那是一段思想制胜的历史。
思想体系无疑是最致命的问题。因为，对于企业这样一个社会生命体来说，它不仅仅是生产利润，提供就业机会的机器，那只是形体，衡量它是否成熟的一个重要标准就是作为它灵魂的思想体系了。一个没有思想的企业你别指望它基业常青下去。
也就是说，基业常青首先是思想的常青。从道理上讲，多元化的企业就像一组能够充分展示自己文化个性与思想特色的建筑。不论怎么扩展和收缩，它的各个组成部分都是既能自成体系，又能具有整体的内在一致性。可以说，思想的经典程度决定了建筑的艺术成就，历史成就、文化价值，自然，也成就了它的形体寿命。对于任何一个有生命的组织或无生命的建筑，他们就是拥有或凝结一种先进的思想才具有了不可克隆的特性，这是卓越性组织的核心机密，也是公开的机密。
观察任何一个大企业家，可以说他们必定是企业中的思想家。而很多叱咤风云于一时的经营者往往成为时过境迁的过眼烟云，就在于他们没有深刻、系统、完善的思想体系，因此也就命中注定他们必定是历史上贩夫走卒的命运。
思想是企业的灵魂，也是企业全部活动的积淀与精髓。植物人是没有思想灵魂的人，一个没有思想灵魂的企业会有什么样的价值？审视成少败多的多元化企业，除了形体的扩张冲动、具体操作的策略之外，他们有什么样的思想可供人们持续不竭地淘宝呢？又有什么样的思想能够驱动它的员工铆定方向，走向追求的极致？因此，企业在成为高山的过程中，企业家们只有与之共生而成为思想的高山，才能够在根本上保证企业的恒久。
那么，那些失败的多元化的经营者们，除了关于钱的“短线思想”之外，有几个是真正的关于“钱—社会—人文”的思考者？思想家？
7.文化，在低级的层次上徘徊
思想是企业的内核，文化是企业思想的泛化，也是企业存在的基因。然而，企业文化却是一个让中国企业喊得最凶也最尴尬的问题。喊得最凶是在国内曾一次次掀起企业文化建设的热潮，最尴尬是直到现在对于企业文化的内容，一是在理论上除了简单的中国式图解和“泊来主义”的产品之外。还没有十分令人信服，可资操作的体系化东西。尽管在舆论上甚至将企业文化升格为企业文化学，但是，可以这样说，企业文化远没有达到“学”的水平。二是在企业的应用层面，尽管各家企业把文化当做要务，检点中国企业，有几家能够拿出成型内涵和结果？
其实文化并不是十分高深的东西，而是可触可感的十分具体的内容，每一家企业打从降生的那一天起，就开始了自己的文化旅程。之所以有的企业能够长久，有的企业十分短命，关键的因素是企业文化的强弱、高低、丰贫、大小不同罢了。概括起来，文化伴随着企业的成熟而走向成熟，其走过的历程可以用自然阶段、自觉阶段、自悟阶段来界分。
因此，在企业文化不成熟的土地上，绝大多数企业本身的文化尚未跨越自然的阶段，在此情况下就像让一个7～8岁的孩子生娃娃一样的可悲。所以观察多元化失败的企业，在文化方面存在的基本问题套用对产品评价的概念就是：
假文化——给任何的东西都戴上文化的标签，实际上是一种不知文化为何物却又将“文化”这个符号大肆泛滥的行为。
伪文化——把非文化的东西套上文化的装束充当文化，对内对外大肆宣扬。
俗文化——表现为世俗化的概念、内容和形式。
在这样的基础上，欲膨胀发展的多元化企业，所能够展开的文化不可避免的是偏执且低层的东西。
其偏执是偏执于钱，低即运作水平低级。不少的经营者信奉的理念是金钱万能，因此，他们的行动就表现为“一手交钱一手交货”的商品交易。这种内涵的极致是老亨利·福特，他曾说：“我需要的仅仅是一只手，却怎么来了一个人？！”
在一个人文关怀日益高涨化的社会里，这种低运作水平的市场已在大幅度的缩小，同时在从经济发达的地区向欠发达的区域转移。就钱文化而论，其艺术性就是在用钱的过程中加上人文关怀的内容，让企业的人文感情取代冷冰冰的机器和票子语言，也就是把钱当作企业文化的一种酵母，通过它来发酵出企业的感情。曾热播一时的电视剧《大染坊》中，一个用钱置换感情的经典是老板陈六子给职工们发肘子，在职工的碗中多几片肉（那时苦辣辣的人们一年四季的食谱上甚至没有奢侈的荤腥）。——多元化的企业对此是应该仔细领会的。
因此，对于多元化的企业，绝大多数是谈不上企业文化定式的，所以在他们的多元历程上很难走远。虽然能够借助某种机遇于瞬间突起，但在长久的问题上却难以延续下文。
即使那些已经形成文化定式的优秀企业，由于开展多元化的经营是模式上的变革，与之相应的文化蜕变如果不能够发生，其危险也是十分现实的。在实践上，国内外很多企业在走过一段多元化发展的道路之后，不得不采取瘦身的策略，实施归核改造。——然而，在求大图强的发展历程中人们似乎疏离了求长久的根本法则。人们太热衷于追求和追捧瞬间爆发的壮景奇迹，对稳健的持续却少有太多的关注与支持。而这些足以将实施多元化发展的企业送上断头的高台。
一个个过江猛龙一样的企业，在辉煌时眼睛都跳到了天上看天外，他们出着冷汗想过缺失文化的深层危机吗？
（未完待续）