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服务的“模具”与“流水线”
在携程初创期间，所有的服务都基于互联网平台，携程的呼叫中心那时只是一个几个人组成的客服电话小组。很快，携程的管理者就发现了中国用户对电话服务有更大的偏好，伴随着陆陆续续收购了几家传统订票与订房公司，携程呼叫中心不断扩容，至今已经达到1600人左右的庞大规模。这个过程中，携程自身也开始从互联网平台向电话平台转移，现在公司70%以上的业务都来自于呼叫中心。随之而来的是，管理层关注的焦点也从如何增加网站界面的亲和力与浏览流的顺畅合理，转向如何通过将服务变成可以标准化的产品，从而加强对“服务品质”的控制。
在携程并购了第一家传统票务公司后，有人提出了这样的担忧：携程并购之后的公司业务骨干大多来自原来传统的服务行业，他们的文化是否会反噬携程的网络文化？
当你站在携程呼叫中心的大厅中，你会发现，这样的担忧成为了现实。尽管携程是一家纳斯达克上市公司（股票代号：CTRP），尽管它拥有先进的IT系统、汗牛充栋的流程规章、精细到毫巅的管理工具，但是它的本质仍然是一家以服务文化为核心的公司。在其他方面，携程的作为也越来越不像个“互联网企业”。近日它宣布将在上海虹桥临空园修建亚洲旅游企业最大的呼叫中心，携程也由此成为了中国网络概念股中第一家买地建楼的公司，和其他几家中国网络概念股不断变化的赢利模式相比，携程稳定的业务模式和赢利能力让它看起来像个异类，或者说，披着网络企业外衣的传统企业。在携程2007年将建成的新呼叫中心内，3000个席位将虚席以待，必要时可扩充至5000个，每天能够为10万人提供服务。
如此庞大的规模给管理带来了巨大的问题，如何使上千名员工每天数十万次的服务保持高品质？如何使现有的服务品质能够进行低成本复制，将规模高速扩张带来的管理成本和经营风险降至最低？
传统服务中一切凭借调动个人经验形成的判断，都被以技术和流程的方式显性化，并固定下来。
对此，携程提出“像制造企业一样来对待服务质量”，也就是说用制造业的管理模式来提供标准化的服务，使得服务的品质不取决于任何一个服务人员的能力，而是取决于整个系统。
在制造业中，产品进行低成本复制的最简单的工具莫过于“模具”。一个小小的框架，就使再笨拙的工人也可以简便地作出“不走样”的产品。携程也有自己的“模具”，那就是详尽的服务流程指导。
携程呼叫中心的集成商上海寰讯CEO魏志勇曾经开玩笑说，携程呼叫中心的员工一旦坐在座位上，就像个“机器人”，因为他们将要说的话已经自动生成出来显示在屏幕上，只要照着读就可以了。
这就是携程利用计算机引导流程的系统。以一个呼叫中心的员工接受一个酒店预定为例，他所需要进行的工作被分为四步：填写宾馆查询条件，选择宾馆，填写宾馆预订单，最后确认预订。从接到一个电话开始到最后确认，全过程都由程序进行判断，并将人所需要说的话在电脑上显示出来。一个订单流程中可以细分为几十个关节点，不同类型的客户、不同宾馆、不同时间状况，服务人员需要视具体情况而进行判断，并作出不同的问答。甚至从电话打进来，服务人员就需要判断对方是老客户还是新客户，因为对新客户需要特别提醒“如果要取消或修改的话要打电话通知携程”；又或者顾客所预定的房间是携程在酒店的“保留房”，就没有问题，如果是当场现订，系统会提示在两个小时内答复客户。将服务人员所需要讲的话，直接在电脑上显示出来，可以省略服务人员大脑进行反映的细微时间并减少“人为差错”。
携程另一个借鉴制造业的做法就是“流水线”作业。传统的机票预定公司的业务模式是，一个服务人员从接到询问电话开始，一直到报价、出票，都是这个人负责，在比较小的公司，甚至连送票都是同一个人，这不但效率低下，也为服务人员的暗箱操作提供了可能。
携程将每个业务类别都切分成很多环节，由不同的小组分工合作，例如有专门接电话的小组，也有专门维护价格的小组，保证能够在两秒钟之内立刻报出价格，出票则是另外的小组负责。不仅每个环节的专业性提高了效率，降低成本，还可以杜绝不规范操作的灰色地带。
传统服务中一切凭借调动个人经验形成的判断，都被以技术和流程的方式显性化，并固定下来，通过这种方式，携程达成了服务的标准化与服务的个性化之间的平衡，一言以蔽之，就是服务产品的“个性化构思，大工业生产”。
标准化的指标，“模具”式的流程生产，保证了服务品质的稳定，同时也给产品的丰富、选择的个性化提供了更大可能。携程的董事长梁建章对此有个解释：“当停留在手工作坊式的水平，完全靠单个的人，这个服务人员可以给你推荐好的东西，那个服务人员刚刚上岗根本不能给你推荐什么，你没有办法做这个个性化服务。而当通过标准化手段大规模生产的时候，你反而可以通过技术提供个性化服务。电话打进来，系统就可以知道你是谁，个人资料和爱好都显示出来，可以帮助更好地服务。产品上丰富到一定程度，就可以根据你的要求做个性化，住什么星级的酒店，喜欢大床或者其他喜好，都可以自动推荐给你。”
但对于制造业而言，影响产品品质的一个重要因素是原料。对于服务业而言，对上游的管理同样重要。但在企业边界之外的问题上，携程表现出的管理能力还未如对内管理那般成熟。
携程的上游供应商当中，其成熟程度本就参差不齐，尤其是酒店的管理水准，不同地区、不同酒店间，相去甚远。但是这些上游酒店的管理规范程度直接影响着携程产品的品质。一方面，携程在利用自己的行业位置和顾客资源，向上游酒店施加影响力，敦促它们对可能引起携程服务品质瑕疵的问题进行改进。另一方面，携程只能“内部消化”，尽可能地将不确定因素“藏拙”。对上游管理的加强，恐怕还得等待上游产业整体环境的成熟，以及携程与上游议价能力的进一步提高。
“度量”客户的感觉
当携程第一次并购一家传统票务公司的时候，有记者问梁建章，买卖的双方是谁拯救了谁？梁不置可否。
传统的票务公司给这家互联网公司带来了落地的契机，但是互联网的基因也为携程突破传统票务公司的服务惯例提供了突破性的手段。
互联网基因赠给携程的一份厚礼是观念：无论是预测全新服务项目的市场反应，还是揣摩非常感性的顾客感受，都可以使用理性的方式来进行测试，通过数据来获取最佳答案。
在运营中，携程建立了一个强大的数据库，上百万会员客户的个人资料、消费模式、消费偏好都存储其中。这个数据库除了为客户提供全程跟踪的个性化服务之外，通过数据挖掘，还可以对业务进行数据统计、信息归纳、规律提炼、以及商业判断方面的支持。
不久前，携程开通了网上的英文预定机票业务。在这个项目上马之前，项目负责人就对这个项目的可行性、如何实施、可能对项目效果产生影响的关键指标进行了详细的分析，而分析的基础就来自数据库。例如在过去的业务当中，有多少比例的外国人、其中有多少完全不会中文、支付方式如何、行为习惯和中国人有何不同、通常期望的回复时间是多长……
基于扎实的事实和数据基础，使得这个项目在前期判断上大都言之有据，减少了实施过程中的“负面意外”。
传统的服务被认为很难量化、制度化管理的原因之一，是始终存在着某些环节，对于客户到底会更满意什么样的服务，谁都没有信心自己的答案是最正确的。甚至于，人们会倾向于认为有些问题根本就是没有所谓“正确答案”的，百样米养千种人，大家需要各有不同，在面对这些问题时，需要的不是什么“正确答案”，而是凭借经验和微妙的感受，给予尽可能妥当的应对，这更类似一种艺术。
对于这样的问题，携程也在试图尽可能地以理性的手段寻求答案。
在2003年底，携程开始实施6西格玛管理，希望用这种源于制造业的管理工具获得更强大的控制力。在其中一个项目“提高酒店订单处理速度项目”上，就遇到了一个过去被认为无法给出“正确答案”的问题：携程的呼叫中心提供24小时的服务，但它的供应商——酒店并非都提供24小时服务，其间就出现了在某些时间段，携程接到预定需求但却无法与酒店确认的情况。
但是这种情况的出现并没有一定之规，有些酒店的前台在晚上很尽责，有些则不太爱接电话，甚至同一家酒店，不同的值班人员也会有不同的反应。因此，携程的服务人员无法预期顾客的预定会在什么时候得到确认。
过去，携程的服务人员的统一答案是“明天早上才能回复”，但是在此次6西格玛项目中，这个服务上的细节问题被提出来反复讨论：顾客到底比较喜欢哪种方式，是在预定的时候就告诉颐客需要明天再确认，还是告诉顾客当天晚上稍后告诉他今天到底能订得上订不上，还是干脆在第二天再答复顾客？
顾客到底会对哪种方式更满意？这其中牵涉到顾客希望尽早确定，希望受到尊重、怕麻烦等种种心理，到底什么是“正确答案”，真的无从确认。
最后，携程通过进行试验，对于三个答案进行测试。由于对服务总体质量影响不大，三个10人的对比小组在实际的工作环境下进行了试验，他们在工作中按照三种方式对客户进行了回复，之后对客户进行回访，询问意见。最终的统计数据显示，更多的人对于“在当天晚上尽可能与酒店联系并稍后告知能否确认”的方式感到满意。
“能够对消费者进行直接的测试，这是我们和制造业不同之处。”携程服务运营副总裁孙茂华说，“服务业难做，主要就在于很多事情没有道理可言，完全是体验式的。而对于我们来说，能够测量什么，就能够管理什么。”
百万分之级别的“大”缺陷
当人们对于某次服务有些轻微不满、但能够体谅的时候，常常自我安慰“世上没有百分百完美的服务”，或者“谁能不犯错呢？”
可能你要试穿一件黑色的衬衫，售货员却拿来一件白色的，你很快替对方找到了理由：“看她们都忙成什么样子了，难怪会出错！”于是，“忙碌的售货员理应出一次错”就成了一个新的对于服务的标准被接受下来。所有的人都或多或少能接受一些服务中的差错，这被称为“允差”——被顾客允许的差错。
有时候，在人们通常认为的“允差”里，也可能潜藏着缺陷，由于“历史原因”，被人们习以为常地包容在对服务的定见当中。
既然以人为载体的服务，永远不可能像制造业一样如此精确地制造产品，发生在不同时、地以及人身上的服务一定是有波动的。因此，对于提供任何服务的企业而言，彻底杜绝人们的“行差踏错”都不是他们的任务，他们最重要的任务是杜绝差错带来的风险。
这就意味着，他们首先需要努力的是辨别“允差”和可能导致顾客不满的“服务缺陷”之间的界限在哪里。餐厅服务员在点菜之后多久告诉我们某道菜的原料没有了是可以接受的，多久之后我们的宽容又会变成勃然大怒？在此基础上，将服务品质出现的波动从“缺陷”的范围“压”进“允差”的范围里，并将仍旧留在“缺陷”范围里的波动减小到最低。
有时，分辨界限，以及将波动“压”进“允差”的范围里并不困难。携程曾经使用一个非常简单的手段，就将出现订单信息错误的问题，从后果严重的缺陷，“压”进了人们通常可以接受的范围。过去，订单发生信息错误可能有很多种原因，可能是顾客有严重口音，也可能是由于服务人员的疲劳。为了解决这个问题，携程在订单生成时，加入了一个发短消息与顾客确认的环节，这就使得可能的信息错误在这个环节内基本都会被顾客发现并更正，不会造成实际上的损失。
但当界限模糊不清，或者波动的幅度很小，缺陷率在万分之一甚至更小的级别时，问题发生于毫厘之间，管理人员依靠“肉眼”分辨原因就非常困难，需要“显微镜”才能看清脉络，寻找原因。
6西格玛就是携程用来观察细微缺陷的“显微镜”。这种有志于将产品的缺陷降低到百万分之级别的管理工具，对于携程能在今天的“大规模生产”中不断推高产品品质，是一个关键性的因素。它的实施，意味着携程对服务产品的品质管理，已经超越了基于管理人员的经验与本能的层面，而开始利用这种源于制造业的具有强大分析能力的工具，将企业的管理精度和品质的稳定性推向极致。
第一批立项的6西格玛有四个：减少电话时长、提高客服咨询正确率、降低满房率、提高酒店订单的处理速度。
客服咨询正确率对于携程是个很重要的指标，作为主要以呼叫中心作为服务平台的企业，很多复杂的信息都是由客服部门通过电话向客户讲解推荐的，知识点琐碎、繁杂，例如样式繁多的携程卡，就需要客服人员相当熟悉，并且时常跟进每个信息的变化。规模的急速扩张，也导致新老员工水准差异。曾经较长一段时期，客户服务部的电话咨询正确率不高，只有3.66б(98.2%)。但通过6西格玛工具的详细分析，人们发现80%的错误其实聚集于20%的特定业务内容和员工上。当排除掉次要的多数因素，只余下重要的少数因素之后，问题的解决也就不像过去想像得那么困难。通过针对特定业务内容调整培训手册，改进培训，客户服务部顺利地将咨询正确率提高到了4.5б(99.87%)。
有时候，在人们通常认为的“允差”里，也可能潜藏着缺陷，由于“历史原因”，被人们习以为常地包容在对服务的定见当中。这些隐蔽的缺陷，是对服务企业的挑战，也是超越常规服务水准的机会。
在携程的6西格玛项目中，有一个名为“降低通话时长”的项目。这个项目的启动，一个很重要的原因就是高昂话费实在是携程的一块不小的成本。
为了分解问题，寻找那“重要的少数因素”，孙茂华和项目负责人召集员工一起开会，将通话拆分成：询问卡号、查询、运行、确定等几个阶段，测量每个阶段花掉多少秒。大家一起琢磨可能的原因，写了一黑板，客户有口音、有些人说话天生慢、点击键的位置要拉一下页面等等等等。
统计发现，时间长的主要原因是对话量大，但是预定酒店、机票这样的东西，信息本就烦琐，有些对话不可缺省，比如报航班、核对，万一退、改怎么办等。但是细数下来，孙茂华发现，的确有些原来认为很必要的对话，其实是多余的，甚至于可能使顾客感到厌烦，伤及客户体验。
在这个项目之下的一个名为“减少啰嗦度”的子项目过程中，项目经理通过分析过去的电话录音，以及访问顾客，发现每次结束前服务人员叮嘱的“如果你有提前或取消，请务必提前告知携程”，对于老顾客就是一个毫无必要的多余语句。还有一些服务人员习惯性的礼貌用语，比如一再重复“先生（小姐）很抱歉，让您久等了”，也可能造成客户厌烦。
这个项目的实施，使得携程的管理人员发现，在过去接听电话的过程中，包含了多少无效的问题和动作，它们所耗费的时间不仅浪费了公司的金钱，实质上损伤了公司所提供产品的“快捷”。通过“降低通话时长”项目，携程呼叫中心接听每通电话的时间从平均减少1/4。通话时间的缩短不但没有导致客户满意度下降，反而有所提高。每个电话的成本也下降大概五角到一元，一天便节省6万块钱，如果没有这个项目，携程的呼叫中心至少要多招聘400人才能满足需要。
数字化的局限
美国情境喜剧《老友记》中有一个情节：懵懂的菲比找到一份电话推销调色剂的工作，她甚至都不知道调色剂为何物，但是主管在工作第一天给她一份厚厚的工作手册，上面列出电话对面可能说的任何话，以及她应该如何应答。但是她的第一个电话就打给了一个正准备自杀的采购主管，主管告诉她“我想去死”，在翻遍手册也找不到这句话的标准答案之后，她坐下来说道：“谈谈你自己吧。”
没有一本指导手册能够囊括所有问题，没有一种管理工具能够穷尽所有状况。
孙茂华说：“有些问题，6西格玛这样的管理工具也不可能解决，比如态度。我能在火车站一眼看出哪个是新兵，因为有些没有办法量化描述的东西在他身上。如何从新兵变成雄赳赳纠气昂昂的成熟士兵？我们只能将服务的意识反复教育员工，然后加强训练和监督。”
也许精细科学的管理能够无限趋近完美服务的目标，但永远不能替代服务意识的作用。当顾客不选择网站下单而是打电话订票的时候，其中一个重要的原因，就是人们总是希望与人打交道。人们厌恶语音自动回复系统以及拙劣的搜索引擎，就是因为在那里能否得到想要的答案，完全取决于是否碰巧找对了关键词。而服务人员的工作除了“说”，更重要的是“听”，依靠理解力了解顾客微妙的需求，并凭借常识去判断如何帮助对方。在培养亲和力、理解力与为客户着想的意识方面，规章条款远不如遴选出一些具有良好服务意识的“标杆”员工，对周围员工进行潜移默化的辐射更有效。
如果企业在追求标准化和科学管理的过程中不慎迷失目标，服务活动一旦完全地被规章细则统治，反而适得其反，更容易出现出工不出力，话到心不到的情形。
是否受到投诉是服务人员工作评价中的一个重要指标，但是关于失误性质的评定不是简单基于投诉，而是基于携程内部一个评审团的判断。由于所有通话都会被录音，评审团可以调出录音审查。携程的客户服务部门的管理者几乎都是由一线提升上来，大多具有较多服务经验，特别是关于服务态度这类软性问题，他们进行评判所依据的就是自己的经验与常识。如果根据判断某位服务人员的态度是热情的，评审团就不会因为客户投诉听到的“请”字太少而惩罚员工。这个制度可以避免员工过于机械地迷失在规章条款和数字指标中，而忘记服务的根本就是满足顾客的需要这么简单。
归根结底，服务的根本是服务者的服务意识，如果失去这个大前提，再完善的技术手段和规章也不可能得到“完美的服务”，反而可能走上歧途。
尽管携程是一家纳斯达克上市公司（股票代号：CTRP），尽管它拥有先进的IT系统、汗牛充栋的流程规章、精细到毫巅的管理工具，但是它的本质仍然是一家以服务文化为核心的公司。
呼叫中心里，一排排坐在隔间里的少男少女，墙上贴着服务理念的标语：“不让客户做重复的事”、“为客户做一切可能做到的事”、“让客户听到我们的微笑”、“让客户感觉我们个个是专家”和“全心全意地为客户着想”。
在携程的价值体系中，这些原则是高于一切指标和流程的。