中建二局基础设施建设投资有限公司 内蒙古赤峰市 024300
摘要：随着社会现代化的不断改革，当前我国综合国力与过去相比也有了明显的提升，如经济水平、科学技术、教育领域等等。为了保证社会主义市场的稳定发展，其可以把PPP模式运用到实际工作中，这样不仅能够完善各项基础设施，而且还能降低经济、资源等方面的压力，从而保证企业投资管理的效率，保证我国建设工程项目的稳定发展。
关键词：PPP模式；项目管理；问题；对策
1PPP 概述
PPP（Public-Private Partnership），即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。从 2013 年开始，PPP进入了前所未有的爆发阶段，2014—2016 年从井喷式发展阶段逐步转变为精品化发展的阶段。PPP 模式确实是解决目前发展问题的有效方式，但 PPP 并不是万能的，有好的一面，也有不利的一面。
2PPP 项目全过程施工管理中可能遇到的问题
2.1主合同签订滞后、边界条件不明确
由于 PPP 模式在我国还处于初级探索阶段，执行完成的项目少之又少，无成功的经验可寻，PPP 项目的合作周期较长，且往往涉及建设期、运营期、移交期各个阶段，大家都是摸着石头过河，对于未来可能产生的风险预见不足或根本没有意识要防范未来可能发生的风险，同时也由于这些不确定性， 政府对于合同的管理比较淡漠，很多问题约定不明。为了使项目落地尽快进入执行阶段，往往采用边做边谈、 边做边解决纠纷的方式，有的甚至项目审批手续都还未全部完成。地方征地比较困难，大批管理人员、专业合作队伍和劳务队伍进场后，无工作面，导致人员和设备窝工，成本大大增加。投融资边界条件不明确、调查边界条件不明确等使得进场后完成的工作无法尽早计量，导致投资利息损失，严重时甚至影响正常经营和生产活动的持续发展。
2.2施工管理体系不健全，规章制度执行不到位
各项规章制度的制定，目的是指导、规范项目的管理行 为，但很多项目管理人员缺乏主动学习意识，不能熟悉和掌握 相关制度和要求，生产和生活中不按相关管理规定执行。各人 员岗位职责混乱，合同交底不清楚，界限模糊，无法有效开展 二次经营工作。
2.3全过程、全员成本意识不强
施工管理是一个全过程管理，需要全员参与。若项目领导 班子不能将成本压力和责任层层传递及分解，不能正确处理 好安全、质量、进度与成本的关系，肯定会导致成本的不断增 加，利润的不断流失，甚至入不敷出。
PPP 项目单价往往审核周期非常长，在新工艺不断呈现、已有定额跟不上、材料价格上涨时期的信息价跟不上市场价的步伐等情况下，有些项目不计成本，盲目抢进度、争形象，导致谈判异常艰难，很容易出现成本大于收入的情况。
2.4成本策划、成本分析效果不佳，对潜在风险缺乏预判性
PPP 项目不同于现汇项目，由于政治、市场大环境的不确定性，所以风险更大，计量审批周期长，索赔工作比现汇更难。PPP 项目主要依靠财政部门等所颁布的政策性文件作为指导依据，这些政策性文件法律层级较低，有些文件之间存在相互冲突的地方，所以在实施过程中感觉难以适从，若根据自己的理解很可能出现不规范的操作。这些不规范的操作会对后期的工程造价管理带来新的难题[1]。
每个项目从成本策划书编制、召开策划会到形成纪要，目的是要求项目在过程管理中必须遵照执行，是指导项目成本过程控制的纲领性文件。若成本策划书与实际做的完全不是一回事，策划书就失去指导意义。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目成本分析仅流于形式， 资料随意编制，势必会对施工过程产生施工管理偏差，导致无法采取措施进行纠偏，或纠偏措施采取不及时不到位，造成项目成本效益流失，这些都是因为对项目成本风险管控意识不强，对项目成本潜在风险缺乏预判性。
3针对 PPP 项目出现问题的解决建议
3.1做好前期工作，合同签订要及时
在项目前期跟踪阶段应做好项目的投资分析，综合评估项目投资的可行性和风险，研究政府综合实力。业主合同签订要及时，边界条件要明确，各方责任主体和协同关系要确定， PPP 项目审批手续一定要确保完善。
3.2做好策划工作，牢固树立“施工进度和施工组织是最大成本”的意识
认真进行各种策划的编制和执行，包括工程策划、成本策 划、设备策划、物资策划等，特别在营改增条件下的税务策划 等工作都要高度重视，认真执行。各种策划做好了，才能使项 目部主要领导和管理人员形成项目施工管理的正确思路和方 向。各个职能部门联动起来形成合力，齐抓共管，通过严格考 核，强化执行力，才能保证各项管理制度落到实处，取得实效。通常，PPP 项目规模较大，项目施工组织模式、物资、分包、税收、方案等边界条件确定及工程、成本策划完成后，对项 目成本影响最大的就是施工进度和施工组织。这就要求需在 保证安全和质量的前提下抢抓施工进度，尽一切可能协调好 影响进度的各种因素，为工程进度创造条件，如加强征地拆 迁、地方关系协调、项目管理相关人员的沟通和协调，下大力 气解决好可能阻碍项目正常推进的各种不利因素，使项目施 工能基本按照总体施工组织设计的安排正常推进，避免窝工 情况发生。
3.3做好“三算”和二次经营工作
在项目经营投标及合同谈判阶段，要认真研读业主招标 文件的商务条款，特别是有关变更及价格调整的相关规定，充 分认识到在项目实施阶段可能存在的风险，要有应对措施，尽 可能减少经营性亏损情况的发生；在项目实施过程中，要高度重视项目“三算”和二次经营工作，项目在会干的前提下必须 要会算，想方设法创造项目的利润点。
3.4物资要实现闭合管理
工程项目物资成本占整个项目造价比重大，物资设备管 理的好坏决定了整个项目施工管理的成败。物资设备管理从 物资的监磅、储存、保管、使用、核销等各个环节都要进行严格 的监管，具体来说，就是要有预算用量和实际用量的对比考 核，及时发现问题、分析问题和解决问题。
3.5坚持依法分包、标准化管理，坚持全过程、可追 溯管控
分包管理是项目管理的核心和关键，PPP 项目的不确定因素较多，项目部一定要将分包队伍纳入自己的管理，全力以 赴给分包队伍创造更好的施工条件和环境，及时提醒和指出 并帮助其改正存在的管理问题，形成项目利益共同体。
严把分包商准入关，不断完善并严格执行对分包队伍的 考核和考评机制，不断培养和引进实力强、信誉好的施工队 伍，形成长期稳定的良好合作关系。在分包招标之前，确定分 包施工管理价，建立和完善对不同地域、不同专业的分包工程 指导价；做好合同全面会审和交底工作，特别是施工边界条 件。从物资的监磅、储存、保管、使用、核销等各个环节都要进 行严格的监管，认真做好定额计算、核实和下达，工程量计算 和核实，材料收发，材料盘点，分包工程合同工程界面的划分 等，深入现场，使材料核销能及时有效开展，做到月清月结，实 现闭合管理[2]。
在当今的电子信息时代，要充分利用信息化手段来提升 分包管理水平。利用信息化实现分包从招标到完工全过程的 动态监管，利用信息化实现资源的对接和共享，利用信息化开 源节流，利用信息化进行风险预警，利用信息化可以及时发现 项目的偏差管理，以便及时采取纠偏措施，以最低成本、最小 的代价来解决项目成本偏差问题。
结束语:
综上所述，PPP 模式可以实现更高的经济效率和时间效率，实现物有所值，但目前国内 PPP 市场还处于探索阶段，很多项目操作还不很规范。企业在 PPP 项目前期一定要做好调研，在项目实施过程中做好施工管理。施工管理是企业生存之 本，是企业持续发展的基本保障，要树立好项目施工管理全过 程、全员管理理念，调动管理人员的积极性和主观能动性，赢 取项目效益。
参考文献:
[1]金平贵.PPP 模式下建设工程项目的全过程施工管理[J].安徽建筑，2018（3）：348-349.
[2]孔庆莲.浅析 PPP 模式下加强公路施工项目建设运营中成本管控的策略[J].会计师，2018（2）：73-74.
论文作者:1.李亚安,2.贾俊文
论文发表刊物:《防护工程》2019年第3期
论文发表时间:2019/5/22
标签：项目论文; 成本论文; 施工管理论文; 阶段论文; 风险论文; 物资论文; 边界论文; 《防护工程》2019年第3期论文;