人力资源管理的三个“不等式”，本文主要内容关键词为：不等式论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
许多民营企业HR群体的生存处境常常有两种情况：盲目包揽和忙于应付。盲目包揽，是将本该由业务部门担当的事务好心承揽过来，却无法掌控。忙于应付，是常常陷入“救火”的状态：部门要人急切，匆忙招聘；员工离职突然，匆忙面谈；劳动纠纷突发，匆忙应诉。按了葫芦起了瓢，上受老板的指责，旁受部门经理的冷落，下受员工的埋怨，有委屈没地儿诉说，整个儿一“人事勤杂工”。
问题出在哪儿？为什么公司有了人力资源部还是难以跳出人事杂务的束缚，仍然解决不了输出熟手、提高人效等人力资源管理问题？为什么战略人力资源管理、成为业务部门的合作伙伴喊了这么多年，一些民企的HR群体仍然要面对被经营边缘化的危险？
带着这些思考，我开始梳理自己十几年来陪伴民营企业成长的咨询经历，然后将点点滴滴的体会串起来，脑海浮现出三个“不等式”，且越来越清晰：（1）人力资源管理≠人力资源经营；（2）小企业的人力资源管理模式≠大企业的人力资源管理模式；（3）人才竞争力≠人才系统的竞争力。
第一，人力资源管理≠人力资源经营。孤立的理解和实践人力资源管理有可能陷入碎片化而偏离经营方向，人力资源管理必须嵌入到业务体系之中与经营密切结合，必须与企业发展的时空情境紧密结合。
当你翻开任何一本人力资源管理的教科书，你会发现，基本上都是围绕着人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系这六大模块展开的，然后着重体现的是这六大模块各自在企业中的操作程序、操作方法等技术技巧，而少有结合企业战略模式、竞争环境、发展阶段、绩效生态等现实问题，进而指导如何在企业中展开HR实践的案例。这样脱离企业发展的时空情境，只关注纯操作层面的技术导向，只能让HR群体沦为带着HR帽子的勤杂工，因为脱离了企业竞争、企业经营、企业运营的本质需要，人力资源管理就弱化了驱动企业发展的能力。
颇为令人担心的是，市面上的人力资源管理师认证考试强化了这种纯技术导向，让学员误以为HR是一门专业技术，只需要类似会计师资格认证的上岗门槛即可，而忽略了企业竞争、企业经营与企业运营的整体感受。殊不知，当人力资源管理陷入到这些纯专业、纯技术的领域，与企业经营之道形成了两张皮时，就不能真正帮企业解决实际问题。就像头疼医头脚痛医脚，出现忙于“救火”的状况，结果治标不治本。
国内最早从事人力资源管理研究的一位学者刘昕，在其译著《人力资源管理——赢得竞争优势》的序言中写过这么一段话：要想全面理解国外人力资源管理，判断哪些东西对中国来说是有用的，仅仅靠一本人力资源管理教科书是不可能达到目的的，这是因为要想真正理解发达国家的人力资源管理，还必须了解这些国家的经济发展史、社会文化背景、法律和政治制度以及市场的总体竞争情况，否则很容易以为在国外属于先进的东西就应该照搬来中国。
这段话的确是一则冷静的提醒。据笔者有限的认知，美国的人力资源管理形成目前的体系，既是必然也是偶然，其主要有两条历史发展脉络，一是脱胎于大工业生产的用工管理，把人视为机器的补充；二是为了应对劳资纠纷。但这两点与当下的企业生态大相径庭，所以现在的HR从业者，许多时候要放下书本、直面现实，考虑自己到底面对的是什么局面。
2004年的时候，我应邀参加一家干锅餐饮企业的人才培养项目。这家餐饮企业已经成立了6年，在当地开了4家分店，外地1家分店，计划未来增加到20家分店。
餐饮企业最核心的人才是厨师长和店长，这两类人才的复制能力直接决定了企业的扩张能力。而干锅餐饮的独特性又决定了企业只能走内部培养的道路，但一个生手厨师到一个熟手厨师长最少也要1.5年。这样算下来，HR好像是没有办法达成企业的开店目标的。怎么办？如果沿用固有的人力资源管理思维，必须采用大量猎头和高薪聘用的方式，这样势必导致两大隐患：（1）大量的空降兵上岗组建的门店团队，人才稳定有风险，有可能出现空降兵进进出出的走马灯现象；（2）猎头和高薪聘用的人才不仅直接拉高了人力成本，还可能与内部老员工薪酬形成冲突。
有什么更适合的方法提供扩张期所需要的人才呢？
冷静思考一下，这家企业要从5家店扩充到20家店，其背后的商业模式必然发生改变，否则很容易因人才输出的瓶颈面临关店的风险，可以从改变组织的商业形态入手：设立中央厨房，降低采购食材、配料标准，采用半成品制作、出品标准化等，以减小厨师的操作难度，缩短熟手人才培养周期。我们把人才分为“五手”，按照技能高低分别是：生手、新手、熟手、能手、老手（生手俗话叫“生瓜蛋”，没有任何工作经验；新手有过类似的工作经验但不能独立担当完成任务；熟手能够独立担当完成任务；能手不仅能够独立担当完成任务而且能够教生手、带新手；老手不仅能够像能手那样教生手、带新手还能解决任职期间的常见问题和疑难问题）。企业发展中需要的是大量的熟手，而现实情况是熟手人才很难招到。
设立中央厨房之后，可以缩短熟手厨师的培养周期，还可以降低单店的采购成本，同时还能保证品质依旧。不仅如此，中央厨房加工的许多半成品还可以放到店里销售，让顾客买回家里自己操作，这又给企业带来了销售利润，可谓一举几得。
所以你会发现，HR如果就人力资源论人力资源是有局限的，一名想发挥实效的HR必须要有经营思维，要去面对一个整体局面，要有主动性，还要善于思考。其实他跟业务经理是一样的，只不过角色分工不同，HR是从人的角度去思考业务。所以一名好的HR，必须把对人力资源管理的理解嵌入到业务体系之中，与企业发展的时空情境紧密结合。远离企业竞争特性、远离经营本质的HR只能产生许多无效劳动，给企业平添成本。
第二，小企业的人力资源管理模式≠大企业的人力资源管理模式。大企业的人力资源管理模式是纵向的条块分割、模块完整的，而小企业的人力资源管理模式必须注意横向贯通、追求流程绩效和整体协同。
我们常认为麻雀虽小五脏俱全，但，小的企业不等于小号的大企业，就像一个孩子就是孩子，他不是一个小号的大人。但是我们大多数的书籍、案例、管理办法，往往都是针对于业已成熟的大企业的，殊不知，小企业有小企业自己的痛苦与难处，它和大企业不一样。
在我咨询辅导企业的经历中，见证过小企业的野蛮生长、见招拆招，也见证过大企业的稳扎稳打、步步为营。这两者之间的差别就像是游击队和正规军，打法完全不一样。我们许多成长中的民企，更像《亮剑》中的李云龙，他若像正规军那样打法一定会被困住手脚，反倒失去商机；他需要灵活机动，不要摆什么姿势，打乱了也有乱打之法，关键是抓住商机，小步快跑，保持战斗力。
人力资源管理也是这样，小企业的人力资源管理模式跟大企业的人力资源管理模式不一样。大企业的人力资源管理六大模块的划分属于纵向的业务分割，这种专业分工属于成熟的打法，因为这时候企业已经迈过了快速扩张期，步入了稳步发展期，因此属于大规模量产阶段。而量产就要建立标准化、模块化的运作机制，这样才能保证质量，才能缩短人才培养周期、快速复制人才，还能防止人才流失导致的组织失密风险；而且HR的工作可控性也更高，每个岗位都是按部就班的专业化运行。
但是小企业的人力资源管理模式不是这样，它还没有走到“分”的阶段，而是处于“合”的阶段。人力资源的六大模块必须融合在一起发力，有一个统一的用人理念、人才价值主张，必须重视模块之间的横向贯通。同时呢，还要注意不能让人力资源管理在战略层面、经营层面被架空，人力资源管理必须兼顾组织战略与经营的衔接、经营与运营的衔接、运营与人力配置的衔接。
按照笔者的探索，小企业的人力资源管理模式不能脱离战略、经营、运营和员工，它在企业中是一体化的、整体协同的，因此需要沿着组织层级分解人力资源管理的责任。
第一层级：组织发展层级（又称“企业战略制定的定位系统”），指的是要按照企业的商业模式设计相应的组织功能，再遵循经营的本质（收益最大化、费用最小化、时间最有效）来划分部门和职位层级，这一层级的人力资源战略责任由公司高层承担。
第二层级：运营保障层级（又称“企业战略执行的动力系统”），指的是要将相应的组织功能用一张“经营地图”系统地表达出来。这种地图需要标明组织绩效的路径，也就是战略落地的轨道，然后结合经营预算和部门行动计划设计相应的奖励方案。这一步骤将使企业的战略意图明晰化、具象化，而这一层级的人力资源经营责任由中高层共同承担。
第三层级：人才运营层级（又称“企业战略支持的驱动系统”）。这一层级将完全依赖各部门领导者发挥作用，按照上述的行动计划匹配人力、训练技能、评估绩效、指引成长、适配岗位、公正奖励。这一层级的人力资源管理责任由公司中层承担。
第四层级：人才追踪层级（又称“企业团队竞争力数据库”），指的是追踪人才绩效结果、进行人效分析、核定五手人才结构比、根据业务目标进行人力配置分析核定招聘培训计划、根据利润贡献进行人力成本分析核定薪酬预算，然后为调整人力资源战略和人力资源经营提供分析依据。这一层级的人力资源服务责任由HR部门承担。
这样的HR管理模式也许更适合中小民营企业，因为这套体系不是流程切割的。试想：中小企业的人力资源管理为什么要被分成六大模块？有必要吗？其实没有。它最需要的是一体化，它需要跟整个组织的运行生态长在一起。也只有这样，HR才能跟企业家、业务领导打好交道，才能读得懂企业，才能参与战略和组织变革，也才能证明自己的价值。
其实小企业的人力资源管理应该天生就是HR-BP，也就是业务合作伙伴，至于现在大企业的人力资源管理也开始谈HR-BP，那其实是应了“合久必分，分久必合”的道理。
第三，人才竞争力≠人才系统的竞争力。人才跟人力资源不是一回事儿，人才只是散兵游勇，人力资源是被企业黏附后创造价值的人才。好的企业深知抱团才能打天下。
从上世纪90年代，我们就不断听到这样的说法，“企业的竞争就是人才的竞争”，这样的说法听起来似乎有道理——做事儿最终还得靠人呐！所以企业主必须重视人才。
这样的观点也确实影响着许多企业的行为，至今，企业还以为开出高薪、给出高位，甚至描绘出诱人的高期权回报就能招揽到人才，一派“周公吐哺、天下归心”的架势。但结果又如何呢？你会发现，“三高”并没有留住高级人才的心，最后誓死追随的还是开始的那些老人儿。我有一个观察：大部分企业的空降兵都是你来我往，走马灯现象频繁出现。
但也不可否认，空降兵的确也有好用的，受命于危难之间，挽狂澜于既倒。这其实是因为做企业要同时兼顾两套思路：一套是“千军易得一将难求”，一套是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。但最终要靠什么？最终靠什么才靠得住？靠的是完善的人才经营体系，这个体系接纳各色人才，只要被黏附就能按照体系的规律运行，这样的体系脱离了过度依赖人才的被动局面，能更好地发挥组织的功效。我们改革开放的发展经验也说明，体制很关键。清末民初的确有张謇、卢作孚这样的世之豪杰，但是整体的长期繁荣还是要靠系统。一个企业更是如此，要摆脱对能人的依赖，最终靠系统发力。
所以我认为，一个企业发展所需要的熟手人才不能仅依赖招兵买马。人才跟人力资源不是一回事儿，人才是散兵游勇，而人力资源是被企业组织起来并创造价值的资源。如果一个企业之中，人才绩效只是依靠个人本领，那还要组织干什么？按照我的说法，绩效管理是“在组织目标的牵引下，借助有限的条件和资源将员工的才干转化为绩效”，而这也是人力资源管理的本质。沿着这个思路，我们可以勾画出一个“人才经营系统”，这个系统让人才得以在一个比较良性的企业生态中发挥作用，这个系统让中小企业从“人治”管理阶段走向“法治”规范化管理阶段。
我也常说，一个企业的HR不能做猎人，而要做农民，最重要的是育肥土壤、播下种子，然后假以时日、细心呵护，等待它们生根、发芽、开花、结果。所以在这个意义上，说一个企业需要的是“人力资源部”也许并不准确，它需要的是一个“组织发展部”。
综上所述都是笔者多年从事HR相关工作的一点心得，也许能帮HR同仁少走一些冤枉路，从“盲目包揽”跳出来捕捉组织发展的趋势，为组织发展输出熟手人才发力。最后再来说说“忙于应付”的事儿。我觉得HR从业者要敏锐地发现竞争环境导致的组织变革契机，互联网和全球化的冲击已经进入到我们生活的点点滴滴，背后隐含的商业形态的变化对企业的冲击也是无时无刻无处不在，如各类外包业务越来越多，甚至令你最头疼的劳动纠纷都有专业的服务机构去应对。而内部，也许体现在产品变化，也许体现在工艺变化，也许体现在流程变化，也许体现在职责变化，这些变化背后都会涉及对人的需求发生的变化，并导致技能标准、绩效标准、薪酬标准的变化，忽视了这些变化就会陷入被动，成为一名“救火队员”。
未来的你也许可以成为两类专业人士：一是组织发展的设计专家，二是人才经营的分析专家。这两类人士无论任何时代、任何企业都需要。
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