组织行为对管理者感知心理契约违背的影响，本文主要内容关键词为：契约论文,管理者论文,组织论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
在过去十多年中，心理契约受到普遍关注，成为研究雇佣关系的一个理想的框架，其主要原因在于组织心理契约违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。Rousseau认为，当雇员感受到与组织的心理契约遭受违背时，会产生被欺骗和愚弄的感觉，从而使其与组织和上级的关系受到重大影响。[1]与此同时，大量的实证研究发现组织心理契约违背对雇员态度和行为，如满意度、离职倾向、组织承诺、组织公民行为、组织忠诚、呼吁行为等产生负面影响。[2-6]
与大量研究证实组织心理契约违背对员工的态度和行为产生普遍影响相反，对影响员工心理契约感知的前因变量的研究却寥若晨星。虽然Morrison和 Robinson提出了心理契约违背的发展模型，认为雇员感知到心理契约违背最初源于两个因素：组织没有能力或者不愿意履约而引致的拒绝履约(Reneging)和雇佣双方的认知差异、缺乏沟通等引致的理解不一致 (Incongruence)。[7]虽然Turnley和Feldman也提出了心理契约违背的食言模型，即造成心理契约违背理解差异的三个因素：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质。[8]但相应的以心理契约违背的前因变量为主的实证研究还很少，尤其是以组织与管理者之间的心理契约为对象的研究更少。
纵观心理契约文献，过去大多集中于心理契约概念、心理契约违背等局部方面的探讨，缺乏对心理契约的原因和本质以及建立契约过程心理学的系统研究；研究对象主要是一般雇员与组织之间的心理契约，缺乏对组织核心人才，尤其是管理者与组织之间心理契约的研究。[9]因此，本研究主要目的在于探索组织行为对管理者的心理契约感知的影响，识别组织公正、人力资源管理实践和沟通行为对管理者感知组织心理契约违背强度的作用，并藉此有计划地进一步改进组织行为，减少组织心理契约违背所引致的不良后果。
一、研究理论和假设
虽然有很多研究探讨心理契约形成之后的问题及其反应变量，但只有为数很少的研究涉及对心理契约形成过程和载体的关注。Dunahee和Wangler认为，心理契约产生和维持主要受三个因素影响：雇佣前双方的谈判；工作过程中心理契约的再定义；工作过程中维持心理契约的公平和动态平衡，即任何一方感觉到契约不公平时，就会单方面做出某些行为以促使心理契约的收支平衡。[10]Turnley和Feldman认为，构成员工心理契约主要有三种形式，一是组织代理人向他们做出的具体承诺，二是他们对组织文化和日常实践的感知，三是他们对组织运作的特殊（经常是理想化的）期望。[8]Rousseau认为，心理契约的形成主要包括四个阶段：雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段，[11]如表1所示。
表1 心理契约形成的阶段[11]
雇佣前阶段招聘阶段
早期社会化阶段后期经历阶段
职业化标准 积极的承诺交换继续承诺交换断续的承诺交换
雇佣双方积极信息搜索雇佣双方不太积极的信息搜索
社会化信念 雇佣双方对“信号”组织内多资源信息搜索组织简化社会化过程
的评价对现存心理契约的更改
以上理论模型显示雇佣双方心理契约的形成在时间上基本分为入职前和入职后两个阶段，在影响力量上主要分为个体的自我理解或者期望和双方的相互作用两部分。员工对心理契约违背与否的认知也受到多种因素的影响，Morrison和Robinson提出雇员感知到心理契约违背主要源于两个因素：拒绝履约，包括组织没有能力履行或者不愿意履行；双方理解不一致，包括雇佣双方的认知差异、沟通不充分、责任和义务本身的复杂性。[7]所以，我们有理由认为员工是否感知到组织的心理契约违背，不仅在于组织是否存在违约的“客观事实”，还在于双方是否沟通充分、是否存在认知偏差和误解等。因此，致力于减少误解、澄清事实的组织行为，有利于降低员工感知到组织违约的程度。
心理契约是一个相对比较隐讳、难于清晰呈现的心理交易形式，很多情况下需要雇佣双方进行识别，这既是一种减少误解的澄清过程，又可以有效降低心理契约违背的机会，是建立有效的良性心理契约的过程。Smidts等人认为，沟通在雇佣双方的组织识别(Organizational Identification)过程中发挥着重要的作用，而且沟通的过程比沟通的结果更加重要，广泛的上下级沟通和多渠道沟通在提高员工对组织识别程度的同时，还可以引致自尊、组织承诺和合作行为。[12]Herriot等人则强调上下级之间针对工作压力、个人发展、家庭和工作的平衡等问题进行日常沟通的重要性，而且认为绩效评估过程等形式的组织沟通是一种重要的建立及澄清员工期望和心理契约的方式。[13]Turnley和Feldman强调使命陈述等形式的正式上下级沟通对于雇佣双方心理契约的建立和维护的重要性。[8]所有的这些沟通方式都可以引致心理契约的明晰化，从而降低违背的比率。
组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。一个双维度的组织公正概念模型在现存的研究中被广泛引用：程序公正和人际公正。程序公正是对产生某些结果的方式的公平性的感知，通常由参与性、一贯性、无偏性和合理性来反映；[14,15]人际公正则是组织代理人或者上司是否对令人不快的结果给予了充分的解释和说明。如果决策者按照程序公正的方式行事，个人就可能无缘不幸的结果，从而产生较弱的愤怒和怨恨。当人际公正出现时，个体可能会认为这种解释说明是合理的，并且认为如果不是环境条件超越了组织的控制，组织会以一种合理、公正的方式行事。与结果没有因果关系的免责行为（如提前告知、道歉、及时的信息、谦逊、考虑周到、诚实等，诸如此类）可能会使决策者不至于成为受攻击的目标。[16]因此可以认为，组织公正是一种特殊的沟通形式，既可以一定程度上降低心理契约违背造成的不良后果，又可以减少雇员将组织行为认知为心理契约违背的机会。
人力资源管理是一种组织运营的手段，象绩效评估、培训和开发、薪酬管理等都是跟员工密切相关的行为，组织是否存在科学、公正、公平的人力资源管理实践对员工的认知行为具有重大影响。Guest和Conway对心理契约的沟通行为进行实证研究发现：在沟通更加有效的组织中，心理契约的内容更加明确，进一步导致心理契约违背的情况更加不易发生，即使心理契约没有如约履行时员工也不会非常敏感并报告出来。[17]同时，人力资源管理实践对员工感知到的组织心理契约违背产生负向效果，而且影响关系非常显著。
Mintzberg将管理者定义为负责一个组织或该组织下属部门的人。他们被授予正式权力和地位，并由此导致各种人际关系，在人际关系基础上产生了获得信息的途径，信息则反过来使管理者能够为组织做出决策和制定战略。他认为管理者的工作可以用与三种角色相关的行为来描述：人际角色、信息角色和决策角色。[18]毫无疑问，与一般员工相比，管理者承担着更多的工作内容、工作压力和责任，但本质上也属于组织的雇员，与组织之间存在相应的交换关系。李燚等人的研究发现，中国组织与管理者之间的心理契约由交易型、关系型和管理型心理契约构成，其中交易型和关系型心理契约与员工和组织间的心理契约相同，管理型心理契约是管理者与组织之间特有的一种心理契约形式。[6]
基于以上研究和理论，我们提出以下研究假设：
H1：组织沟通行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响
H2：直接上司的沟通行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响
H3：组织程序公正对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响
H4：组织人际公正对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响
H5：组织人力资源管理实践对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响
二、研究方法
1.研究对象
本研究主题为组织与管理者之间的心理契约，研究对象为组织内的各级管理者。研究对象主要选择复旦大学管理学院MBA在读学员中的管理者、在沪外资企业的管理者、苏州某染料公司的管理者、某制造业公司在重庆、福建莆田和银川的三个工厂的管理者共 626位，按照相同的指导语和严格的测试程序统一发放和回收问卷，回收543份，其中有效问卷512份，回收率87%，有效率82%，被试特征如表2所示。
表2 被试的人口学特征
项目
类别
人数百分比有效值（率）
层次高层管理者 19 4%
中层管理者191 37%
465(91%)
基层管理者255 50%
学历硕士及以上 66 13%
本科 224 44%
475(93%)
大专及以下184 36%
性别男358 70%
女115 22%
473(92%)
年龄35岁以上 117 23%
30-35岁
167 33%
478(93%)
30岁以下 194 38%
2.研究工具
管理者感知的心理契约违背。在借鉴国内外组织——雇员心理契约问卷的基础上，[17-20]自编问卷，最终问卷共由十二道题目构成，如“给优异的绩效提供特殊的奖励”。管理者对“组织心理契约违背程度”的感知用Likert五点量表法对以上题目进行评价，其中“1表示履行程度远低于承诺，2表示履行程度低于承诺， 3表示履行程度稍低于承诺，4表示履行程度相当于承诺，5表示履行程度高于承诺”。
组织公正。根据Niehoff等人[21]的组织公正量表进行改编和修订。包括组织的程序公正和人际公正两个部分，每个部分由六道题目构成，如“组织领导总是以无偏见的方式做工作决定”等。被试的反映用 Likert五点量表法进行评价，从1-“完全不同意”到 5-“完全同意”。
人力资源管理实践。根据Guest和Conway[17]的人力资源实践量表进行改编和修订。问卷共由八道题目构成，如“组织保证报酬的内部公平”。被试的反映用Likert五点量表法进行评价，从1-“完全不同意”到5-“完全同意”。
沟通行为。根据Guest和Conway[17]的组织沟通行为量表进行改编和修订。问卷由组织沟通和领导沟通两部分构成，其中组织沟通有八道题目，如“组织在招聘后有规范化的新员工人职培训”；领导沟通由三道题目构成，如“直接上司经常对您进行简要工作安排”。被试的反映用Likert Scale五点量表法进行评价，从1-“完全不同意”到5-“完全同意”。
三、研究结果
运用LISREL 8.2对组织——管理者心理契约、组织公正、组织沟通和人力资源管理实践各结构进行验证性因素分析，并对拟和参数进行估计和评价，结果如表3所示。结果显示各测量结构均具有较高的结构效度。
表4显示了各研究变量的信度系数和相关系数。总体上说，组织行为与管理者感知的心理契约违背的相关系数的方向与研究假设中关系基本相符。各变量alpha信度系数均超过0.70，因此适合进行结构方程分析。[22]
运用LISREL 8.2将组织公正、组织沟通和人力资源管理实践各变量与管理者感知的组织心理契约违背的方差、协方差矩阵与假设的“组织行为对管理者感知的心理契约违背的影响”模型进行拟合，得到该模型的各项拟合参数，如表5所示。
表5的拟合参数显示：χ[2]/df、p、RMSEA几个指标不太理想，说明观测数据与假设模型的拟合不够好，需要改进。根据模型修正的建议，允许交易型心理契约违背与管理型心理契约违背相关，同时剔除作用关系不显著的影响路径：组织沟通到三种心理契约违背，直接上司的沟通到组织交易型心理契约违背，组织人际公正到组织交易型心理契约违背之间的路径关系，对假设模型进行修正，修正后模型的拟合参数如表6所示。
表6的拟合参数显示：观测数据与修正模型的拟合非常好。修正模型的χ[2]/df为1.072，小于2；p值0.37大于0.05；GFI、NFI和CFI均为1.00，大于0.90，近似误差的均方根RMSEA值0.012小于0.05。所有的指标显示观测数据与组织心理契约违背对管理者EVNL的主效应修正模型拟合较好，因此可以接受该修正模型。该修正模型的各关系路径及其路径系数如图1所示。
图1 组织行为影响管理者感知的心理契约违背的最优拟合解
由图1可知，H1提出的“组织沟通行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响”的假设没有得到证实。
H2提出的“直接上司的沟通行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响”的假设得到部分证实。其中对管理型心理契约违背产生负向影响得到证实；对交易型心理契约违背产生负向影响没有得到证实；对关系性心理契约违背产生负向影响不但没有被证实，反而得到了相反的结论，即上司沟通行为越好越容易使管理者感知到关系型心理契约违背。
H3提出的“组织程序公正行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响”的假设得到部分支持。其中对管理型心理契约违背产生负向影响得到证实；而对交易型和关系型心理契约违背产生负向影响不但没有证实，反而得到了相反的结论，即程序越公正越容易使管理者感知到交易型和关系型的心理契约违背。
H4提出的组织人际公正行为对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响的假设得到部分支持。其中对关系型和管理型心理契约违背产生负向影响得到证实；对交易型心理契约违背产生负向影响没有得到证实。
H5提出的组织人力资源管理实践对管理者感知的组织心理契约违背产生负向影响的假设得到支持。
四、分析与讨论
本研究的目的在于验证组织沟通、组织公正和人力资源实践等行为是否可以一定程度上降低管理者感知到的心理契约违背，改善管理者与组织的心理契约关系。结果在很大程度上证实了现有的假设，说明科学有效的人力资源管理、人际公正和直接上司的沟通行为可以改善组织与管理者的关系，降低管理者感知到的心理契约违背几率，当然也发现一些很有意思的现象，没有支持我们的假设，在此予以分别探讨。
对于组织沟通没有对管理者对三类心理契约违背的感知产生显著影响的现象，我们认为很重要的原因在于国内当前的组织管理水平并没有达到比较高的水平，组织一方很难协调各级的组织代理人一致行动，按照Schalk和Bousseau的观点就是管理层很难做到“以一种声音说话”。[23]事实上，对于不同级别的管理者来讲，组织存在很多的代理人，包括他们不同级别的上司、组织的不同管理部门等，在与管理者进行沟通时，不同的代理人可能会表达出不同的，有时候甚至是完全相反的意见。管理者在沟通过程中得到不一致的信息时，就必然会怀疑、否定这种沟通方式，继而转向关注其他的组织行为。所以组织沟通对于组织——管理者心理契约违背的作用力微弱是容易理解的，但同时给予组织的启示也是明显的：如果想发挥组织沟通在管理行为中的作用，必须减少组织各级代理人的分力，努力使其“以一种声音说话”，增加合力。
我们发现直接上司沟通在当前的组织中是一个比组织沟通具有更大效力和效能的组织管理手段。由于直接上司与管理者本人沟通、授权、信任的程度及参与职业生涯的程度会直接造成他对管理型心理契约履行的印象，因此，直接上司沟通对管理型心理契约违背的感知产生负向影响作用。而对于交易型心理契约，比如晋升和薪酬，在大多的组织中直接上司并不具有很大的调整的权力和能力，最多只是起到一个沟通信息和传递结果的作用，因此，领导沟通对于交易型心理契约的违背并不产生显著的影响也是容易理解的。在现实的组织实践中存在一种比较普遍的现象就是：沟通常在有事情出现的时候发生，所谓的日常沟通也常常是针对具体的工作任务进行的。也就是说，解决问题型的沟通多于问题预防型或者感情交流型的沟通，所以关系型心理契约违背出现后导致的领导安慰式沟通常常多于关系型心理契约违背出现前的感情式沟通，所以两者显示出正向的作用关系也是符合普遍的组织现实的。
程序公正是个体感知到的组织是否公正地对待每个人，可以在组织层面从三个角度进行操作：(1)对所有人一视同仁，用同样的决策方法对待每个人；(2)用于决策的程序建立在对每个人的投入拥有准确信息的基础上；(3)所有各方的利益都被考虑和代表。管理型心理契约更多的属于一种高层次的心理需求的追求和满足，所以如果组织在程序公正方面做得比较好，一般会得到管理者认同和积极评价，同时相应的引发管理型心理契约违背感的降低。管理人员在组织中拥有比较多如薪资和权利之类的资源，而在当前的中国组织中，保密薪酬制是一种普遍的形式，目的就是降低员工因为薪酬的相互比较而引发的管理难题，因此可能有不少的管理者认为组织与他们之间存在一些“君子协定”——即不便于完全公开的、组织所给予的特殊待遇和条件（相当于交易型心理契约和关系型心理契约），如果有太多的程序公正反而会造成这些心理契约的违背。因此，程序公正造成交易型和关系型心理契约违背增加也可以理解。
所谓人际公正是有关分配结果的信息在被沟通时体现出的公平性。[24]Folger和Cropanzano认为，当对知觉到的（不）公正做出反应时，个体先确定责任方——谁做出（不）公正的行为，该责任方便会成为个体做出反应的对象。[25]所以可以认为，人际公正是管理者在与上司打交道的过程中经常体验到的一种认知和情绪状态，会对管理者的认知行为产生弥散效应，进而影响到对组织心理契约违背与否的判断。由三类心理契约的性质可知，管理型心理契约违背责任方更多在于管理者上司本人，关系型心理契约违背的责任在于管理者的上司和组织双方，交易型心理契约违背的责任更多的源于组织而与管理者上司关系不太大。所以，人际公正对管理者感知的管理型和关系型心理契约违背产生负相作用，而对交易型心理契约的违背则没有明显的作用。
公正、科学、规范的人力资源管理行为对三类心理契约的违背存在显著的负向影响作用，即在越规范和科学的人力资源管理实践下，管理者感知到的心理契约违背的几率越低。Guest和Conway的研究也显示组织内部的沟通行为一定程度上造成双方心理契约的明确化，从而进一步使心理契约的违背变得更加困难。[17]可以预见，规范科学的人力资源管理实践使得组织内部的管理行为更加理性和可以预期，也会导致双方心理契约明确化并进一步使得心理契约违背更加困难。因此，对于致力于组织凝聚力提升、组织与管理者关系和谐、心理契约管理的成本降低和激励效用增强的组织来说，加强人力资源管理的规范化和科学化是非常重要的一个手段。
本研究的理论价值主要在于将影响员工感知心理契约违背程度的组织变量进行探索，从而不仅了解组织心理契约违背所可能造成的后果，更进一步了解组织所可能采取的措施以降低管理者感知到的心理契约违背。使对心理契约的研究进一步“前向”推进，与“后向”成果一起构成一个更宽广的系统。不仅如此，以组织与管理者之间的心理契约为研究对象也是对过去针对一般员工与组织间心理契约研究的一种拓展和深化。
对实践的启示在于：其一，组织，尤其是直接上司应该加强与管理者的沟通，既包括正式的组织工作会议、也包括非正式的当面交流；同时更要注意加强各级组织代理人的管理，以使组织发出的信息相互一致，最大限度地减少与管理者之间的误解。其二，如果由于客观原因组织无法履行原有的对管理者的承诺时，一定要充分考虑补救措施，这时候的组织人际公正可以最大发挥作用。Rousseau曾指出，通过仔细地、诚实地解释契约违背的外部压力，组织可以有效减小可能产生的最严重后果。[26]其三，组织内部管理机制的建设是一项长期的工程，科学、公正、公开的管理制度和流程管理既是进行员工关系管理的有效途径，也是需要组织用心维护的关键环节。
当然，本研究的局限性也很明显。选择样本时，只从管理者本人的角度来获取信息而没有综合组织方面的意见，可能由于信息渠道的单一性，存在同源误差的风险。另外运用单时间调查获得的数据进行因果关系的检验，对因果关系的解释力度较弱。[27]未来更精确的研究应该使用实验设计或者时间序列设计，那样得到的结果才能更有力地证明各变量之间的因果关系。
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