台塑集团，集体接班，各司其职，本文主要内容关键词为：各司其职论文,集体论文,台塑论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年6月5日，台湾石化原料龙头企业台塑集团举行股东会宣布，王永庆及其胞弟王永在正式卸下集团董事长和副董事长职务，退出集团内所有企业的董事职位，并将以“创办人”的身份关心公司运作。
台塑的接班人问题，考虑了三十多年，最后尘埃落定。具体方案是：在王氏兄弟卸任后，台塑集团新的权力架构将分为两部分：一是负责最高决策的“行政中心”，二是负责经营管理的“集团总管理处”。
台塑表示，两位创始人将作为决策小组顾问，继续提供咨询建议。
设立行政中心与总管理处
台塑集团行政中心由七人组成，其中四人为家族成员，分别是台化总经理王文渊、长庚生物科技股份有限公司总经理王瑞华、台塑石化总经理王文潮、台塑集团总管理处主任王瑞瑜；三人来自外部，分别是台塑集团总管理处副总杨兆麟、台塑董事长兼总经理李志村、南亚塑胶总经理吴钦仁。
行政中心的总裁和副总裁由台塑集团两位新接班人王文渊（王永在的儿子）和王瑞华（王永庆的女儿）分别出任。集团总管理处则负责集团的经营管理，总经理一职由最受王永庆、王永在两兄弟倚重的老臣70岁的杨兆麟出任。
在七人小组中，王文渊是台塑第二代领导集团的领军人物。王永在的二儿子王文潮接下台塑石化，并且逐步展开稳稳掌握台塑石化的布局，稳坐总经理之位，这也是他成为接班人小组成员之一的重要原因。王永庆这一系则都是女将，担任副总裁的长女王瑞华沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定，她曾长年居住美国，主要掌管台塑集团业绩最好的美国业务，被当作父亲王永庆的海外替身。二女儿王瑞瑜最先在长庚医院管理处任幕僚，后来转到台塑总管理处任协理，主要负责台塑管理的电脑化，同时还积极为台塑拓展新的事业，一系列杰出的成绩，最终使其入选接班人小组。
总体而言，“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆，但同时也存在互动，台塑对外宣称这种集体接班的形式兼顾了各个家族继承人的优点和互补性：王永在的长子王文渊长期从事制造业，颇具其父务实和细腻的风格；王永庆之女王瑞华则有丰富的海外业务经验，回台后亦对企业重大事务多有参与；王永在的次子王文潮对生产管理非常熟悉；王永庆另一女王瑞瑜为会计出身。同时，李志村、杨兆麟、吴钦仁等“老臣”也被赋予了辅助传承的重大责任，旨在使整个台塑的传承能按照既有的体制运作，使交接稳妥。
各司其职：家和万事兴
虽然是集体接班，也可以看出目前台塑处于一种亦分亦合的局面。王永庆、王永在两兄弟一起艰难创业，感情非常好，因此，两兄弟永远不会分家。在集团内部的上市公司“台塑四宝”之间，家族成员也相互持股，目的就是用来增加未来各系分家的难度。
一般认为，台塑集团“永不分家”的局面，只能凭借王氏兄弟的威望维系。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入“行政中心”的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续磨炼，才能选出真正的接班人。
至于最终权力分配的形态，外界认为根据目前台塑集团的最新架构，真正的结果可能是台塑集团的台湾部分由王永在一支掌管，而台塑集团的美国业务，则由王永庆一支掌握。但从所有权的分布来看，王氏家族中每个人的持股比例都很低，几乎没有超过5%的情况。
同时，由家族控制的境外机构的介入，也使情况变得复杂，因此，仅以持股数作为权力分布判断的基础是不充分的。台塑集团如此庞大复杂，并非是一两个后辈就能完全掌控，有股权并不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体接班的关键原因所在。
如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。七人领导的台塑未来如何发展，世人将拭目以待。
作者简介
李秀娟
中欧国际工商学院管理学教授
台塑集团30多年坎坷接班路
1972年，王永庆表示希望儿子能够接班，但儿子必须从基层干起，一步一步晋升。
1977年，王永庆表示儿子是否能够接班，要看他磨炼的程度，是否有能力担当重任。
1979年，他觉得公司中尚无可接班的人选。未来的接班人可能是以小组形式进行，由10人组成，这也是王永庆最早采取集体领导的方式来解决接班问题。
1980年，对于弟弟或者儿子是否接班的问题，王永庆不作正面的回答，他把问题交给弟弟、儿子和上帝去作决定。
1981年，王永庆表示如果他走了，接班人马上会出来，而且接班人不会是自己的儿子，因为他考虑的是公而不是私，如果他硬要把位子传给儿子，他就是罪人。
1983年，王永庆以避重就轻的方式把接班的问题轻轻带过，不愿意正面回答这个问题。
1991年，王永庆直截了当地表示，第二代接班的问题，他既没有想过，也没有安排。
1995年，他表示接班的事情很难。
1995年底，王永庆的长子王文洋由于意外事件退出了台塑的权力中心。
2003年，台塑集团首度成立五人决策小组，家族外成员杨兆麟、李志村、吴钦仁即占三席，其余为王永在的两个儿子王文渊和王文潮。从设立之日起，五人决策小组便被视为接班团队，其权限为集团1000万元新台币（约合250万元人民币）以上的投资项目。
由于五人决策小组中并无王永庆的后人，运行一年后，王永庆的长女王瑞华加入，五人小组扩充为六人。最终交班时，由决策小组演化而来的行政中心再度扩容——王永庆的另一位女儿王瑞瑜加盟。
从三星家族斗争看家族企业传承规划
●范博宏 张天健
2012年情人节，韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等三家公司的股票，总价值约6.35亿美元。随后，李秉的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁，李健熙70岁，已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗？三星李氏家族的斗争教训告诉我们，传承规划应考虑家族治理，以及家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。接班人选拔应有公开透明的机制规则，且不宜操之过急。
《华尔街日报》引用一些观察家的观点，认为三星内斗源于创办人忽视儒家传统，传幼不传长。的确，西方企业传承常选择在第二代“民主化”，反观三星的传承是因循传统世袭制度，却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”，目的是“复制”一个强势的创办人。
华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训，让我们体会到，创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权，但不可以剥夺其知情权。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路，否则将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，必须让他们由最谦卑的低位做起，充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人，无论长幼，都可能埋下后患。
三星李氏家族的传承经验，也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄，传承规划的原则是“分”。有优良的家族治理，传承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。
其一，若家族关系和谐，家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣，可集中股权但保持股权转移的可能性，由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。
其二，若家族仅一人甚至无人有能力经营，且家族治理佳，则可集中资产与股权，如成立家族信托，分开经营权与所有权，让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业，不参与管理的家族成员作为信托受益人。但须注意信托治理，并保持日后解除信托转移股权的弹性，以便因应未来家族与环境的变化。例如，美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托而长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。
其三，若多名家族成员有经营能力，但家族治理一般，则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族近日将周大福上市，集团形成新世界与周大福两大上市板块，众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。
其四，若家族有一人能力出众，但家族治理弱，则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业，其他成员分配企业外的财产，或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。
摘自《新财富》，2012.5
理解和准备下一代的领导力
●乔基姆·施瓦斯
编译 顾邦友
IMD（瑞士洛桑国际管理学院）在针对家族企业代际传承的成功要素的调研分析中指出，家族企业会重点关注以下两个方面：第一，对于所有权，家族一般都有清晰的规划、长期且可持续的预期，并持有实际的财力。这是区分家族企业和公众公司的重要条件。家族企业想要家业长青，典型做法就是传承给下一代，而他们能否创造新的价值，是检验继任效果的关键。第二，在家族自身的价值观和公司的企业文化之间构建纽带关系。家族的价值观往往深深地扎根于它们的发展史，成形于企业创始人及其继承人的关键个性特质。事实上，一个对价值观倾向过于明辨的人更容易导致这样的矛盾：一方面，他的企业管理方法显得严肃、呆板，会对习以为常的公司发展受限问题产生质疑，有时还会有傲慢的表现；另一方面，则表现为一种谦逊、内向，甚至没有安全感。
要想理解家族企业与公众企业之间的领导力差异，分析下面四个关键权力的变化是必要的：家族、所有权、经营权、个人。从时间维度看，结合家族企业代际之间的继任生命周期，代际领导力发展通常可划分为三个阶段：“参与做”、“引导他做”和“让他做”。
在公众公司，领导者就不需要关心家族的问题，因为这些私人领域的问题是被排斥在公司之外的。事实上，公众公司的所有权问题几乎同样会在家族企业出现。最为相似的是，公众企业领导者的经营管理能力适用于家族企业。最大的不同在于，在上述三个领导力发展阶段，家族企业内部潜在的权力斗争、继任者的选拔问题，在公众公司较少见到。
幸运的是，家族企业的这些复杂面不需要领导者承担过多的责任或额外的负担。因为家族企业及其利益攸关者在经营管理方面具有相似性、共生性，这足以为公司提供强有力的、可持续的经济效益和社会效益。然而，只有当家族及其所有权益是合法且可持续的，这种领导力的发展才有实际意义。因为大多数家族企业并不采纳这样的观点：家族是一个令人不安的、需要被遏制的元素。
真正成功实现代际传承的家族企业，都力图将这些复杂面转化为一种竞争优势。他们完全承认有四个权力关注点的差异存在（而不是靠他们的利益冲突管理能力来创造出一个简单的、相融的和可持续的方法），并以此重新定义目标。
最成功的家族企业获得新生主要源自它们的商业驱动力和所有权策略。但它们会建立更重要的一步以获得持续发展：通过企业文化让每一个人逐渐养成进取的心态。因此，这些企业会认可个人成长文化的存在，并将其融入到家族企业的所有权和文化价值观中。
此外，与公众公司相比，成功的家族企业有一个关键的标志：企业文化深深扎根于家族文化（通过其相似性和同一性），并建立起一个整合式的监察与平衡系统。这种商业模式最终成果的诞生正是基于与代际利益相关的四个权力点上。与此同时，它们还一直在践行进化式（而不是革命式）的企业发展观，因为在非家族的公众投资者的眼里，他们往往并不认可超常规的策略或做法。
摘自《培训》，2012.5