摘要：信息系统的项目管理工作首要的任务是制定出一个构思好的项目计划，以有效的确定项目范围、进度及其费用。在给定时间里完成项目重要的约束目标，是否按照进度交付是衡量项目成功的主要标志。所以，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。基于此，下面就对信息系统项目的进度管理进行分析，希望可供相关从业者的参考借鉴。
关键词：信息系统；项目管理；进度控制
前言：信息系统的开发是一项综合性的系统工程，进度尤其难以估算，分析信息系统的开发过程中，进度控制一般的工作流程及其进度控制中所遇到的问题，给出了常见的问题与困难的解决方案。并且指出了应用挣值分析法评估项目进度时应对信息系统的重点、难点模块进行特殊的监控。
1 信息系统项目进度控制的流程分析
目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度计划在实施过程中，由于主客观条件的不断变化，计划亦需随之改变。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。
2 制定进度计划
制定进度计划就是决定项目的活动的开始时间和完成时的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定现实可行的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。
制定进度计划的一个常见问题是如何对信息系统开发项目进行合理的任务分解, 为制定进度计划建立起整个项目的任务分解结构。解决方法如下: 针对项目特点选择了结构化生命周期方法并划分阶段, 明确了各项工作及其逻辑顺序。重点模块的进度计划要求制定的较为细致,便于监控与尽早发现问题并加以解决。
3 信息系统项目进度控制过程
有效进行项目控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将实际进度与进度计划进行比较，并及时采取纠正措施。
3.1 偏差分析
在项目开发中, 由于工作效率、技术难题等造成了暂时偏差, 一般通过比较任务进度与基准进度计划就可以发现某项任务的表面偏差。但某些模块包含了多个并行任务, 这时简单衡量就无法发现偏差状态。为了发现其偏差状态, 采用了挣值法分析。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成的工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。比如模块预计在3周内完成, 总计划工作量(BCWS)为 15, 开发一段时间后通过完成任务的比例计算出挣值(BCWP)为 11.3, 计算得出以下结果。进度偏差: SV = BCWP- BCWS= 1113- 15= - 3.7(负号代表落后进度); 进度效能指标: SPI= BCWP/BCWS= 11.3/15= 0.753 (75.3% 的效率)最后算出该模块将在第 5 周完成, 结果将导致项目严重拖期。于是, 项目经理、该模块负责人和项目开发人员一同寻找解决方案。
3.2 纠正措施
使项目预期的进度绩效与项目计划保持一致所做的所有工作称为纠正措施。在进度管理领域中，纠正措施就是加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而采取的特殊措施。纠正措施通常需要进行根源分析来确定偏差的原因。通过对进度计划中的后续活动执行纠正措施，就可恢复进度；另外，也要在相关活动上进行某些分析，不要只关注引起延迟的活动。
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3.3 进度的更新
进度更新指根据进度执行情况对计划进行调整 ,当有重大变化时 ,必须把计划更新结果通知项目干系人。进度更新有时需要对项目的其他计划进行调整。在有些情况下 ,进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度 ,给以后的工作提供现实的数据。
项目计划调整的原因主要有三个方面，一种是项目的各要素，资源等都没有变化，完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化，如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况；一种是项目本身没有变化，但由于范围，资源，环境，进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标。因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了，则需要考虑如何平衡资源，进度和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化，则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下，通过协调和并行或利用储备等各种方式进行项目计划的调整；如果这个行不通，则需要重新考虑新的可行的项目目标，然后根据可行的项目目标对项目各要素进行调整。
3.4 教训与经验
进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其他方面的经验教训应被记录下来,成为执行组织在本项目和今后其他项目的历史数据与资料。
4 实施保证
4.1 关注薄弱环节，实现动态平衡
项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
4.2 明确每个成员的责任
对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
5 加强对信息系统项目进度问题的控制要点
在工程项目管理中一般控制进度、解决进度问题可采取以下措施，即组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，针对信息系统项目中出现的进度问题，项目部立刻组织召开项目会议，从组织、管理、经济、技术四个方面入手，商讨进度问题的解决办法。组织方面，在原有组织基础上成立进度控制小组，解决因上述问题引起的进度延误，同时设置专人负责跟踪、监督项目进度，发现进度延迟，立即上报。管理方面，加强项目部内部管理及施工人员管理，组织施工人员进行内部学习，采用“老带新”的方法，即一个技术娴熟的施工人员带领一个技术稍差一些的年轻施工人员，提高施工人员技能，避免施工过程中出现的不必要失误，同时增加与施工人员的沟通，时时掌握施工人员的心理变化。经济方面，采取经济激励措施，即增加人手，适当加班，给予施工人员及项目管理人员一定的绩效奖金，提升项目部的整体士气。技术方面，调整关键路径，将“网络、通信系统”→“系统集成、一卡通系统”的串行施工调整为“网络、通信系统”、“系统集成、一卡通系统”的并行施工，压缩关键路径工作的持续时间。最终工期得到有效控制。
结束语：总而言之，信息系统开发项目需要运用各种知识解决开发过程中遇到的各种问题。做好前期阶段的可行性研究与后期阶段的工程实施规划,是搞好项目控制特别是进度控制的前提。采用正确的方法、正确的思路进行项目管理,就能有效地缩短项目进度,提高项目团队的生产力。
参考文献：
[1]黄恒礼.浅议进度管理在信息系统集成中的应用[J].信息系统工程，2011（9）.
论文作者:张映红
论文发表刊物:《基层建设》2016年17期
论文发表时间:2016/12/1
标签：项目论文; 进度论文; 计划论文; 信息系统论文; 措施论文; 偏差论文; 目标论文; 《基层建设》2016年17期论文;