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作为诺基亚公司的掌舵人，约玛·奥利拉曾经塑造了诺基亚的一个黄金时代。他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。在１９９８年至２００１年间，诺基亚推出的每款手机都深入人心。明确的卖点和精致的定位曾经让诺基亚以每年２０％的速度增长，１９９８年连续保持了全球最大的移动电话供应商地位，２００２年更是占据全球手机市场近４０％份额。
但这位市场的王者也有打盹的时候，并在２００３年遭遇到对手的强力挑战。由于智能手机推出过于迟缓，产品外形更新过慢，缺乏在移动通信领域更深层次的作为，诺基亚在手机市场的短暂徘徊给对手创造了先机。摩托罗拉公司２００４年一季度利润增长两倍，手持电话销售增长６７％；而曾一度被赢利所困的索尼爱立信同期实现销售额８０％的增长。与之相对应的是，诺基亚的整体销售额却在２００３年下滑了２％，经营利润下滑了６％。
不过奥利拉相信诺基亚依然能够再次回到“黄金时代”。５３岁的奥利拉仍然言语犀利，行为果断。面对激增的压力，从２００３年９月开始，奥利拉对公司展开较大规模的战略重组，诺基亚业务被划分成为移动电话、多媒体、企业解决方案、网络四大部门，而公司未来战略也开始向多媒体和企业解决方案市场延伸。２００４年第一财季，多媒体、企业解决方案业务的赢利数字首次出现在诺基亚的财务报表之中。
事实上，变革始终充斥着诺基亚的发展史。从单一业务到多元化，再到专业化，以至专业化平台上的业务深层次细分，诺基亚无数次从自我修正的变革中获得前进动力。
在变革中成长
“仅诺基亚和移动电话部门年销售额达到２５０亿美元，此时的诺基亚意识到进行机构调整的必要性，但一次调整到位绝非易事。”诺基亚中国区总裁何庆源对记者表示。此前，在２００２年７月，诺基亚手机部门已有过一分为九的经历，其目的是将手机相关产品进行细分，在科研和新功能开发方面更灵活面对市场，而２００３年９月开始的诺基亚战略调整则是基于未来，寻求在多媒体和企业解决方案领域的成长。
与对手摩托罗拉和爱立信所采取的“休克式变革”相比，诺基亚组织架构的变化风格迥异。
摩托罗拉的变革是从高尔文发布辞职声明开始的。高尔文在声明中称：“我和董事会在恢复阶段的公司速度、战略和发展方面的看法不能够取得一致。”股东们希望通过激进式的改革将亏损的芯片部门剥离出去，甚至将无线设备部门卖掉和进一步大幅裁员，以扭转业务处于过度膨胀状态的摩托罗拉。
同样的激烈的调整在爱立信身上发
生。过度的３Ｇ投资将爱立信拖进泥潭后，爱立信不得不将手机业务剥离，并启用有“大刀麦克”之称的泰斯库对公司进行业务收缩式整理，前任总裁柯德川更是在斥责声中离任。
高层变动和大幅裁员似乎已经被公认为战略调整的连带性产品，但诺基亚却是一个例外。道博咨询公司顾问丁佐治向记者强调：“由于非常重视投资者回报和市场业绩的平衡，使得诺基亚特别注意组织架构调整的相对平稳。”按照丁佐治的解释，诺基亚超乎寻常的自我反省能力，才使其放弃了激进变革的完美主义理想，而是采取更现实的措施，在自我修正中实现渐进式变革。
在诺基亚２００２年整合手机部之前，市场反应迟钝、员工整体节奏开始放慢的现象已经在诺基亚出现。当２００１年信息产业部发布ＣＤＭＡ手机牌照，摩托罗拉、西门子等厂商的跃跃欲试，却不见诺基亚的影子。《商业周刊》刊文指出：“诺基亚正在被大企业病缠身，变得决策缓慢。甚至在中国这样有竞争力的市场也表现无力。”
潜在压力促使奥利拉对手机部做出细分式的改革。然而，手机部一分为九并不能解决所有问题。由于分工强调专业性，并不能提高对公司整体利润的贡献率，基于专业分开的技术开发和市场，反而增加了固定成本支出。
２００３年，通信市场出现融合的趋势，在大众用户市场，基于３Ｃ的数字家庭概念已深入人心；在企业级市场，英特尔也开始推广融合更多网络技术的无线局域网概念。
何庆源说：“面对现实市场的需求，诺基亚必然会选择新的举措。”市场因素最终推动诺基亚实施新一轮基于“完全移动”策略战略调整。
丁佐治认为，领先的市场份额和良好的资本结构，降低了诺基亚“改制”的成本，而诺基亚的决策层则通过生产规模的扩大消化合并带来的成本增加。早在１９９４年时，诺基亚通过从现金流中积累资本以使手机研制和生产规模扩大，经历了３年的稳健积累，终于在ＧＳＭ市场形成规模，从而使诺基亚迅速成为ＧＳＭ浪尖上的英雄。当２００３年９月奥利拉宣布诺基亚新的全球战略调整时，诺基亚同样已有足够的准备，因为７个月前，诺基亚就开始从现金流中进行资本预提。在调整前，诺基亚的营业利润率是２２％，并拥有１２亿欧元的现金流，ＣＤＭＡ手机部门和网络业务是盈亏平衡。经历调整之后，净销售额和净利润仍然保持了相对平稳的增长。
变革已经成为诺基亚的生存常态。据不完全统计，诺基亚在发展史上共经历至少７次历史性变革，才从原有的纸浆制造发展到移动通信业务。《商业周刊》的评论说，这个经历坎坷的公司在变革中历练了敏锐的行业眼光，并使之敢于放弃曾经的核心业务。
但是这并非意味着诺基亚变革就会一帆风顺，２００３年９月所实施的四大部门业务重组中，诺基亚进军企业级移动市场时面临着渠道问题的困扰。企业级解决方案需要主要有运营商、设备商和系统集成商三种渠道，诺基亚选择了三者通吃的态度，在传统ＩＴ分销渠道方面，诺基亚还是一个新手，而建设一个强大的渠道需要资金和时间，这种激进的调整可能会牺牲公司现有利润。
幸运的是，２００３年１０月，诺基亚已经开始同ＩＢＭ、Ｏｒａｃｌｅ、富士通、ＳＡＰ在进行企业级无线领域的合作。网络事业部总裁ＭａｒｙＭｃＤｏｗｅｌｌ说，有时合作伙伴可以帮助我们解决更多的问题。
“没有什么可以阻止变革，”奥利拉说，“大概５年到１０年前，你应该先设想好你的发展目标和战略，然后遵循它。但是现在，这个方法已经跟不上了，每月、每周、甚至每天都得保持警觉状态，根据你的目标和市场变化来更改你的策略。”
集中和分散的矛盾论
在大多数公司中，集中化和分散化是在管理周期中交替出现的。一个阶段里，为了集团运营程序的一致性，管理层偏好将各业务单位进行统筹管理，而在另一情况下，则为了做出快速决策，将决定权下放。
事实上，并没有一种单一的模式贯穿于诺基亚的历史，诺基亚始终最先解决的问题是通过决策层集中式管理面对更广的市场。
早期，诺基亚通过建立监事会和内部董事会以改变它的治理机制，并将首席执行官和总裁的职权分离，这种模式一直延续到１９９０年。之后，监事会被执行董事会取代，诺基亚的ＣＥＯ与总裁合二为一。这种组织架构转变，使诺基亚从芬兰本土公司向美国式的公司治理模式靠拢。
但另一方面，这种典型的美国式公司治理模式会因ＣＥＯ业绩不佳或者董事会行动太慢，而使公司决策无法实施。再者，过分集权于个人，会削弱董事会的监察职能，进而增加了这种模式的风险。诺基亚做了一个有效的创新。ＣＥＯ与总裁合二为一的同时，公司解除董事会，新成立执行委员会，成员就是各分支机构的高级管理人员，ＣＥＯ的决策因此受到了各分公司经理的直接监督。
这种集权的方式也适用于诺基亚在各区域分公司的架构。何庆源的身份既是中国区总裁又是公司总部执行委员会成员。他因此既可以向总部及时沟通中国市场状况，又可以了解公司总体策略，以及中国公司应该做出怎样同步的举措。
这种管理对于诺基亚平稳地实现战略变革也起到稳定军心的作用，在诺基亚频繁的战略调整中，管理层保持了出奇的稳定。这与摩托罗拉的高尔文和爱立信的柯德川的命运形成鲜明对比。
与此同时，诺基亚对于各分公司的管理也经历了从分散到集中式管理的转变。最初，诺基亚变成国际型的公司后，所有权基础由原来的芬兰银行机构直接控股变成了更多中小投资者持股，基于此，诺基亚采用了相对分散的管理模式。市场成熟后，诺基亚从１９９７年开始在亚太区和北美经营管理层进行集中式管理控制。何庆源认为，这种集中式管理可以保障诺基亚决策层的最大限度上实现协同。
诺基亚总部对于中国市场的管理也经历了从分制到集中的转变。１９９０年代时，诺基亚在中国集中于扩大投资，而实施了较为宽松化的管理。何庆源告诉记者：“当时诺基亚对中国公司的政策非常灵活，主要目的是在这个迅速成长的市
场做战略上的准备。”
２００３年，诺基亚中国投资公司成立后，将中国５个合资公司整合到同一管理平台上，建立一个新的股份有限公司，这项与诺基亚四大业务架构调整并行的举措，是诺基亚中国公司集中化管理的一个缩影。
不过，在集中式管理的框架下，诺基亚公司内部却保持了分散式沟通的传统。何庆源强调：“你永远得尊重非正式沟通，否则在诺基亚非常难于共事。”他向记者讲述了自己的经历：２００１年１０月，何庆源以网络事业部总裁的身份加入诺基亚。当他带着新鲜感向自己下属布置工作时，却受到了冷落。这是何庆源在摩托罗拉和北方电讯工作时从来没有遇到的。后来，奥利拉留给其３个月的时间用于沟通。在此期间，何庆源利用诺基亚内部各种沟通工具，或者开会结识各层次的同事，并与下属员工建立起真正
的同事关系。
“在诺基亚，许多决策都得争取下属的理解和支持。”何庆源颇有感触地说。
这种非正式的沟通，在诺基亚战略调整中发挥了重要作用。在基于完全移动策略的组织架构调整中，最高决策层向员工描述了公司未来的愿景和本财年达到的目标，并不描述更细的行为规则。“这样做的目的是使更多员工参与到战略转型的决策中，”何庆源告诉记者，“它为共同探讨出最佳的可行方案留出充足的空间。”
科技为本
秉承“科技以人为本”理念的诺基亚有些像苹果公司，然而诺基亚对于科技的追求并不同于乔布斯的“完美主义”，而是更具有中庸之道———诺基亚既推崇价格便宜的低端产品，也看好高端的奢侈品。
赛迪咨询公司电子产品顾问李学方 认为，诺基亚在技术方面非常务实，这种态度使得对手还没来得及反应时，诺基亚就能首先获得突破，如果进行横向比较，不难发现诺基亚技术研发完全基于最现实的市场需求。比如率先在中国推出彩壳随心换手机，率先推出支持简、繁体中文短讯的移动电话，率先在中国推出第一款ＷＡＰ手机，推出国内市场首款内置摄像头的可拍照手机等等。在游戏领域，当微软布道ＸＢＯＸ，索尼竭尽全力研制ＰＳ２时，诺基亚开始了Ｎｇａｇｅ游戏手机的开发；当互联网领域的视频点播开始普及时，诺基亚推出了无线影视传播。
诺基亚一直在探索研发如何离市场最近。１９７０年代，诺基亚通过参与芬兰政府倡导科技兴国计划，而获得了原始的技术积累，然而这项占据芬兰ＧＤＰ２．２％的计划并没有让诺基亚在技术方面获得持久的优势，诺基亚当时几乎让全体员工都参与到研发的体系中，但却给诺基亚带来了沉重的财务负担。１９９０年代后，诺基亚开始将研发交给各独立的业务部门中进行，技术开发与市场靠得更近，这种研发模式直接推动了诺基亚新型业务模式的诞生。
不过，过于具有商业导向的研发策略也并不利于产品长期发展。这其中的度并不容易把握。比如２００２年７月诺基亚将手机业务分为９个利润中心，每个利润中心专注于不同功能的开发，其中包括可拍照手机、ＮＧａｔｅ游戏手机等等，这种被认为是回归１９９０年代研发模式的体系，并没有给诺基亚带来太多的利益，最直接的影响就是固定成本支出提升，以及由于开发项目划分过细而产生资源浪费。
经历了２００３年９月的组织架构调整，诺基亚研发体系由原有基于产品的开发体系，更多地转向为项目需求和产品需求相结合的开发，更多地以运营商为核心。因为在新的移动通信融合的趋势下，运营商本身就日益成为产业的核心，只有基于同运营商的合作，像诺基亚这样的制造商才能将开发出的更多功能转化为应用。而这正是诺基亚在中国市场的研发重点。
在诺基亚变革的历史上，技术研发始终与市场变化紧密相连。奥利拉说：“技术其实很简单，关键你给市场带来什么。”如何协调性地实现这种面对市场的应变式成长，是诺基亚成长的一个动力源，也是它与所有科技公司共同的长久课题。