内部创业型企业文化的构建研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪90年代以来，公司创业(corporate entrepreneurship)成为企业成长的持续动力和创造竞争优势的重要源泉.内部创业体现的是在已有组织内部资源的重新整合，以实现产品开发、组织结构的变化、新事业部创建等创新活动.它可以通过改变公司的文化和组织体系来诱导员工以创业的方式行动来适应不断变化的环境，构建内部化的市场，运用市场机制来配置资源和管理人员体系[1].其最终目标在于获取并扩大公司竞争优势.而公司创业则是一个更为宽泛的概念，包括公司新事业的开发，主要考察新开发事业需要的组织布局及将新事业与现有活动“结盟”的过程.它更加注重与外部交换资源，通过内外部资源的交互重组以实现创新.我们认为，内部创业的研究是对公司创业研究的深入发展[2].
企业文化是历史性地积淀下来的价值观和指导思想、思维模式、行为范式等方面的总和.当企业文化与企业目标和管理哲学不相一致时，它就是一种负债.内部创业的形成、发展、繁荣过程离不开企业文化的深刻影响，为什么有的企业能够产生内部创业，而有的企业内部却死气沉沉，缺乏创新或者不能容忍创新，团队式的内部创新更是无从谈起？关键在于缺乏一种能够支持内部创业活动的企业文化，或者企业内部存在对内部创业起阻碍作用的文化.
1 文献回顾
创业研究正在朝两个不同方向发展.一是以企业为起点，对外部重点考察个人创业者创业过程、社会资本、战略联盟，甚至向社会企业家精神方向发展；二是注重剖析企业内核，探讨创业精神与组织结构、组织文化、公司治理等要素之间的关系，探讨内部创业的形成过程及其重要作用.Pinchot首次提出内部创业的概念[3]，把内企业家比喻为“实干的梦想家”.此后，许多学者运用社会学、心理学、管理学等相关学科的知识，大量运用实证分析、案例研究等研究方法分析内企业家与一般意义上的企业家的不同特质[4，5]，内部创业在组织中面临的挑战[4，6]，以及如何推动组织中的内部创业[5].随着研究的拓展，对内部创业的研究延伸到小企业，侧重于动态的角度考察企业成长过程中的内部创业模式的变迁[7].还有学者采用数理统计的方法研究内部创业与公司绩效的关系[8].Antoncic & Hisrich提出了内部创业的八个维度：创业、新事业、产品或服务、过程创新、自我更新、冒险、超前行动、竞争性进攻[9].
相对于内部创业的研究，企业文化方面的研究可能开始得更早一些，发展得也相对成熟些.爱德加·谢恩认为[10]，企业文化是指由某一特定的群体在处理自己外部适应性与内部一体化问题过程中，创造、发现或开发出来，在实际工作中已经得到广泛的应用，并被证明是行之有效的若干假设模式.并且，这些假设经常被作为感觉、思考与理解相关问题的方式.冯·特洛比纳兹根据组织与员工关系把企业文化分为家庭式、埃菲尔铁塔式、导弹式、孵化器式四种文化类型.不同的企业文化模式在小企业成长过程中所起作用不尽相同，如导弹式、孵化器式文化比起家庭式、埃菲尔铁塔式文化来，能够更为迅速地对复杂的外部环境作出反应，显然更有利于维护创新机制，并促进内部创业的形成和发展.同样地，阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔概括的硬汉胆识型文化、孤注一掷型文化则更适合于小企业成长，而按部就班型文化更易成为大企业不自觉的选择.正是因为小企业的创业文化未必就适合于大企业，也就不难理解约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的结论[11]：企业文化对企业长期的经营业绩有重大作用.一种不良的企业文化极易在企业中蔓延而成为企业发展的障碍，不过，尽管企业文化不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化等.所以，加强对创业型文化延续(并非一成不变的保留)对企业成长影响的管理是十分必要的.Detert,Schroeder和Mauriel概括出企业文化的八个维度[12](见表1).
表1 与内部创业相关的八大企业文化维度
Tab.1 The eight-dimensions of corporate culture related to intrapreneurship
维度代表性学者
组织中遵从的基本理念Beyer( 1998) ; Dyer( 1985) ; Gordon&Cummina( 1979) ; Schein( 1992) ;
Hofstede( 1991) ; Sashkin( 1996) ; Tucker & McCoy( 1988) ; Reynolds( 1986) ;
Saphier & King( 1985) ; Halfhill,Betts,&Hearnsberger( 1989) .
对时间和时机本质理解Denison&Mishra( 1995) ; Halfhill,Betts,& Hearns berger( 1989) ; Reynolds( 1986) ;
Quinn & Rohrbaugh( 1983) ; Sashkin & Sashkin( 1993) ; Schein( 1992) ;
Tucker & McCoy( 1988) .
激励Beyer( 1993) ; Dyer( 1985) ; Hafstede( 1991) ; Lorsch( 1985) ; Schein( 1992) ;
Reynolds( 1986) ; Saphier&King( 1985) ; Sashkin&Kiser( 1991) ;
Tucker&McCoy( 1988) .
稳定与变化/创新/个人Beyer( 1998) ; Cooke&Szumal( 1993) ; Denison&Mishra( 1995) ;
成长Saphier&King( 1985) ;
Gordon&Cummins( 1979) ; Heck&Marcoulides( 1996) ; Marcouliders&Heck( 1993) ;
Halfill,Betts,&Hearnsberger( 1989) ; Hofstede( 1991) ; Lortie( 1975) ;
Kilmann&Saxton( 1991) ; Leithwood&Aitken( 1995) ; Quinn&Rohrbaugh( 1983) ;
O' Relly,Chatman& Caldwell( 1991) ; Reynolds( 1986) ; Sashkin( 1996) ;
Snyder&Acker-Hocevar( 1995) .
以工作任务或员工为 Cooke&Szumal( 1993) ; Hofstede( 1991) ; Kilmann& Saxton( 1991) ;
核心Leithwood&Aitken( 1995) ; Rokeach( 1973) ; Saphier&King( 1985) ;
O' Reilly,Chatman,&Caldwell( 1991) ; Quinn&Rohr Baugh( 1983) ;
Sashkin( 1996) ; Schein( 1992) ; Tucker& McCoy( 1988) .
独立工作与合作 Denison&Mishra( 1995) ; Firestone&Louis( 1988) ; Hofstede( 1991) ;
Halfhill,Betts,&Hearnsberger( 1989) ; Heck& Marcoulides( 1996) ;
Kilmann&Saxton( 1991) ; Leithwood&Aitken( 1995) ; Lortie( 1975) ;
O' Relly,Chtman,&Caldwell( 1991) ; Quin &Robrbaugh( 1983) ;
Reynolds( 1986) ; Saphier& King( 1985) ; Smart&Hamm( 1993) ;
Saskin( 1996) ; Saskin&Kiser( 1993) ; Schein( 1992) ; Tucker& McCoy( 1988) .
控制、协调与责任Denison&Mishra( 1995) ; Dyer( 1985) ; Smart & Hamm( 1993) ;
Halfhill,Betts,&Hearnsberger( 1989) ; Hofstede( 1991) ; Reynolds( 1986) ;
Leithwood & Aitken( 1995) ; Leonard( 1997) ; Sashkin( 1996) ;
Quinn&Rohrbaugh( 1983) ; Sashkin&Kiser( 1993) ;
关注内部和/或外部
Denison & Mishra( 1995) ; Dyer( 1985) ; Hofstede( 1991) ;
Halfhill,Betts & Hearnsberger( 1989) ; Leonard( 1997) ;
Leithwood&Aitken( 1995) ; Smart&Hamm( 1993) ; Sashkin( 1986) ;
Quinn & Rohrbaugh( 1993) ; Reynolds( 1986) ; Tucker&McCoy( 1989) .
资料来源：文献[11]
可以看出，内部创业与企业文化的研究虽然在各自领域中都得到了不同程度的发展，但两者间相关维度的关联性还是极强的.
2 内部创业与企业文化的内在关系
从企业成长的动态成长角度看，可以把企业文化粗分为创业者和公司型两种类型.基于个体创业与内部创业的区别，单纯的创业者文化并不完全等同于内部创业型企业文化.
2.1 内部创业与个人创业的联系与区别
内部创业与个人创业的核心都是创新与冒险，但是，两者存在着明显的区别：①范围，内部创业是在已有的组织环境下的创新，要考虑组织的物质、人力资源以及其他的约束条件，个人创业通常并无此限制[5]；②获得的支持，内部创业可以从现有组织的制度、管理、资源等诸多方面汲取养分，个人创业一般能得到的最多是风险资本的投资；③风险，内部创业是在公司内部有限范围内的激进式变革，哪怕失败，也不会影响整个组织的生存，而个人创业更像是“赌博”；④规划，内部创业更关注如何将短期与长期利益协调发展，并制定详细的计划、预算、规划，而个体创业以追求短期利益为主，以抓住时机为手段，避免制定详细的计划[13]；⑤障碍，内部创业的最大挑战来自于官僚组织体制和既定的企业文化，而个人创业的最大障碍可能来自于资金的短缺和管理层面、操作层面的技巧.
2.2 内部创业型企业文化
吉姆·柯林斯从训练有素的文化和企业家精神两个角度提出了实现跨越公司训练有素的创新矩阵图[14]。他认为，“如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝”，也就能实现从优秀到卓越的跨越.我们主张，从企业文化与内部创业相结合的角度提出内部创业型文化，这种文化既要能够在企业文化方面达到“训练有素”的标准，又能够具有较高的企业家精神.按此逻辑，只有内部创业型文化能够促进企业目标实现，并反映出管理哲学时，内部创业型文化才构成成长型企业的资产.如图1所示，内部创业型文化合理的成长轨迹应当是从“新兴组织”象限发展到“卓越组织”象限.相反，如果伴随着企业成长，原来的个体创业精神不断褪化，就可能形成不良的内部创业型文化，进而成为企业成长的负债.与之相对应，内部创业型企业文化的错误延续路线有两条：一是从“新兴组织”象限演化到“官僚组织”象限，二是从“新兴组织”象限演化到“等级组织”象限.
比较个体创业型文化、内部创业型文化与公司型文化(如图2)可以发现：创业者文化更加普遍地出现在小型企业中，其基本特点在于个体创业者的企业家精神和创新冒险行为的结合；公司型文化则普遍出现在业已建成的大型企业中，其基本特点是战略规划与创新冒险行为的结合.而内部创业型文化则强调企业动态成长，其基本特点除保留创新与冒险之外，能够把个体企业家精神和公司战略规划加以有机结合.内部创业型文化不但强调个体意义的企业家精神，注重公司内部个体经营管理者所拥有的创新能力、自治能力、风险意识和进取精神，还强调与公司战略规划的结合，这种战略规划应当充分体现有利于形成并保持内部创业实现的价值观、经营准则、道德规范、处事方式和行为导向.不同战略类型具有不同风险偏好和不同利益定位，从而形成不同的企业文化[15]。
内部创业型企业文化其最大功能在于激发凝结在每一位员工身上的个人创业激情，在实现组织目标的过程中追求个人目标的实现.同时，还要倡导理性、专业化、管理和战略的途径，以便为这些目标的实现提供物质基础[16]。它较创业者文化更强调团队的创新合力以及组织约束，较公司型文化更强调个人的创业激情和目标实现.
3 形成内部创业型企业文化的障碍
企业文化通常被定义为企业在经营过程中所涉及到的由价值观、信念、设想、象征意义交错形成的复杂体系，它是企业成长发展所形成的一种社会积淀.内部创业强调在已有组织内部推行的创新与冒险，是一种“破坏性”的创新活动，因此，内部创业型企业文化往往会与一般意义上组织文化存在冲突，从而阻碍内部创业活动过程.主要体现在以下几个方面.
(1)企业文化惰性与“外来和尚会念经”制约着内部创业型企业文化的形成.
企业文化作为一种历史性沉淀起来的价值观念，往往建立在独特社会环境、创业者品质、惯例体系基础之上，从而会不自觉地形成企业文化惰性，这足以使企业产生骄傲，拒绝所有可能带来不确定性个人预期收益调整的文化变革.从企业成长的角度分析，则可以发现大企业中还十分明显地带有初始创业者管理风格的痕迹，即使是这种管理风格已经明显地减缓了企业成长的步伐.另一种情形是，虽然企业也赞成变革，支持创新与冒险，但往往对内部雇员采取不信任的态度，对现有的内部创业型企业文化予以全盘否定，完全接受“空降兵”式的外来文化，相信“外来的和尚会念经”.这种全然舍弃优秀的内部创业型文化往往会造成严重的负面影响，如：优秀员工辞职、高管人员跳槽、企业经营业绩快速下滑等等.诚如普拉哈拉德所指出的[18]，企业里充满着“克隆人”式的雇员不利于创新，同样，到处充满着具有高度“叛逆精神”的雇员也难以整合形成统一进取的创新精神和冒险行为.我们主张内部创新型企业文化应当超越“克隆人”和“叛逆者”的对立，但这在实践中往往会遇到阻力.
(2)传统官僚体制不利于内部创业型企业文化的培育.
传统的、等级森严的官僚体制是内部创业型企业文化构建的严重障碍.体现在：绝对的劳动分工滋长了部门保护主义，削弱了整体的、协同的管理意识；等级森严的沟通网络的建立，降低信息沟通的及时性和效率；传统的奖酬体系注重结果而不注重过程，挫伤了员工创业的积极性；建立在对稳定的、可预测的、常规的遵从基础上的控制与评价体系，扼杀了员工创业的激情.
4 推进内部创业型企业文化构建的思考
4.1 在内部创业管理过程中将文化视作一种资源
企业在制定和执行内部创业规划时，需要考虑到内部创业型企业文化的特殊性.如果把内部创业型企业文化视为一种资源，获取资源的能力就非常重要，内部创业型企业文化需要高层管理者的精心培育.这种文化若想成为一种持续的竞争优势，继而成为企业保持持续内部创业激情的动力，必须满足三个条件：必须有价值，可以带来企业业绩的提高、成本的降低或绩效的提高；必须有其独特性；必须是不可能完全被竞争者所模仿的[16].如索尼的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力与魔力文化”等，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬的个性化的企业文化成为了它们独特的资源，并通过鼓励内部企业家精神带给公司持续的成长动力.
4.2 将内部创业型企业文化与组织现有文化的融合
创业型企业从小到大的成长过程需要不断地解决外部适应性与内部一体化问题.当既有的企业文化不能解决外部适应性与内部一体化问题时，局部地或者整体地改变企业文化将不可避免.不过，企业文化的改变决不是对现有组织文化的全盘否定，新型企业文化必须尊重现有文化，能将企业长远和短期目标结合起来的文化才是企业所需要的.创业之初，企业家个人对企业文化的作用较为显著，伴随着企业成长，这种作用只有基于淡化个人影响而强化组织意志才对延续企业创业型文化有着积极意义.或者说，企业家个人的意志只有融合于企业意志之中而不是强加于企业意志之上才有积极意义.内部创业型企业文化的构建也不是对个体创业者文化的全盘否定，初始的创业者企业家精神不但不能否定，还应当与时俱进地发扬光大，需要把继续弘扬个人的创业激情、冒险精神与已有组织内部的理性、制度、规范的价值观相融合，才能形成优秀的内部创业型企业文化，也只有将这种文化与组织现有的理念、道德规范相融合，才能在企业内部让创业激情得以扩散.杰克·韦尔奇的伟大之处在于他成就了美国通用电气公司(GE)的文化.他通过推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务，使GE创造了扁平的、“无边界”的管理模式以及一种对人的热情关怀和非正式的、平等的交流风格.
4.3 对组织结构、制度安排等方面做出适度的调整
构建内部创业型企业文化需要打破原有僵化的、森严的等级关系，使组织层级之间的关系相对非正式、灵活；将原有的控制模式变为指导型监督，构建以任务为中心的服务网络；合理地打破一些限制，增加工作计划的自由度，赋予员工自主选择工作方式的权利，提供给员工展示其创造才华的适当空间，促进员工的个人成长；树立新的管理哲学，鼓励员工发挥创新精神，并把个人目标与组织进步相结合；评估机制也应当注意短期与长期相结合，评估基础应当建立在特定时间范围的工作成效之上，而不是完成按规定计划去办事[18].如惠普公司的“惠普之道”所强调的五个核心价值观(相信并尊重员工、追求最高成就、做事正直、不断创新、公司的成功依靠大家的力量而非个人力量)充分体现了对企业内部创业精神的保护，这种支持创业的企业文化成为惠普公司持续成功的管理特色.
内部创业与企业文化相结合开展深入研究很有必要.一是21世纪的商业环境更加动荡不安，遵循钱德勒所主张的“组织结构追随战略”的观念只会导致企业的被动局面；二是创业与企业家精神成为21世纪的主题，传统的劳资关系正在改变，知识型雇员的出现使内部创业更加成为可能.我们有理由相信，随着内部创业跨学科交叉研究的发展，以及国内管理研究方法论的日趋严谨，有关内部创业型企业文化的本土化研究成果将不断涌现.