方正集团 穿越危机豪赌多元化，本文主要内容关键词为：危机论文,方正集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
或许每个企业家心中都有一幅远景、一个目标。方正集团董事长魏新的目标就是专业化基础上的多元化，就像ＧＥ（通用电气）。他欣赏ＧＥ的经营模式和有效的内部管理机制，因为多元化成功的关键是要有组织控制力，能够用管理制度、文化理念在介入的每个领域里有效控制，不能像狗熊掰棒子，掰了这个就把那个扔了。
去年５月，方正收购苏州钢铁集团，７月，入主西南合成制药，年底又拿下武汉正信投资。一年之内接连出手，在ＩＴ之外布下了钢铁、制药、金融三粒棋子。有人惊呼：看不懂方正集团了。
一位国家领导人曾用“四不像”来描述他———是教授不像教授、是军人不像军人、是企业家不像企业家、也不像他实际的年龄。而恰恰这“四不像”却凸显了魏新的气质。
短短４年时间，魏新甚至超过了某个历史时期被誉为“方正灵魂”的王选。
有人问：从教授到董事长的跨度究竟有多大？魏新坦言：“开始我并不愿意到方正来，但是组织的决定必须要服从。”
曾经的“四方联”阵营里，四通势微，联想分拆，方正去向何方？魏新必须回答。
上演“逼宫”事件临危受命
从１９９９年开始，光环骤然从方正身上消逝，取而代之的是爆出高层之争和惊人消息：先是方正的“顶梁柱”方正（香港）有限公司１９９８年出现１亿多元巨额亏损；接着是方正紧急引入“空降部队”———原惠普（中国）公司销售副总裁李汉
生出任方正电子公司总裁；李汉生在方正电子公司总裁的位子刚刚坐上不久，香港方正第二大股东向王选“逼宫”……
１９９９年９月上演的“逼宫事件”，最终以张玉峰彻底出局告终。１０月，时任北京大学副校长的闵维方出任方正集团董事长，而曾经作为闵维方助手的魏新，被组织上“强行”任命至方正集团，协助闵维方的工作。
到方正集团工作，魏新毫无心理准备。在此之前，他只是一位教授。最初，校方数次打招呼、吹风，魏新始终没有同意。１９９９年１０月１８日晚上，北京大学党委会召开常委会议讨论方正集团人事调整方案。当晚９点多钟，校领导打电话给魏新，他清楚记得：“第一句话就跟我说，现在是通知你，不是跟你商量的，这是组织决定，你必须得去。”
最终，军人出身的魏新以校办产业管理委员会副主任的身份进入方正集团，算作校方派来的监管人员。尽管在北大校方１０月１９日宣布的方正集团董事会名单中，没有魏新的名字，但魏新可以列席董事会。
对于当时的人事危机，业内人士分
析说，“当时北大方正集团是一个缺乏领袖的组织，一方面董事会职能不能充分发挥作用；同时也缺乏像联想柳传志这样的强力领袖，没有一个权威的核心人物能制止管理层的斗争。导致权力的平衡和制约系统失灵。”于是，管理上的变革难以实现，整个企业出现危机的时候，人事斗争就变成了火山口。
从幕后到台前铁腕解救资本危机
有人说，魏新是个新派领导人，一出场就给人留下强势、铁腕的印象。走马上任后的魏新只身一人，他甚至连一个秘书都没带。
魏新当时明确的任务有两件，一个就是“逼宫事件”。尽管在张玉峰彻底退出方正集团后，此事件告一段落，但是直接导火索———收购方正奥德留下的烂摊子并没有了结，仍在困扰着方正控股的财务报表。魏新被任命为方正控股（ＨＫ４１８）的执行董事，同时作为校方派出的监管人员，履行监督职责。另外一件就是清查账目，防止资产流失。
２０００年６月，北大校方再次对方正集团董事会做出调整，王选重新进入，而魏新被任命为副董事长，实际上代行董事长的职务。
２００１年５月１１日，上海证券交易所的一则公告———“以北京裕兴为首的六
公司联合举牌方正科技”，掀起了沸沸扬扬的方正科技股权风波。６月２８日，方正科技召开了一次不寻常的股东大会，这
场持续一个多月惊心动魄的股权“战争”最终结局是方正“有惊无险”。
仅５个月后，股权风波再次降临到方正科技身上。
２００１年１０月，上海高清从裕兴手中接过了举牌的大旗，拉开了方正股权之争的又一战幕。此次战事迫使方正集团不得不在二级市场进行反收购，通过增持重新夺回了第一大股东地位。
因人事纷争、企业管理问题，饱受市场争议的方正，又遭遇了资本“寒冬”，让北大和方正管理层打了一个冷颤。
危机时刻，作为“北大校方代言人”的魏新从幕后走到台前，成为处理股权危机的指挥。
在处理两次资本危机中，魏新的表现是“处乱不惊”。他首次吸引外界的视线，便留下了果断坚决的“铁腕”印象。
主导渐进变革强行收回控制权
尽管魏新给外界留下了强势、铁腕的印象，但在其主导的变革中，却是渐进的，并没有大刀阔斧的感觉。
“我是花了很多时间在观察，研究资料。”魏新总结自己的做法时说，“任何企业都需要不断进行调整，但应该是有序的、渐进式的，有些事情虽然应该做，但由于节奏和时机把握不好会适得其反我不赞成会造成巨大震荡的休克式调整。”
魏新知道解决方正的管理问题需要一个过程，方正已久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘改革方案，他更知道，兼听则明，偏信则暗。对于外界的评论，他无暇顾及，对媒体也很低调。
了解魏新的人都说，这是魏新的行事风格：很多规章策略不到时机不推出，一旦决定的事绝不退缩。
多元化突围以资本整合产业链
有人评价魏新是个少有的资本运营高手。实际上，魏新最大的梦想就是以资本运作的力量来整合方正集团的产业链。他不仅仅要做产业资本家，更要做企业家。
经过对各类企业的分析研究，他认为，方正集团要想扩张必须要走多元化的道路。很多人说，中国走多元化的企业失败的太多了，方正过去也做过多元化的尝试，同样没有成功。
魏新并不为所动：“我认为多元化本身并不是一件坏事情，问题是怎么走。第一，是不是经过深思熟虑，要有选择，该介入什么，不介入什么，一定要有很清晰的思路；第二，要介入的产业也需要一些条件，企业自身是不是具备；第三，一个基本的前提，必须是专业化基础上的多元化，就是在介入的每个领域里都做得很专业。由此，企业在介入的每一个领域里都能控制得非常好，综合的规模就很大了。”
魏新强调，这取决于企业本身究竟有没有能力去做。采访中，他多次提到通用电气（ＧＥ），对其经营模式非常欣赏，认为ＧＥ最重要的一点是建立了一套有效的内部管理机制。因为多元化成功的关键是企业要有组织控制力，能够用管理制度、文化理念在介入的每个领域里头有效控制，不能像狗熊掰棒子，掰了这个就把那个扔了。
王选对此颇为认同：“董事会确定了方正的发展战略是走专业化基础上的多元化发展道路，我非常支持。我们进入传统行业，是要由有经验的、专门化人士来做。我们不能要求所有领域都１００％赢利，开拓有风险，但不开拓绝对危险，一定要去开拓，才能找到新的经济增长点，找到新的核心竞争力，才能有发展。”
试探产业投资并购不是最终目的
王选曾经说过，如果不做就是死，做了有可能活，那就一定要做。魏新认为，王选的话很有道理。于是，从２００２年以来，方正集团频频出招，一时间让人有些看不懂。从２００２年８月将浙江证券（现改名为方正证券）收入囊中，又在２００３年先后拿下苏州钢铁集团、西南合成制药、武汉正信投资（拥有武汉证券和武汉国投的股权）。
在外界看来，收购这些企业都要花掉大笔资金，尤其是经过很多媒体捕风捉影的报道，很多人以为方正集团已找不到自己的发展方向了。魏新断然否认了这种看法：“像我们现在介入的企业，包括苏钢、方正证券，成本都不高，是有非常好的机遇我们才进去。我们很小心，很仔细，不是盲目的。”
魏新认为，像苏钢这种企业，本身并没有什么经营问题，困境都是由于体制老
化和管理不善造成的。他向记者透露，方正集团向苏钢注资主要是用于买断工龄，而这部分钱政府不愿意出，最后算下来方正真正花掉的不过两亿多元，而经过调整之后，苏钢一年的净利润就有１亿多元。
魏新现在主要的助手、方正集团执行总裁李友说：“魏新选择的方向没有错，对方正集团的业绩和未来的发展都起到一定的支撑作用。”
他分析说，过去方正集团就把闲钱放在北京，现在等于分散放在几个地方，其实没有任何损失，但收购这些企业对于方正集团净资产、销售收入的改变有重大意义。方正集团现在每年的现金净增长应该在１５亿元左右，只要在扩张的路上不突破１５亿元就很安全。
明晰ＩＴ主业未来押宝３Ｇ
目前方正的金融工具已包括证券、银行及信托，而金融作为企业的功能性工具是目前所有国际性大企业所必备的，如英特尔、ＧＥ，企业将用它来放大产业效应。方正的目的也在于此。一位业内专家分析认为。
而钢铁、制药等行业对方正来说，与其说是产业试探性投资，还不如说是财务策略性投资，他们在短期甚至是中长期将为方正带来高额现金。目前方正还并没有真正形成自己的第二主业，他们的宝可能压在３Ｇ上。
魏新也承认，方正准备进军通讯产业，不过在他眼里，３Ｇ是整个ＩＴ界的一个战略性的东西，他告诉记者，“王选老师认为在市场规模上，下一代无线通讯技术比激光照排重要１００倍，去年激光照排有１００亿元的市场，而３Ｇ在未来则能达到上万亿元。
据悉，方正集团目前已组建４家控股公司，对旗下资产进行有效管理。
方正集团执行总裁李友说，此次进行产业整合的目的，一是使集团自上而下的结构非常清晰，使集团各职能部门的管理模式和管理架构清晰化。二是为了使我们所从事的行业方向更加清晰。一定要坚持以ＩＴ为主业，坚持发展有自主知识产权具有原创技术的产业。
魏新认为，领导是一种艺术，而艺术有时候是要靠感觉的。作为学者出身的企业家，魏新不仅很重视这种艺术的把握，而且更看重制度的力量。他说：“企业很大程度上取决于一把手，一把手要明确知道‘造钟’（即建立制度）对企业更重要，不要老想着去当一个英明的领袖。”