面对网络经济 企业管理要变化，本文主要内容关键词为：网络经济论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，以正在逐步推广应用的CAD(计算机辅助设计)、CIMS(计算机集成制造系统)、MIS(管 理信息系统)、ERP(企业资源计划)、EDI(电子数据交换系统)、Internet(国际互联网络)等 信息技术为基础的网络经济，使全球经济走向一体化，并且不断冲击着传统的企业管理方式 。信息技术、网络技术为企业构筑新的神经系统，虚拟企业、网上经营等新的组织及管理模 式不断涌现，导致企业间界限的模糊化，正引发着企业特别是传统工业企业管理的深刻变革 。网络经济下的企业管理无论是本质上还是形式上都要发生程度不同的改变。
一、企业组织结构的变革
1.工业时代的企业组织结构
适应工业经济社会生产状况和技术基础的组织管理方式是传统组织理论下形成的金字塔式 、自上而下控制的管理组织形式，即等级组织结构。
这种组织结构中，有多个管理层次，并有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次 、部门特权、工作界定和操作规则。这种组织结构的特点是强调专业分工、经济规模、顺序 传递、等级森严。等级组织结构形式给工业时代的企业带来许多优势：实现规模经济、职责 清晰、秩序井然、工作效率提高、组织稳定性较好等等。但是，在网络经济下，这种组织结 构暴露出越来越多的问题。第一，等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习 ，因此，这种等级制度造就的是一个结构化的、充斥着互不信任和一种互相贬低的文化组织 ；第二，信息在传递过程中逐渐丢失或被误解；第三，由于管理层次较多，整个组织系统的 适应性较差，无法提供残酷竞争下所需的灵活性和反应能力。
2.网络经济下的企业组织结构
网络经济下，工业时代所创造的严格等级制组织模式受到极大的压力和挑战。网络经济要 求企业不断创新，这就需要企业的个人、部门之间有效的合作及强有力的团队精神。为了适 应网络经济的特点及其发展趋势，作为管理基础的企业组织结构必须进行相应的变革，而不 能简单地认为网络经济下的企业就是在原体制下所进行的计算机化。原有组织结构下所进行 的简单的计算机化，只能是用计算机代替手工操作，现有体制中的矛盾、混乱、缺陷依然本 质性地存在，应该依据网络经济的特点，对组织结构进行重新设计，实现管理结构网络化。
网络化企业组织应该具有以下特点：
(1)结构扁平化。网络化组织是以信息为基础的，其结构是扁平的，管理层次比等级制组织 要少得多。这是因为：第一，由于企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息 传递更为方便、直接，大量原有组织内传递上下各层次信息的中间组织可以删除，这样就减 少了管理层次，增强了组织的反应能力；第二，在网络经济时代，企业所有的部门及人员应 充分了解、掌握各类信息，更直接地面对市场，这也促使企业尽量减少中间层次，保证组织 结构扁平化。因为扁平化结构的益处之一就是减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场 和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏。
(2)组织的任务承担者为授权小组。在网络化企业内，往往依据价值流及任务组建团队小组 。所谓价值流，是企业内相互衔接的一组能为顾客或最终使用者提供结果(如需求满足)的一 系列活动。可以包括商品生产、保持库存、与供应商保持联系等内容。价值流使那些为服务 和满足顾客(内部和外部)而进行的彼此衔接的活动成为一个整体。传统企业的价值流使工作 活动经常分散于几个不同的职能领域，处于分裂状态。工作的进展必须在相关部门之间移动 ，运作是笨拙、缓慢的。互联网技术使企业能将整个价值流的工作综合为一个整体，使其运 作更直接、更快。实际上，网络化企业将相应工作交给一个授权小组，并使这个小组得到他 们所需要的全部信息，将过去分散于各职能部门的工作结合起来，承担起满足市场需要的所 有工作。有些价值流所涉及的工作在地理位置上是分散的，或者涉及到企业外部人员，而互 联网技术可以使处于不同地理位置的小组成员一起很好地协调工作，甚至组成虚拟工作小组 。
(3)组织的任务协调由职能中心承担。虽然互联网从根本上改变了企业间、企业内及企业与 市场之间的沟通模式，但管理的基本原理，如管理的基本职能、任务与责任并没有改变。企 业仍然需要一些职能部门。但是，网络化组织中的职能部门的工作重点将发生改变，职能部 门的工作主要是：第一，职能部门的管理者不再专心于决策的特权，而是与企业其他职员建 立一种导师和教练式的关系。为此，要将企业职员的背景、兴趣和能力等资料存入可存取的 数据库中；第二，职能部门的主管需要在职员雇用、提升、职业发展、训练、教育和学习支 持计划上与人力资源部门密切合作，以使其职员能了解最新的企业目标，从而使职员与企业 整体环境保持一致性；第三，职能部门作为企业营销、生产、财务、人力资源中心，根据企 业目标，组织价值流团队或任务团队，并协调团队间的活动及参与到许多个人和团队工作中 去。在传统等级制中，任务团队对那些不参与的人是保密的，这就阻碍了团队与其他团队的 交流。而在网络化企业中，职能部门通过合适的“视窗”软件，呈现各任务团队的组织、主 体、参与者及进展情况，使团队透明度增加并为各任务团队提供支持与协调。
二、企业管理方式的变革
与组织结构相适应，企业的管理方式也要相应出现改变，主要表现在：
1.决策权由企业顶层转移到授权小组
在网络经济时代，一方面互联网技术使以前组织中较高层次的专门信息更容易向低层次传 递；另一方面，知识将主要分散在企业的底层，存在于专家的头脑中，由各个授权小组所拥 有。因此，每个授权小组自行决定其工作方式，每个小组及其成员具有自我优化、自我设计 、自我创造和自我组织的自由。德国ALBSTADT的梅特勒—托雷多公司，重新设计了生产流程 并且利用跨职能的团队与其顾客一起来开发新产品，其新产品开发周期由过去的18个月缩短 为6个月。一种产品一旦投入生产，生产合作者将独立对整个订单负责。包括产品装配、说 明书、发运，等等。此时，主管上司的任务是为团队做顾问。
2.管理范围由企业内部扩展到企业外部
传统管理理论侧重于公司内部关系的管理。但是，随着世界范围市场竞争的加剧，产品和 服务正变得越来越复杂，顾客的需求越来越趋于定制化。这一变化使企业必须具备一系列核 心能力。对单一企业来说，这是难以做到的。所以，企业必须将其与其他企业或顾客的关系 进行重新整合。同时，为了追求更短的产品开发周期，减少采购、生产等费用，降低风险， 增加企业对市场等变化因素反应的灵活性，要求企业扩大其管理范围，一种基于合作的虚拟 企业应运而生。
实际上，随着电子数据交换、技术数据交换和互联网技术的发展，企业间及企业与顾客间 开始并可能共享对方所拥有的资源，并使国家之间、企业之间的贸易经济边界逐渐消失。许 多企业可以通过互联网进入其队伴内部的信息系统。苹果公司允许其队伴进入自己的内部电 子邮件系统，这些伙伴包括软件开发商、顾问、销售商和传销商以及子系统供应商。而美国 国家半导体公司由于企业的外联网延伸到主要供应商和分销商，一方面使其分销商可以在线 采购本企业的产品，每年为分销商节约资金2000多万美元；同时，国家半导体公司也可以根 据分销商的销售情况安排生产计划，节约自己的生产管理成本。这一实际上的变化，已使企 业的管理范围不但包括其自身资源，还要延伸到其供应商、客户甚至竞争者。
虚拟企业的管理，核心问题是重塑企业间关系。在工业时代，企业间往往是对抗性关系， 如制造商希望了解供应商的成本以便压低其标价；但供应商为了获得更多，常常保守成本秘 密。在这种对抗性关系下，企业往往会选择较多的供应商，使供应商之间形成竞争关系。但 在 网络经济时代，企业更需要的是相互沟通、交流，以及共用数据库等其他资源。当然，对虚 拟企业的管理与企业内部的管理是不同的。对虚拟企业的管理应该以详细的成套协议、程序 和措施为基础，使参与者充分认识到共同合作对大家都是有益的，并确实从合作中获得利益 。
3.管理程序由顺序化向并行化转变
在工业时代，由于生产经营过程通常的序列化，使其管理过程一般也顺序化进行。序列化 的生产经营过程使得相关人员及各环节割裂开来，每一个职能部门、环节都有其特定任务， 对于其他环节或职能部门运转所需的条件缺乏正确的认识。因此，会经常出现前后环节或部 门之间互相矛盾、指责的状况。
在网络经济时代，由于网络和普遍采用的视窗工作方式，使得工作在空间或时间上的接近 不再是至关重要的问题。这样，工作可以由顺序化向并行化发展。这不仅意味着各环节、各 职 能部门可以同时运转，而且意味着他们之间可以方便地进行有效的协作。Delco—Remy等公 司 ，就是通过这种方式使其设计、制造、工业工程人员并肩工作，共同设计产品和工艺流程。 在德国大众的生产物流和采购管理系统中，只要网上发出或收到一个订单，其财会、生产计 划和采购等部门就可以立即知道，他们可以根据该订单对本领域的影响立即做出反应，并进 行相应的协同式工作。这种方式，可以基于统一的数据资料库，并在组织机构中建立特定的 响应程序，采用项目管理的方法进行。显然，通过这种方式可以大大缩短生产周期，提高工 作的协同性，提高工作的效率和效益。
4.管理方式由命令与控制向集中与协作转变
在工业时代的等级制中，工作先按过程分解，然后通过命令和控制再将其进行连接。通常 ，指令来自组织上层。下层人员要发挥创造性，必须得到其主管的许可。这种命令与控制方 式，使企业管理上层仅擅长发布命令，而不对创新性问题仔细倾听，有意义的交流、沟通过 程没有滋生的土壤。
以任务、价值流或项目为中心的团队或小组针对市场机会开展跨职能的工作，其能量来自 于它能够根据需要自由转化(不是被命令转化)其工作中心。对于成员而言，参加以任务为中 心的团队也许是临时性的，但这种团队的运行对于企业来说确是日常工作的一部分。这类团 队需要严格的纪律，按照预定模式严密组织，并采用项目管理技术。互联网可以很方便地使 企业内部和企业之间的人员、过程及企业之间的动态、对等的协作成为可能。互联网上，人 们可以交互式工作，在开发思路时反复即时传递信息，企业管理者、专业人员和雇员都是网 络中的知识贡献者，都可以成为网络上的决策点或节点。
总之，随着世界经济走向一体化、越来越多的企业步入互联网，他们的市场行为势必影响 到相关的供应商和合作伙伴的商业方式。实际上，这些供应商和合作伙伴也必须将其交易活 动经由网上进行，否则，就要影响到与其客户的商业交易。显然，众多企业商业模式的转变 也 促使国内企业必须改变其商业模式，否则，企业将被网络经济市场所开除，海尔集团张瑞敏 就形象地称“企业上网是企业参与新经济的入场券”。由此可以看出，在网络经济下，企业 管理的变革势在必行。