企业文化“新#183;常”态的关系以及转换机制，本文主要内容关键词为：企业文化论文,机制论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化的新常态有两个概念：第一，新态，即新的态势。第二，常态，即常的态势。一般来讲，凡是新的，就不是常态。反过来讲，凡是常态的，就不是新的。问题在于，如何把握和理解“新和常”之间的关系和相互之间的转换。 我们平时会遇到最基本的规则和最常见的习惯，比如说个人的作息时间和企业的工作时间。很多企业坚持与社会上一样的时间，也有些企业做了不同的改变。但是有的企业给我的印象非常深，比如韩国三星工作时间的早晨7点上班，下午4点下班。这是1993年三星集团会长李健熙力主从当时的早晨9点上班、下午五点下班改过来的。这个作息时间的改变，给员工和家人带来了很大的震动，甚至是痛苦的转变。李健熙在1987年从父亲手里接过三星大权以来，一直没有对企业提出重大变革措施。1993年，李健熙先后去美国和欧洲访问，发现三星的产品放在特别不起眼的地方，价格也卖不上去，这给李健熙刻骨铭心的打击。后来，他在欧洲法兰克福开了一个会，决心：“除了老婆孩子，一切都要改变”。他从国外回来就给秘书打电话，要求全体员工作息时间开始执行“早七晚四”，以传达“三星一定要变”的理念。 从此，三星20万人全部改了作息时间。李健熙告诉员工的理由是，第一让大家有危机感，要早起；第二，早下班可以去学习新知识、新技术，做一个复合型的人才；第三，希望员工六点半左右回家，和家人团聚，共进晚餐，保证家庭的和谐，巩固企业的后方；第四，也是为了躲避交通高峰，提高路上的效率。 作息时间的改变，一开始连秘书室都不大理解，所以督促也不力，甚至有的员工依然继续坚持到5点下班。李健熙非常恼火，他不但坚持，还要求一定要有结果，加大了督促检查的力度，最终使员工作息时间的“新”，变成了习惯的“常”，这一变革的结果是：员工60%早下班用于学习，使拿到语言、技术证书的员工增加到90%。实践证明，这种习惯的改变是有效的，产生了一种力量。改变作息时间的当年，李健熙还提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角，最终，李健熙将三星从低质量的大规模生产商，改造成为亚洲最有价值的科技企业。 从“新态”变成“常态”有三个机制性的问题： 第一是需要什么样的新？在理念上和规则上，要从旧过渡到新，必须先要想明白、想透建立起新的基本意图、总体架构和主要的规则。否则，投入运行就是灾难；第二个机制是如何从新的规则过渡到常态行为？再把常态的行为变成常态习惯。不能仅仅停留在理念和规则上；第三个机制性的问题是常态习惯所产生的力量趋向，是否符合引领的方向。如果是，我们需要继续坚持和完善，使其成为可传承下去的传统，成为驱动企业发展的力量。 还有“新与常”的反向机制。第一是对需要什么样的“新”没有想明白，这种“新”就是莫名其妙的新、糊里糊涂的新，这种“新”会将企业正常运行拖入到糊里糊涂之中，不可能有明确的企业文化建设的方向；第二是即使方向明确了，但不知道如何从新的规则过渡到常态行为，总在那里开会、动员、说、喊，规则不能主动贯彻，断断续续，成不了常态性，需要采取一切方式进行训练，一直训练到可以本能反应的时候为止；第三是即使规则成了习惯，但发现这个习惯所产生的力量趋向并不是我们所需要的，需要企业再次寻找新的理念、规则替代。 我们看企业文化和规则，看“新”和“常”，可以有不同的角度： 从现在往以前看，至少15年前的规则、机制，如果从15年到现在还在起作用、具有生命力、成了企业的习惯的，就不要轻易动。如果无益，就设法修订和改革；从现在起往以后看，现在的规则哪些能至少能够存活15年，而且15年后还有生命力。有人会问：我现在的理念和规则还没有实行，怎么让我往后看它15年后能不能存活呢？确实有点难度，但这种思考可以迫使做长周期的思考，倡导新理念、新规则、最后形成习惯，是否对企业有益，即使考虑三五年也是可以的。这个观点，在于长周期考虑问题，迫使你稳定考虑规则对企业的作用。 传统是一种力量，可以是正力量，也可以是负力量，到一定的时候，它作为惯性会阻碍企业的发展，这是没问题的。如果阻碍企业的发展，可以再通过新和常转换的机制改造它，新的理念和规则取代以后，又进行循环，又进行沉淀，沉淀出来一个新的传统，如果对就不要动它就用它。这就是在企业的循环过程当中，企业文化不断运行，最后就是推动企业的力量。企业是人造的机构，企业文化也是人造的文化，基本的宗旨是要使企业能够生存和更好的生存，它的生存发展就是企业文化，有理念、有规则、有运行、有传统、有习惯，面对各种各样的问题寻找一种生存和更好生存的方式，如果有了，这就是一种力量，就可以使企业持续发展。 （本文摘自张国有教授在中企联2015年企业文化年会上的演讲）