关于组建动态联盟的探讨，本文主要内容关键词为：动态论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
所谓动态联盟（Virtual Enterprise）是一种组织模式。它是由多家独立企业，为了抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过信息交互方式，将先进制造技术（AMT）的供需各方联合起来，进行过程重组、 产品开发、生产制造、利益分配的一种新型生产制造组织系统。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，以各种方式借助外力，对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。动态联盟是一种网络组织形态，网络中各成员企业充分信任和合作，发挥各自资源优势，共享技术，分担费用，迅速将共同开发的产品推向市场，一旦市场机遇不存在，该联盟随之解体。
目前，对于如何组建动态联盟来实现敏捷制造工作，国外虽有一些成功实践案例，但由于我国制造企业基础环境与国外有较大差距，所以可借鉴性较差。我国制造企业如何结合我国国情来组织动态联盟，实现敏捷制造，提高企业竞争能力，是当前政府、企业界与学术界所共同关心和探讨的问题。本文将对动态联盟组建的过程进行尝试性的探索和研究。
2 动态联盟的组织特征及其构建过程
2.1 动态联盟组织特征
动态联盟突破了传统企业的有形的界限，企业内部与外部的划分已经不那么明显，对于企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分；动态联盟强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。纵向模式和横向模式的划分依据在于，纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式；动态联盟采用扩散式的信息技术，使企业的信息流支配企业的物质流成为可能，由此支撑的动态联盟利用大量先进的网络应用程序来扩大其信息交互能力，使企业的交易成本大大减少；动态联盟中，各成员企业之间在以顾客为中心的基础上按相应的“规则”结成联盟、伙伴关系，也可以进行坦诚和富有成效的“对话”，从而避免了传统的管理中只靠行政命令控制过程运行时带来的诸多问题。
动态联盟的特点可以归纳为：组织具有高度的柔性、敏捷性；组织结构是可以重构的扁平状的动态网络化组织形式；组织的范围具有可伸缩性，组织具有动态的规模可调的能力；组织是学习型组织，由面向市场机遇的临时团队构成。
2.2 动态联盟构建过程
动态联盟构建过程如图1所示，由三部分组成。
3 市场机遇的识别
3.1 市场机遇识别的一般步骤及方法
市场机遇是指市场经营环境中有利于企业超常发展的境遇和机会，它具有时效性和多变性等特点。市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需求，这种未满足的需求往往是由于企业外部环境发生变化而产生的，如国家产业政策的调整、技术进步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革等，都可能不同程度的产生新的市场机遇。对创新性企业来说，企业可根据自身的产品发展战略及企业创新战略策划出能引导社会需求变化的产品，以创造新的市场机遇。
市场机遇识别的关键是了解和分析市场环境，预测未来市场的发展变化，从中捕捉和识别市场机遇。因此，它不是一个简单的判别方法，而是一个较为复杂的实际操作过程（如图2所示）。 通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可以做出定性和定量的预测，由此，可按变化程度的高低来识别市场机遇。在变化程度低的环境中，各种事件未来的变化趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。在变化程度高的环境中，往往会发生不可预测的突发事件。企业要密切关注突发事件的出现和发展，迅速分析突发事件与市场需求是否存在内在的联系，这种内在联系对市场需求有何影响，从而判断和识别市场机遇的存在与否。
市场机遇识别 联盟组成结构确定伙伴选择及组织建构
·市场调研·产品机遇需要 ·合作者评价
·企业产品战略·资源分布状况 ·伙伴选择依据
·技术创新战略·环境基础 ·运行系统设计
图1 动态联盟构建过程示意图
3.2 识别市场机遇的一般原则
①时效性原则。市场机遇稍纵即逝，在识别市场机遇时，应注重时速，做到收集资料及时、市场调查及时、分析计算及时、判断决策及时；②真实性原则。信息收集与市场调查是否真实、可靠，直接影响市场机遇识别的准确性。因此，要确保信息资料能客观反映环境的变化；③适用性原则。对企业来说，适合于自己的环境机会，符合国家方针政策的市场机会，才能是有用的市场机遇，否则，市场机遇的识别便毫无意义；④风险性评估原则。任何市场机遇都是机会和风险并存。在识别时，要对风险予以充分的概率估计，以便在把握市场机遇的同时有效地躲避风险。
在当代这个瞬息万变、高度相关的国际化市场环境中，市场需求是决定生产及供应的首要因素。也就是说市场对某种产品或服务的高度需求，才是企业家们每天正在研究和捕捉的市场机遇。如何能及时、正确地抓住这种机遇，进而正确地进行生产及供给，满足需求，产生利润，这就要依赖于严谨、科学的市场调查研究，只有通过正确的市场调查，才会得到真实的市场需求信息，也只有真实的市场信息需求才能识别并抓住可靠的市场机遇。
4 联盟组成结构确定
联盟结构的确定应充分考虑机遇产品（业务）的特点、所需资源的分布状况、联盟活动的环境基础条件等因素，并在一定原则的指导下实施结构组成。
4.1 联盟结构组成的原则
①为目标而集成的原则。动态联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高组织的产品技术含量的资源进行整合，获得生产的有效形式，实现制造活动追求的目标；②创造性及协调性原则。动态联盟是一种网络组织，能根据具体市场变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组；③改造管理理念的原则。动态联盟属于知识型组织，而知识的能动载体是人。因此，管理的主要职能不是对人的监督与检查，而是对人的不断关心、激励和培训；④共享理念原则。做一个更大的蛋糕比分蛋糕更重要，即对于动态联盟的长远来讲，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断的有蛋糕做，并将其做大，而不是在盯着某一个蛋糕（利益）怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的；⑤供需约束原则。加盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项产品任务。因此，动态联盟的组织应有与之相应的约束机制；⑥信誉原则。在动态联盟中，特别注意加盟各方的信誉（如质量满意保证、交货期保证等），若承运人的信誉等级高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会；⑦知识产权保护和保密性原则。动态联盟的产品多为技术含量较高的产品，在其设计开发、生产制造的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。
4.2 联盟组成结构的形式
作为企业群体的动态联盟组织，它的运营方式一般是面向产品过程的，而且采用了基于Teamwork的组织形态。对动态联盟组织的描述可分为4个层次：动态联盟VE（Virtual Enterprise）， 按机遇产品分解的项目组VG（Virtual Group），承担各项任务的工作团队TEAM 和实现基本操作的组织单元BOU（Basic Organization Unit）。但无论哪一个层次，其伙伴合作的形式具有多样性和灵活性。归纳这些合作形式，主要有4种。
①供应链式。这种合作形式是以产品为主要线索进行的，是建立在产品价格、质量、交货及时性的基础上相对稳定的合作，相对比较松散，合作企业间是上下游的关系。它主要用于原材料、零配件的供应与产品的发送；②转包式。这是指联盟盟主将机遇产品过程的一部分工作交给合作企业完成的合作形式。它具体有两种可选形式：一是盟主企业提出要求，如产品功能要求、规格要求等，由承包企业进行设计和生产。另一种情形是盟主企业将产品设计好后，承包企业只负责加工生产；③插入兼容式。企业动态联盟盟主可以根据机遇产品过程的需要，通过信息中介，向其他企业、设备中心或人才专用公司租用设备或借用人才，使之与企业自身的核心资源相结合。这种合作使企业动态联盟具有很强的可塑性和灵活性；④虚拟合作式。是指两个或多个企业在机遇产品的开发过程中，通过互联网络进行的交互式并行合作开发。在这种合作方式中，合作各方打破公司的界限，与企业动态联盟相关的基本生产组织单元BOU是由不同企业人员组成的， 在网络中的虚拟环境下共同进行异地并行设计开发。
5 伙伴选择及组织运行规则
5.1 合作伙伴的分类
横向伙伴。主要是指合作伙伴之间由于相互间资源的互补而建立起来的利益共同体。每一个企业和经济实体都拥有一定的资源，但很少甚至不可能拥有它所需的所有资源。这样就迫使企业在生产某一产品时，对其所缺乏的资源部分实行对外联合，从而形成了以某一种或几种产品的生产为主线的一种横向联合关系。成功的横向合作伙伴，能够使资源得到合理的利用，避免资源的浪费，实现互通有无，优势互补，在互利互惠、相互依存的基础上，达到共同进步、共同发展的目标。
纵向伙伴。是指由于产品生产与需求的供求关系而建立起的合作伙伴，每一个企业都面临着供与求的矛盾，对于生产产品的前序企业是需方，而对于产品的后序，企业又成为供方，对于某种产品来说，实际上是一种“链状关系”，每个企业只是链上的一个环节。因此，每个企业都必将作出其纵向伙伴的选择，纵向伙伴选择的成功与否直接影响到企业的生产经营活动，合作伙伴之间的相互配合如同一部机器，各个部门必须始终有效地运行。纵向伙伴应分为两类，一类是产品供方，另一类是产品的需方。
经营伙伴。实质上是一种市场营销战略上的伙伴关系，是一种相对独立而松散的联合体。它是由于企业间在市场分配方面建立的某种默契。经营伙伴的确立，可以有效地避免不正当竞争给企业造成的损失，避免不合理的竞价，及由此产生的企业间的相互残杀，最终导致两败俱伤。成功的经营伙伴关系可以使企业成为市场竞争的伙伴而不是敌人。
5.2 合作伙伴选择的一般标准
横向伙伴选择的标准。选择横向伙伴主要考虑的因素是：第一，企业拥有的资源的互补性要强；第二，所拥有的资源在同行业是否占有独特的优势和先进性；第三，资源重叠应最少；第四，企业及资源的柔性应较强；第五，各种生产、经营等管理体系应健全且有效，经营发展战略应尽可能一致。
纵向伙伴选择的标准。对供方的选择，第一，考虑其综合实力，包括经济技术实力及生产能力等；第二，应考虑其质量保证体系是否运行有效，能否长期稳定地提供高品质的产品及服务，从而满足需求；第三，要考虑其供货的周期、及时性和仓储能力等，从而达到减少库存量、压缩储备资金的目的。对需方的选择，第一，应考虑其产品的销路，市场占有率，柔性和风险的大小。第二，考虑其资金的运作状况、资金的来源和回款速度等。第三，考虑其产品的市场前景和寿命。总之，纵向合作伙伴选择时，影响的因素较多，不同类型的企业对其合作伙伴选择的标准差异也很大，侧重点不同，应该对具体问题作具体的分析，不可一概而论。
经营伙伴选择的标准。对于相同产品的经营伙伴首先应达成市场范围、经销渠道方面的默契，能够维持各自的市场占有率，互不伤害对方的正当利益。第二，在产品定价方面，双方根据市场需求共同做出合理的定价，以免由于过分的价格竞争使双方遭受损失。第三，共同确定各自产品的优势，形成各自的特色，以满足不同群体的需求。对于同类产品，能够根据规模型号的不同，确定各自的生产经营范围，各自发挥优势占领市场。另外，依据各企业的资源特点形成联合开发、联合研制、联合生产的经营伙伴。
上述是三类不同伙伴的选择标准，各有特点，但在企业合作伙伴的选择过程中，往往是上述三类选择标准的混合。因为企业无论是行业不同，还是生产的产品各异，在实际的生产经营活动中所考虑的问题以及涉及到的各类因素其性质是相似的，另外企业在选择其合作伙伴时，不可能只考虑一种或几种影响因素，也不会孤立地去考虑对方的某一种或几种优势，往往是要对所选择的合作伙伴做出一个全面的、综合的分析，从而避免由于某种原因而导致的合作失败。正确的伙伴选择应该采用对上述标准既有侧重又综合考虑的技巧。
5.3 系统运行规则设计
动态联盟组织的系统运行是一个复杂的过程，从一般意义上讲，其运行规则应分为3个层次：一是构建动态联盟的、宏观的法规性文件， 类似俱乐部的会员章程，它确立动态联盟的加盟办法、运作基本程序及有关仲裁办法等；二是规定和明确动态联盟各专门业务应符合的标准规范和通行惯例等；三是与具体产品（业务）项目相关的协议和合同文本等。
动态联盟的宏观规则。大致包括内容有：动态联盟加盟守则（其中规定自由进出原则、加盟条件、加盟手续等）；加盟成员资质认证标准（仿照ISO9000认证，依据自愿原则、 不一切强求一致原则为加盟的各方企业提供技术、经济、管理水平等方面的资质认证）；联盟企业召集规范（其中规定召集制度、召集内容、召集人人选办法等）；建立加盟企业信誉等级评价制度（其中规定信誉等级、评价办法以及对于各等级企业的评价公开约定等）；宏观协调法则（其中规定对动态联盟加盟成员所拥有的资源进行均衡使用及平衡发展的指导原则等）；矛盾纠纷仲裁办法（其中规定对动态联盟中出现的各种矛盾和问题进行有效地调解和处理的公约等）。
动态联盟业务规则或通行惯例。它应涉的内容有：利益分配和风险共同承担办法（其中规定利益分配和风险承担的依据及确定方法）；知识产权保护和技术秘密保护守则（其中规定动态联盟在生产经营过程中，各加盟方在产品技术、生产诀窍的保密方面应遵守的规则）；商业秘密实效性的保护守则（其中规定各加盟成员对于联盟过程的商业秘密，尤其是对其它企业经营的商业秘密应有的保密义务）。
具体协议及合同。第三层次规则的文件内容及项目与目前通行办法相似，不再赘述。
收稿日期 1999—09—23