（国网新疆电力公司昌吉供电公司 新疆昌吉 831100）
摘要：国家电网公司早在2005年就应用了同业对标管理方法。并经过十几年的同业对标管理实施，已经发布实施了4个版本的同业对标管理指标体系，但是，由于国家电网公司下辖乡镇级供电所较多，各地的经济发展状况和机构设置又不尽相同，很难以一个统一的指标体系对下辖所有供电所进行同业对标。那么，必须经过创新才能将国家电网公司的同业对标管理理念在县级供电公司进行落地实施。
关键词：同业对标；供电所管理；同业对标指标体系
1 对供电所同业对标欲解决的问题
1.1供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核标准不全面
省、市公司对县公司月度对标指标中依靠供电所完成或者与供电所有关的达70%左右，而省、市公司对供电所的对标只包括几项专业指标。县公司重点对供电所安全生产、经营管理、优质服务进行粗线条把控，日常考核指标不全面，没有全方位的量化的考核评价体系。
1.2供电所管理手段较为单一，激励机制不健全
县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织结构，没有牵头部门。由于供电所职工激励措施不够，不能体现多劳多得的分配机制，导致基层职工工作积极性不高，创新意识不强。
1.3用工模式与工作需求之间存在矛盾
供电所人员构成复杂，农电用工占很大比例，农电用工的工资发放不在县级供电企业，单纯依靠绩效考核无法落实到底。如何解决供电所精益化管理的工作需求与用工模式之间的矛盾，提高工作效率，充分调动供电所人员积极性，也是需要解决的难题之一。
2 建立完善的同业对标指标体系
图1 营销管理指标设置与权重设计
为调动供电所人员的积极性，让供电所真正参与到国家电网公司及省、市公司对标中来，从最基层开始提升管理水平，某县供电公司创立了供电所全口径对标管理体系。该体系涵盖了安全生产管理、营销管理、综合管理等各专业，涉及供电所全方位管理。营销管理指标设置与权重设计见图1。
指标体系明确了指标名称、权重、计算公式、数据来源、责任部门等，具有很强的可操作性。供电所对标体系与国家电网公司及省、市、县对标体系形成对标网，实现了专业管理纵向到底的无缝对接。供电所将对标指标分解到责任人，实现责任人包村、包线路、包台区，并制定了二次考核分配办法，这样做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。
3 同业对标有过程、有监督、有考核
每月对下辖供电所开展一次同业对标评价，每月3日前各部室将对标指标打分、评价、排名情况提交对标办公室，每一项指标的得分都有准确的数据来源，每一项加分、扣分都有充分的依据。对标办公室将数据进行汇总后，排出7个供电所综合排名并进行公示，确保对标结果公平公正。对于单项指标排名后两名设为预警指标，协助并监督供电所认真分析原因，制定提升措施，对本所无法解决的问题申请专业部室诊断帮扶。根据同业对标结果，对排名第一和最后一名的供电所进行相应奖励、考核，并监督供电所根据职责分工情况进行二次分配，落实到人。
4 对供电所实施同业对标时的几点思考
绩效管理和同业对标的结合有待进一步加强。绩效管理只是对同业对标第一名和最后一名进行相应的加减分，对于同业对标处于中间阶段的供电所没有在绩效管理中充分反映。需要进一步加强绩效管理和同业对标的结合力度，破解绩效管理和同业对标并轨难的局面。
按照过程控制原则，各项指标力求紧密结合工作和专业管理重点，并及时更新和跟进阶段性重点工作。但是，为了一致性和连续性原则，同业对标指标设置尽量刚性，避免柔性，使各项指标结果尽量只能过程管控，不能结果修订。各项同业对标指标结果尽量采用系统提取的结果，客观反映各供电所相关工作开展的实际情况，排除人为因素的干扰。
5 结束语
本文以某县级供电公司对下辖供电所进行同业对标管理的实践为背景，形成了一套涵盖安全生产管理、营销管理、综合管理等各专业的同业对标指标体系，并结合同业对标实践过程，总结了一些实际经验，提出了几点思考。
参考文献：
[1]贾新.电力企业同业对标管理活动应用研究[D].华北电力大学，2013.
[2]刘劲松.加强同业对标提升供电所管理水平[J].农村电工，2015，23（8）：14-15.
论文作者:杨霞,王培艳,文尧飞,柴勇
论文发表刊物:《电力设备》2017年第27期
论文发表时间:2018/1/11
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