与沃尔玛共舞，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,共舞论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始。
一时间，关于这场竞争的言论几乎将主导2005年以后中国商界的谈话内容，对竞争态势的描述中夹杂着对中国零售业计谋的筹划，这其中，以沃尔玛为代表的外资零售商被想象成“狼”的形象。
事实真的如此吗？对这一想象的追问构成了本年度首次策划的主题。在下文中，本刊选取美国、欧洲、日本的五家零售商为主角——它们在规模和知名度上难以匹敌沃尔玛，但都在与沃尔玛共舞时保持了优美舞姿，甚至，用独有的技巧使沃尔玛的舞步陷入混乱。
事实证明，与强手交锋，最终会有助于自身的成长，而这五家零售商的故事或许也能为本土零售商提供些切实经验，以进入最佳临战状态。
Target沃尔玛腹地的劲敌
文/许玫
假如沃尔玛不存在，那么商学院一年级的学生可能就要去学习Target（Target Corporation）现象。Target位于明尼阿波利斯的总部Nicollet商店将成为世界零售商的崇拜对象。少壮派的零售商会把Target的做法解剖开，分析它咄咄逼人的市场战略、不断地更新商店面貌、与顾客之间令人称羡的纽带等——而它480亿美元的年销售额则超过了可口可乐（Coke）和百事可乐（PepsiCo）的年销售额总和；其股票表现也很值得称道，过去10年持股者的回报是603％，远远超过伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的356％和标准普尔500指数（S&P500）的176％。
Target的成功是在它的巨大对手沃尔玛（Wal-Mart）的阴影下取得的，因此更像是一枚荣誉勋章。过去几十年中，数十家零售店想和沃尔玛在价格上一争高下，但输得很惨，最后以破产告终甚至淡出了这个行业。Target和它们相反，在竞争中成长，以大胆的革新而成为零售店的超级势力——Target的销售额和利润可能只有沃尔玛的五分之一，但却能够将这些利润创造出十倍的价值。原因何在？
探宝人
当沃尔玛挥刀减价成为世界第一大零售商时，Target通过一些独特的设计产品在美国创造了“崇拜式”的销售模式，而在推销自己及其商品方面手段独到，并因此获得更多客户及更好的边际效果。
在“庞然大物”沃尔玛面前，Target的管理人员并没有吓倒。在总部会议室里，副总裁杰拉尔德·斯托齐（Gerald Storch）拿出了公司2003年的年度报告，翻到第26页说：“我碰巧发现这样一个数字，Target2003年的收入是439亿美元，而沃尔玛1992年的收入恰好也是439亿美元！这真是太巧了，你可以说‘我们落后了十年’，你也可以说，‘哇，我们和世界最大的公司十年前的规模一样了呀！’”
对于投资者来说，他们会做这样的比较：Target正在开始按照沃尔玛的方式发展着，可能在今后几年比自己强大的对手发展更快。两家公司的股票图表也暗示了这一点：在过去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成长超过了沃尔玛，与此同时它们的对手却在逐步的消亡或者在苦苦挣扎。
事实上，Target的秘诀是：它本可以按照沃尔玛的方式成长，但是它并没有这样做，从来都没有——
TARGET
规模：2003年收入等于沃尔玛1992年年收入
核心优势：将折扣店的低价和品牌连锁店的设计元素结合起来
弱点：需要在扩张速度上借鉴沃尔玛的非常经验
1962年，40年历史的明尼苏达零售企业Dayton's开始了第一家Target店的营业，地点位于明尼阿波利斯郊区的Roseville。八年后，Dayton's有了17家Target店，销售额2亿美元。可巧，第一家Target店开张后的第62天，一个名叫萨姆·沃尔顿的人开设了沃尔玛；凯马特公司（Kmart）在同年开张，扩张速度很快。
在公司发展的方向上，Target曾面临三种战略选择：一是专业化，二是成为低价商品的制造商，三是内部的差异化。第一种的生存环境太小，第二种是沃尔玛的专利，Target选择了第三种，定位在品牌设计者的连锁店——将百货商店式的低价格与大量设计元素相结合。
倚重品牌，就势必要求Target把顾客变成拥有强烈好奇心的“探宝人”，有主动进店抢购名牌折扣商品的冲动，借此，那些陷入财政危机的知名品牌被重新推向大众。这种方式的极端结果是：把无名品牌培养为热门品牌，帮助小公司进行营销。2002年，旧金山一家小型的环保肥皂和清洁剂公司Method在Target的力推之下，产品知名度迅速升温。
这样做的前提是，Target公司的每一名成员首先成为“探宝人”。营销主管迈克尔·弗朗西斯每季度举办一次名为“好想法”的竞赛，每一组的领导抛出两到三个想法，例如关于食品包装或宠物用品的未来概念等。挑战摆到了所有人面前，那些并不处在营销或产品开发核心地位的职员的脑海里常涌现出一些高明的主意。
通过培养大家的好奇心，产品未来趋势的探索范围被扩宽。三年前，一名雇员偶然翻阅安德里亚·艾默写的品酒书籍，便马上找到这位34岁的斟酒师——从此艾默负责挑选Target销售的酒类，推出了销量甚好的“盒装酒”产品，每一个色彩丰富的纸盒里包装着四瓶加利福尼亚酒。
类似的叫好产品通常会摆放在顾客通往收银台的过道旁边，吸引他们购买。这里牵扯到Target成功的另一秘诀：充满机巧的店面设计。话说到此处，不得不提及执掌Target数十年的首席执行官鲍勃·乌尔里奇（Bob Ulrich）。
“红色牛眼”背后
一次，乌尔里奇走进某家Target店，觉得入口处摆放的纸盒毫无生气，尽管这种纸盒销售很好，然而乌尔里奇认为它太过普遍，加油站、药店都是这种纸盒，于是下令撤掉。
这导致他的手下开始比家庭主妇思考得更多，把商店设计反复研究。一般来说，Target每三年到四年就要制作一种新的模式。并且，每年会根据一种产品主题来扩大销售区，缩小其它产品销售区。2004年1272家店中有76家进行了大规模的重新设计；而扩大婴儿产品区、缩小男士服装区也发生在这一年。不过有一点不会变，那就是Target店的标志性色彩：两个红色圆圈，正如公牛的眼睛。
Target很会利用这个标志。去年华盛顿的樱桃节上，带有Target公牛眼睛标志的人力车到处都是。每年2月纽约名人云集的时尚周期间，35个Target的象征物也随处可见。
乌尔里奇就是那个被称作“站在红色牛眼之后的人”。
在明尼苏达州大学得到了新闻学的学士学位后，乌尔里奇于1967年进入Dayton's百货连锁店当实习生。1994年开始担任Target总裁兼CEO。数十年保持着令很多人困惑的管理风格，但乌尔里奇无意改变。例如，他曾经表示：“我的重点是客户、雇员、社团和股东，其他人有不同的风格，这没什么错。”但在2003年的股东大会上，乌尔里奇没有给股东留下提问时间便宣布散会，引起了股东的强烈不满，因此被评选为“年度最差会议表现”者。
拥有丰富销售和管理经验的乌尔里奇在推行自己的想法时从不耽搁。他特别看重速度、计划和执行，甚至把“速度就是生命”当作企业座右铭。受到通用电气（GE）前任CEO杰克·韦尔奇的影响，他把公司的三个分部重新团结起来，削减了几名高层主管，减少了3.5亿美元的成本。
2000年，乌尔里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集团，Dayton's和Hudson's百货商店更名为Marshall Field's，结束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下认为，乌尔里奇或许不是魅力超凡的人，但在关注细节方面首屈一指。这对Target的战略而言非常重要，因为与沃尔玛为当地消费者量体裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，销售的商品也差不多。
阿基里斯的脚跟
既要保持折扣店勇者的地位，又要满足华尔街不断增长的需求，乌尔里奇和他的管理人员面临着不小的挑战。假如Target想要发展为“超级Targets”，提供全方位的服务，与沃尔玛的“超级中心”抗衡，那么公司必须在低利润、高风险的食品行业与之角斗。
就消费群特征而言，沃尔玛顾客的家庭年收入略低于美国的平均标准，而Target的顾客则在57000美元，稍高于平均标准。在Target的顾客构成中，44％有大学学历，39％有孩子，平均年纪在45岁左右，其中90％是女性。
Target树立的质优价高的形象恰恰是它在市场上的“阿基里斯的脚跟”，例如，它不知道如何销售类似黄油和莴苣的便宜商品。一般消费者都认为Target的黄油肯定比其他店要贵很多。尽管事实并非如此。Fortune杂志曾经对17种产品作了比较，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃尔玛的价格低，但它却没有把这种信息传递给消费者。
Target所面临的另一个大问题是：没有足够多的百货销售“超级商店”，目前，Target只有126家这样的商店，而沃尔玛有1615家。沃尔玛通过自己的物流节省了一大笔开支。Target在美国东南和西南部的超级商店处在苦苦挣扎之中，它可以销售欧洲最好的法式蛋糕和肉类，却在其它食品方面乏善可陈。
另外，是否跟着沃尔玛的足迹打入国际市场，对Target来说同样是需要考虑的问题。一些分析家希望Target能够在不久的将来进行海外收购，但乌尔里奇对此不以为然，他认为海外市场当然有诱惑力，人人都蜂拥而至，例如中国市场。不过Target还是认为在美国能够有充足的盈利增长机会。2004年夏季，Target被认为是收购危机中的英国超市连锁店J Sainsbury的热门。但9月份，Target便以此次收购不符合其收购标准为由表明立场。
因此，当问及乌尔里奇是否会带领Target进入“财富500强”的行列，他所问非所答地笑道：“当你真正脚踏实地工作时，成为一名买家、经营一家商店就成了最有趣的事情。”
事实上，扩大营业面积是Target加速销售的重要手段，2000年的营业面积增长了10％到12％，推动2001年收入增长15％。Target还为此购买破产的Montgomery Ward连锁店的35座店面，经过更新后转变为新的Target商店。这些店在2002年开张后为Target带来了10亿美元的年利润。预计2010年，“红色牛眼”的数量将是2010个。
如此看来，Target唯一要模仿沃尔玛的是它非常的增长速度。沃尔玛在美国早已经有3000多家店。Target也能达到这个目标吗？
最近，Target剥离了旗下的Marshall Field's店铺和Mervyn's的连锁百货店，前者的出售使Target截至2004年11月的季度利润上升了78％，收入上升11％。这意味着一个不错的转折，自此，Target将集中精力发展成长迅速的折扣店、同时秉承其关注客户构成和需求的独特经营战咯——以对抗沃尔玛。
凯马特：零售业的伯克希尔·哈撒韦
文/姚一
剑走偏锋
和Target精于本行高超手艺不同，美国老牌零售商凯马特在沃尔玛的绝对强势下，以灵活的资本“游戏”方式找到另一条生存之路。
本来，公司并购往往带来股指下跌，但2004年11月17日，凯马特投巨资收购同业西尔斯-罗巴克（Sears Roebuck and Co.）之举却是例外——此次收购竟然被投资者普遍看好，收购当天，西尔斯股价在纽约交易所暴涨17.2％，凯马特在纳斯达克（Nasdaq）市场也上扬7.69％，而沃尔玛股票则下滑了1.14％。
mart
规模：合并后以550亿美元的总收入排名美国零售业第三位
核心优势：可与巴菲特媲美的资本运作经验
弱点：揉杂了沃尔玛和家得宝两种模式，急需在行业经验上有所突破
此役使消沉已久的凯马特开始扬眉吐气，但事实上，投资者看好的非凯马特，而是董事长爱德华·兰伯特（Edward Lampert）。他的ESL投资基金是凯马特和西尔斯的最大股东。
现年42岁的兰伯特无疑想成为沃伦·巴菲特第二，而他也无意遮掩这一点。在耶鲁大学时便表现出夺人锐气，毕业后进入高盛投资公司，师从后来成为美国前财政部长的罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）。25岁，兰伯特离开高盛，和几个经理合伙人成立ESL基金公司，开始一系列老旧“烧钱”公司的收购活动。在个人风格上，兰伯特具有高超的谈判技巧，曾在遭受绑架时说服匪徒，最终以开出价格的一小部分——100万美元逃离了困境。
与巴菲特不同的是，兰伯特更钟情于那些管理不善的公司，因为这样的公司资产重组改革之后升值空间更大，使得潜在回报率要远远高出一般的公司。如今，ESL投资基金已在美国零售业拥有相当的份额。
正如巴菲特购入伯克希尔·哈撒韦公司，2003年，兰伯特将破产的凯马特收入囊中，这暗示他会将其重新启动成一部投资机器。著名投资人马丁·惠特曼认为，毫无疑问，凯马特会变成兰伯特的“伯克希尔”。早在18个月前，凯马特便开始了重组，其中一项重要的举措就是把凯马特几乎所有的债务均转成了该公司股票——目标是使其生发出持续运转的能力，以便产生源源不断的利润。
兰伯特为过去三个季度为净亏损的凯马特制定了一系列措施，其中包括控制开支的最高限额、降低库存和停止清仓销售。他还力劝其他股东出售凯马特的部分商店并筹集了8.47亿美元，这几乎是凯马特申请破产时1513家连锁店、16个分销中心和所有固定资产价值的总和。
经过资产重组，凯马特已经拥有高达42亿美元的流动资金。这样，即使有朝一日凯马特再度破产，它在盈利期产生的利润和出售店铺的资金也足以使兰伯特进行其他投资。这一切，为收购西尔斯埋下伏笔。
No.3诞生
兰伯特持股53％的凯马特宣布以110亿美元兼并西尔斯，新成立的西尔斯控股公司（Sears Holdings）将取代Target，成为继沃尔玛和家得宝公司（Home Depot）之后全美第三大零售公司，预计总收入将达到550亿美元。此前西尔斯-罗巴克在美国零售业公司中排名第五，凯马特排名第八。
兰伯特除了确保此次巨头合并各方面运行良好，像巴菲特一样，他也致力于树立有利于他未来并购的董事会班子的名声。重组后，他将担任新公司的主席，西尔斯的CEO阿兰·莱西（Alan Lacy）成为新公司的副主席和CEO，而凯马特的CEO路易斯（Aylwin Lewis）则担任新公司总裁和西尔斯零售的CEO。兰伯特说：我们有无限机会扩充我们的顾客群和销售量。
虽然有人认为消除这两大巨头零售商之间的对立就得花上一段时间，还不如将凯马特这笔大得令人生畏的现金流进行其他更优投资。但是到现在为止，此项并购并没有得到什么大的质疑。
西尔斯和其竞争对手相比毫不逊色：它拥有1971家分店，年度营收达410亿美元，是并购双方中较强的品牌，而凯马特拥有大量现金，且无债务压力。
兰伯特认为这两家零售巨头的结合每年可以节省成本3亿美元，并且其利润也会由双方互利的品牌效应增加2亿美元。加之凯马特往年亏损而省下的38亿美元税收，瑞士银行（UBS）估计2004年凯马特收益将达到8.85亿美元。另外，凯马特的股票从18个月前的每股15美元已经涨到目前的110美元。如果股价保持上扬的话，兰伯特所持有的升值股票足够其另做新的收购。
未来在握
当然，另一些人指出，这两家零售商早就过了发展的黄金期（指1980年代），能否合力挑战沃尔玛这样的巨头值得怀疑。
或许，对兰伯特本人来说，挑战沃尔玛的要求并不迫切。凯马特在资本运作方面的长期储备只是更有利于新公司在美国零售市场的发展。兰伯特在接受Business Week采访时表示，希望通过凯马特的成功运作赢得人们的尊敬，希望他在人们心目中的形象是一个成功的商人。
就零售业态的更新而言，新成立的西尔斯控股公司将拥有凯马特的折扣店与西尔斯的大型购物中心，正像沃尔玛和家得宝公司两者模式的集合。数百家凯马特分店可能被改为脱离购物中心的西尔斯品牌旗舰店，以便从推广西尔斯主营品牌获利，同时提供食品、服装和家电等商品，加速推广新的一站式购物理念。并且，通过整合现有经营店家，卖掉没有盈利前景的店家，新公司将在更好的地段提供物美价廉的服务。
另一方面，西尔斯控股公司总裁，CEO空降兵路易斯曾经是餐饮巨头“百盛”（YUM Brands）的主席和首席执行官，在他任职期间创下了必胜客（Pizza Hut）的黄金时代。路易斯最为突出的管理特征在于以赢得顾客为重点，这很可能是兰伯特看中他的重要原因。在新的岗位上，路易斯身负矢志“将凯马特打造为巨头”的重任。
而路易斯之所以离开百盛来到这里，正是看重新公司的成长型，今后，他将在满足顾客需求和赢得市场方面，为凯马特开拓巨大的发展空间，立志使新的合并公司成为美国零售业的标竿企业。
家乐福：宿敌的新战术
文/李薇
在沃尔玛对手的辞典里，家乐福（Carrefour SA）理应占据最多的词条解释。这家总部位于巴黎的法国公司在全球零售业的排行榜上仅次于老大沃尔玛。
20世纪60年代，家乐福在法国开设了世界上第一个大型综合超市，占地2500平米的巨大铺子里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品——这就是今天人们常常能看到的“大卖场”。
依靠这种超市带来的丰厚利润，家乐福逐渐构建起今日的零售帝国，而当时沃尔玛的创始人山姆·沃顿还没有发迹。即便在今天，沃尔玛也并不是零售业的绝对统治者，例如，在全球化方面，家乐福已经在全球29个国家及地区开设了10400个店面，可沃尔玛的触角却只伸到了10个国家。
当然这一年来，家乐福的情况让CEO丹尼尔·伯纳德（Daniel Bemard）很是头疼：先是股票表现令人失望，盛传其会成为沃尔玛的收购目标，然后在本土市场遭到欧洲同行的打击，迫使它变卖日本业务。但无论如何，它仍是欧洲零售市场上最主要的领导者，在法国、西班牙、比利时、意大利和希腊，约有2.2亿的消费者，其中25％的人是家乐福的顾客。
折扣店横行？
目前，家乐福一半以上的销售额来自于本土市场，但这也是竞争最激烈的市场之一，近两年，新兴连锁折扣超市所提供的商品价格往往要低于家乐福的大卖场。
事实上，在欧洲大陆的其他地方，连锁折扣店正逐渐把传统零售商拖入价格战中。现在，德国几乎已经变成了欧洲市场上对商品价格最敏感的国家，而在英国，Tesco和ASDA甚至逼得小杂货店老板们不得不以降价来维持运营，后者是沃尔玛于1999年6月花了100亿美元从英国人手中收购而来，它的“天天低价”策略的确给家乐福造成了很大压力。
为了适应这个折扣店横行的年代，伯纳德制订了一系列计划。首先加大对家乐福自有品牌商品的营销力度，这些商品能够带来相当高的利润。位于巴黎市郊区的一个家乐福大型综合超市里，时常会出现这样的场景：标有“大降价”字样的广告牌从天花板垂下来，货架上也有标志着“降价”的红色小标签；另一个角落，同一种食品被分别装在三个货车上，人们很容易发现，家乐福自有品牌的产品比其他品牌的东西便宜很多。
同时，家乐福还增设了更多的连锁折扣店，仅2004年上半年就增加了227家。在法国本土，折扣店以Ed品牌经营，其他地区则使用迪亚（Dia）品牌。
按照新计划，家乐福总部的主管们必须加强对每一个店面经理的控制。由他们主导店内哪些物品可以采用低价的时代不复存在，如今，他们必须从上级主管们审核过的一长串名单中选择低价品，并想方设法找到自己管辖区域内供货价格最低或第二低的供应商。
规模：全球第二大、欧洲第一大零售商
核心优势：海外扩张中擅长本土化操作，已遍及全球29个国家，沃尔玛只触及10个国家
弱点：管理上需加强集权化程度，以达到有效的成本控制
实质上，家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了5％。电子消费品的价格也在不断下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了许多，这样可以使消费者乐于常来看看。
海外优势
分析家们最乐意谈论的问题之一便是：在美国以外的市场上，究竟是沃尔玛最强大，还是家乐福更胜一筹？从近年来的状况上看，在非本土市场上，家乐福的表现往往超过沃尔玛。尤其就整个亚洲市场而言。2005年，家乐福计划投入36亿美元继续扩张，其战略重点将放在中国和韩国。
35年前，家乐福就开设了自己的第一个海外分店，比起刚刚走出老家13年的沃尔玛，家乐福显然更懂得如何以自己的方式来迎合非本土市场的需求。而沃尔玛对欧洲市场发动的首轮袭击就不算成功。1997年，沃尔玛买下德国超市集团Wertkauf，但到了2003年，这家超市仍在亏本经营。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
一个最成功的例子便是在中国，家乐福在这里拥有100多家门店，是沃尔玛门店数量的两倍，这个数字仍然每月保持一定比率的增长。家乐福在中国的大型综合超市里，农产品和生鲜部门的售货员往往会大声叫卖以招揽顾客，这使其更像传统的中国户外农贸市场。
另外，家乐福在海外市场的发展模式较为灵活。就像在法国本土一样，在西班牙、法国和意大利，家乐福还计划组建一个地产公司，以方便管理其所有大卖场。比起传统的做法，拆分房地产业务可以给股东们带来更高的收益，据估计，这个计划中的房地产公司的市值可以达到974亿美元。
从全球市场上看，门店扩张仍是拉动家乐福扩张的一个关键因素，在2003年度集团销售增长的6个百分点中，由于门店销售同比增长所带来的增幅为2.5个百分点，而门店扩张所带来的销售增幅达到了3.5个百分点，超过了门店的同比增长。
2004年，家乐福预计其收入会增长10％，全球销售额增长5％。此外，每年40亿美金的现金流让伯纳德具有继续开店的实力：“我们拥有在全球继续增长的基础，同时也有精干的团队保证管理水平。”
博弈沃尔玛
至于令人不甚满意的股市表现，伯纳德必须向股东们证明自己的计划会很快奏效。
目前，伯纳德的策略似乎已经初见成效。2004年9月1日，其公布的半年财务报告显示，连续几个月来，这个行业巨头正一点点夺回市场份额，这是自2001年来在法国本土的第一次。更加乐观的估计认为情况还会继续好转，因为一般情况下，家乐福70％的收入来自于每年下半年，在这段时间里，除了学生陆续开学以外，还有圣诞节和其他的节日消费。
不过，在零售业的超级竞争中，仅靠扩张和低价策略远远不够。过去，家乐福下放管理权的办法曾经成为其在国际零售市场取得成功的关键之一，但现在来看这直接造成了家乐福的集权程度不够高的问题，使其在成本控制上略显不足。大型综合超市必须要想尽办法“压榨”供应商、物流商以节约成本，同时还要跟踪调查消费者的消费习惯。现在，无论是沃尔玛，还是紧随家乐福的世界第三大超市集团Tesco都使用了最先进的信息系统来跟踪客户，据此决定应该采购什么货物。
在供应链管理方面，家乐福也需要尽快赶上沃尔玛的脚步。这个环节对于零售商而言相当重要，它们要确保供应商能够在最合适的时间将便宜的货物摆上货架。沃尔玛在这个方面做得相当成功，无论在亚洲还是巴西，沃尔玛的商品价格都能够比家乐福更低。
就是说，对家乐福而言，取长补短是博弈沃尔玛的必然选择。
阿尔迪：德国抵抗力量的主谋
文/龙华
谁是阿尔迪？
刚刚过去的2004年，全球最大的零售商入秉欧洲最大经济体五周年的店庆活动没有烟火表演般的欢庆。确切说，这里是沃尔玛在全球业绩为赤字的唯一一个国家，亏损额达数亿美元。
尽管提供着食品、服装、电器、家具和所有当地百货公司能提供的绝大部分商品，然而，它引以为豪的市场杀手锏——“总是最低价”的“倾销”战略在德国失灵了。
最大的威胁不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国最大零售企业麦德龙（Metro），而是创立于1946年的老牌家族式连锁超市阿尔迪（ALDI Group），其所有者是卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟（Brothers Karl and Theo Albrecht）。
与比尔·盖茨和沃伦·巴菲特不同，这对世界财富排行榜排名第三同时也是德国首富的兄弟，其名气与财富正成反比——阿尔迪连锁超市在2004年的前九个月里为他们的财富再度增加了23亿欧元，兄弟俩的财富合计高达303亿欧元。其中，哥哥卡尔·阿尔布莱希特84岁，以152亿欧元位居德国财富榜第一，弟弟西奥·阿尔布莱希特82岁，拥有151亿欧元。
相应地，阿尔迪集团在管理上也是一分为二：哥哥掌管德国南部逐步国际化的阿尔迪集团，弟弟西奥控制着德国北部阿尔迪。
在德国，阿尔迪超市星罗棋布，不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台也少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周刊出一张八开的“阿尔迪信息报（Aldi informiert）”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。
在德国，平均每2万5千人就配有一家阿尔迪超市，3/4的家庭都在阿尔迪购买食品和日用品。而在全球，这样德意志风格的超市有7000家，每年的营业额以两位数的百分比增长，每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润，而竞争对手们的这个数据只有0.8欧元；阿尔迪的单个商品年均销售额达到3000万欧元，老大沃尔玛的这个数据仅为其1/20。
低价的另类诠释者
在现代社会的零售业巨擘中，阿尔布莱希特兄弟扮演着颠覆者的角色，以近乎古板的态度恪守传统。例如，阿尔迪不设公关或新闻发布机构，几乎不做企业形象广告，管理层极少在公众面前露面。据说有一次，西奥去了一家自己的阿尔迪超市，竟没有一名职员将其认出。
从1962年第开始，阿尔迪超市至今保持着小面积的店面，通常只有8000平方英尺，相当于一家中等规模的药店。而且，不同于开在城市边缘、有着大片停车场的现代大型超市沃尔玛，阿尔迪的大部分网点选址于市中心的居民区、大学生宿舍区和小城镇。
相比沃尔玛的15万种货品，阿尔迪的货品更是单调得可怜，只不过区区600-1000种商品。每一种商品都只有一种规格的包装：比如盐味饼干，你想在阿尔迪找到多于或者少于一磅的包装吗？不可能。这里只出售能够迅速带出店铺的商品，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品，多样化从来不是阿尔迪的宗旨，这大大降低了阿尔迪的物流成本。
在内部管理方面，平均一家阿尔迪只有10名雇员，他们一般都身兼数职。经理们负责照看店面，但他得得干相关的杂活，比如拆开平板包装将货品上架。当然，他们的工资也足以让德国零售业同行艳羡，收银员的最低时薪是10.5美元，门店助理经理的最低时薪是17.4美元，这个工资足以降低员工流失比率和减少培训费用。相形之下，沃尔玛的低工资策略在奉行严格劳工法的德国遭受的批评和对抗可想而知。
任何可能导致成本增加的事物都被一律拒绝：信用卡、支票、迎宾员、购物优惠券、店面装饰和广告。85％的阿尔迪商品都贴上本公司商标，这样可以削减名牌产品所包含的高额广告营销成本。
更极端的例子是，没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋。顾客将购买的东西装进自己的袋子。当然，如果你凑巧忘带购物袋的话，记住阿尔迪的价钱：纸袋5分，塑料袋10分。
这一切只为了一个目标：以绝对低的价格进驻零售市场。
不过，阿尔布莱希特深知人们对低价产品的质量有着本能的怀疑，因此低价策略必须配以严格的质量控制方可成功。对于顾客，只要对所购商品不满意，阿尔迪就可以无条件退款；对于供应商，则一旦有不合格的商品，便会遭到在阿尔迪商品供应单上被除名的危险。
规模：全球有7000家店，每年营业额呈两位数增长，其所有者在世界财富排行榜排名第三
核心优势：现代管理体制的颠覆者，近乎苛刻的成本控制模式颇为有效
弱点：不设公关或新闻发布机构，不做企业形象广告的中欧作风会阻碍它向非西方国家的扩张
相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿尔迪以德国人的执拗诠释了低价的意义。在德国这个财富日趋减少的国家，4/5的人口每月可支配收入在375美元以下，15盎司的青豆罐头只卖29美分，48片包装的纸尿布仅售6.99美元，大多数的德国家庭难以抗拒这样的诱惑。
当然，这并不意味着阿尔迪的顾客集中在低收入阶层。在阿尔迪的停车场上，随时可以看到宝马、保时捷等各种豪华车。阿尔迪证明，低价，代表着这个“节约型社会”的生活方式之一。
“暗杀”沃尔玛
阿尔迪谨慎的海外投资使利润来源从本土扩张到了全球。现在，它在全球拥有差不多7000家分店，其销售额的2/3实现于德国本土，另外1/3则来自于北美、西欧和澳大利亚等地区。
沃尔玛1997年对德国Wertkauf集团和1998年对nterspar连锁店的投资被认为是巨大的错误，而分店数量也从95家减少到了92家——比它在当地的任何一家竞争对手都少，根本无法形成成本节约的供应网络。
相比之下，阿尔迪的美国之旅可谓“相当风顺”。作为阿尔迪成功进军海外的一个典型案例，阿尔迪1976年在美国开设第一家分店，迄今已在美国的26个州开设了700余家分店，现在北美地区的年销售额达到了48亿美元。它进一步的扩张计划是每年新开40家阿尔迪，2010年前达到1000家分店的目标。
其实，阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，而且几乎默默无闻。因此，它的成功引起业内人士的好奇：连Costco批发公司那样的大规模商店在美国都没有找到立足之地，阿尔迪却能另辟蹊径。
这或许与阿尔迪一贯的低调风格有关。宝洁公司一位前任主管汤姆·穆乔说：“阿尔迪属于低价供应商，没人注意到它。”显然，包括沃尔玛在内的大部分美国零售商并没有意识到这一威胁。有趣的是，这也是阿尔迪的本国对手们在数十年前就犯过的错误。
阿尔迪把提供价廉物美的产品、对门店进行近乎苛刻的成本控制的成功经营模式推向了全球。1990年，它在英国开了第一家分店，到1990年代末增加到了250家；1999年，卡尔·阿尔布莱希特跨过爱尔兰海，在都柏林开了第一家分店；2000年，阿尔迪第一次进驻南太平洋的澳大利亚，之后的几年内，新开了100家分店。
目前，世界各地的顾客们可以将德国品质象征的阿尔迪品牌的商品随意装进自己的购物袋，而阿尔迪则忙着把来自全球的销售额和利润装在自己的口袋。
永旺：务实的日本杀手
文/刘雪峰
生态环境概述
近来的日本零售市场战火不断，日本超市运营商大荣公司（Daiei Inc.）重组和家乐福欲出售其日本业务先后引起日本本土零售商和沃尔玛参与竞标。
在这个全球第二大零售市场，沃尔玛会如它的名声那样所向披靡吗？
首先，该市场一个广为人知的特点是：为各种有形、无形的壁垒所保护，海外企业往往“水土不服”。而国民对外资本能的警惕、甚至可称之为某种排斥心理更增加了融入该市场的难度。沃尔玛收购家乐福日本的建议书便引发了日本国民激烈的政治论辩。
几年前日本还以法律形式限制流通企业的规模和营业时间，目的是保护小的、效率相对较低的零售商。在城市，高昂的房地产成本迫使流通企业无法采用大型超市的方式销售日用品，大型折扣店近几年才在郊区出现。到目前为止，夫妻经营的社区小店仍占到整个零售业的58％。另外，日本制造商往往通过大型批发商分销产品，这样，商品出厂后需经过几次转手才能摆上货架，由于这种纽带关系非常稳固，无疑束缚了流通企业的变革。
以上便是沃尔玛及其他跨国零售商在日本市场的基本处境。
事实上，该公司目前在日本只建立了一家特大购物中心，当然，由于收购了西友百货（Seiyu）38％的股权，通过对其400多家商店的改造，沃尔玛正逐渐具备渗透日本零售业的潜力；若收购家乐福在日业务成功，则便于沃尔玛转变为以销量取胜的有利模式。
以永旺集团（AEON CO.，LTD.）为首的日本对手显然不肯示弱，在目前这两项争夺中直面沃尔玛，为成为日本最大的低价商品连锁店而展开竞争。由于近年来业绩良好，永旺在日本的人气很旺。
永旺是日本第二大的零售商，经营着460家吉之岛（JUSCO）超市和2600家迷你便利店。作为日本最大的超级市场连锁企业，它还拥有大约665家超级市场。截至8月的2004上半财年，集团纯利润为283.5亿日元，比2003年同期上升53.9％。集团总裁冈田元也（Motoya Okada）表示，受惠于购物商场业务和美国、亚洲地区下属公司的带动，永旺在各个利润环节和营业额上都取得历史新高；其中40家子公司的增长率达到或超过了10％。此外，永旺上半年税前利润按年升34.5％，经营利润上升21.6％，营业额上升29％。
不过，按照永旺的务实作风，尽管去年上半年业绩突出，其全年预期将保持不变：共获得纯利660亿日元，税前利润1600亿，经营利润1570亿。
一切始于改革
2000年7月，日本大零售企业崇光（Sogo）公司因负债总额超过187亿美元向东京地方法院申请破产，成为战后日本破产的第一家大型百货商店。次年9月，作为日本第四大零售业集团的麦卡尔（Mycal）公司申请破产，可见，曾为日本最大零售商的大荣公司目前的困境并非偶然。
相比之下，永旺的突出业绩不得不令人刮目相看。
优势首先落实在经营上的可圈点之处。2001年永旺被日本证管会评选为经营潜力最佳的企业之一，尤其经营柔软度指标方面，被评定为日本第一，超过了索尼（Sony）公司。集团的商标形状暴露了它的经营理念：由互相紧扣的“S”和“C”字样组成的图标恰当地表达了公司的核心精神：“S”表示商店（Store）、服务（Service），“C”表示公司（Corporate）、社会（Community）和顾客（Customer），具体来说就是要以合理的价格将精致、高品质的商品，提供给顾客，并竭力为顾客及社会贡献所能。
由于消费者越来越倾向于从总体上挑选一家自己所偏好的商店购物，而不仅仅只是挑选商品，因此，永旺成立了专门管理品牌形象的部门，并已着手在它的消费者中开展一个名为“店面经理代理人”的项目，总共129个消费者申请了这个职务，负责提交改进店面经营的报告大纲。主要改进措施包括设置一个跳蚤市场，并为孩子们提供一些教育设施。
永旺对这些申请者进行了筛选和面试，目前已经为5家分店挑选出了代理人。这个新方案的第一步是加强分店和代理人之间的信息交换。公司还计划向它的代理人透漏一些保密信息，比如采购成本和供应者的信息，尽管这样做增加了向竞争对手泄密的危险。另外，代理人还可以获知公司的赢利水平，有权对公司保持什么样的利润率给出建议。这些改进计划将被贴在各个部门，以确保消费者能够了解措施是否已得到执行。
可见，尽管永旺秉承一贯的经营理念，然而，为了应对日益激烈的竞争，以总裁冈田元也为代表的管理团队显然做出了很多挑战传统的公司治理措施。
现年51岁的冈田元也在美国获得了工商管理硕士学位，接近他的人都认为他比较“害羞”，一点也没有西方大型企业领导人所常有的咄咄逼人。不过，冈田在经营上却很大胆，通过扩张和国际化来推动企业发展，并善于吸取西方零售企业的实践经验。总体来说，冈田是一位客观的改革家，在阻力面前他从不犹豫。
他曾以毫不犹豫地裁减无法赢利的分店而闻名，这种做法被认为是强硬的——由于这些分店均由集团创始人一手建立，感情上千丝万缕的联系直接和剥离决策的出台相对抗。
为了削减经营成本，永旺正在减少进销的中间环节，而且将越来越多的生产直接外包给它的供应商，还试图将自己拥有品牌的商品的销售比率从13％提升至40％。在2001年，永旺花了六个月的时间说服一家名为Calbee的快餐生产商向它直接供货，而不是通过其他的批发商经手——事实上，它已设法使得21家国内公司同意直接供货，并计划在年底说服另外的20家。
目前，永旺与日本市场上主要的食品和饮料供应商建立了稳定的伙伴关系，它们只能向永旺供应商品，并且价格低廉。
在最敏感的报酬体系方面，永旺也开始借助西方经验，计划在未来的三年内将公司员工的报酬转化为绩效为基础的体系，由于此做法与日本人所重视的平均分配的价值观念相当不符，因此这是个西方管理方式渗透进日本企业的强烈信号。
沃尔玛是纸老虎？
通过收购，永旺公司在全球拥有将近3900家店面，并计划在未来的5年内将业务扩展到中国华南广东省、香港和台湾以及马来西亚。目前，公司有10％的销售收入来自于国外，并且在加拿大、香港、马来西亚、英国和美国等13个国家和地区拥有业务。在本土，冈田表示，该公司计划自2005年起在日本每年开设最多达20家大型量贩店，以应对沃尔玛及其旗下西友百货的挑战，并且本年度计划在世界范围内新开设20家综合超市、55家食品超市和1家大型量贩中心。
规模：日本最大的超级市场连销企业2004上半财年集团纯利润为283.5亿日元，比2003年同期上升53.9％
核心优势：具有突出的优秀经营手段，大胆引入东西合璧的管理模式
弱点：尚无法做到按需求补充货物，且无计划通过卫星定位系统及时控制物流
永旺并不惧怕来自沃尔玛的竞争，甚至，对于赢得这场竞争，永旺怀有相当信心，理由是：沃尔玛需要时间准备，永旺可以趁机赶到前头。
事实上，永旺对竞争早有准备，战略部副总裁丰岛正明（Masaaki Toyoshima）在两年前参观了沃尔玛在美国的分店，他认为，按照日本的标准，这个庞然大物表面吓人，但整个营业场所显得非常混乱，比如灯光太暗，每种商品可供挑选的品牌太少，货架上的陈列也不足。不过，沃尔玛的低价格令他印象深刻：一副吉利剃须刀的价格只有日本的一半。当时丰岛正明认为，永旺是可以做到像沃尔玛这样的低价销售而又能符合日本的标准。
近几年永旺开设的吉之岛的新店面不仅外观看起来像沃尔玛，而且借鉴了后者很多节约人力的做法，比如将衣服悬挂起来而不是折叠起来作展示、雇佣更少的店员。历来为日本零售商所忽视的物流方面，永旺正通过加大从生产商那里直接采购商品的品种和数量，大幅削减成本。
在日本市场上，沃尔玛还需要很多的时间了解和熟悉这个国家的经营环境和国民的消费习惯。事实上，日本人对食品的新鲜度、仓储陈列的整齐度、付款的便捷程度及服务质量等方面要求近乎苛刻。当然，通过获得西友的部分股权而进入日本市场会增加沃尔玛成功的概率，但双方的磨合仍需时日，况且沃尔玛对西友销售战略进行改变的尝试似乎已经失败，公司又回到了传统的广告促销的道路上来，因此在面对只有自己销售额十分之一的永旺时，沃尔玛并不见得就很轻松。日本的批发商和数万家小商店与执政的自民党有着深厚的政治联系，这家擅长削减成本的美国零售商的日本之路注定不会平坦。
目前，永旺也有些劣势，比如，它还无法做到按需求补充货物，并且尚无计划通过卫星定位系统及时了解每辆送货卡车的具体位置。但无论如何，永旺雄心勃勃，它的目标是：2010年进入全球零售商前十名。