企业技术联盟及其风险分析，本文主要内容关键词为：风险论文,联盟论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406.3
文献识别码：A
文章编号：1002－8120（2003）01－0089－03
企业技术联盟借助合作发挥企业各自核心的技术优势，实现技术优势互补，形成企业之间的既竞争又合作，通过竞争推动企业不断开拓发展，达到共赢或多赢。这已成为当代企业参与国际竞争的新特点和企业经营的新趋势，并被国内外大量企业的实践所证实，也正为更多的企业所探索着。
一、把握技术联盟运作目的
本文所讨论的企业技术联盟是指两个或两个以上的企业围绕各自的竞争力以及为了实现一定战略目标所组成的技术互补、风险共担、技术要素双向或多向流动的结盟组织或活动。
考察成功企业的技术联盟运用，其目的通常是：（1 ）通过技术联盟使企业能够充分利用自己的现有技术，并快速灵活地整合别人的技术能力形成一种新的技术能力。技术联盟并不追求两个企业之间做到各个方面的融合，因为全面的整合活动可能既耗时又费力，在技术变化迅速的今天，企业试图通过兼并、收购等整合方式而获取的能力，也很有可能在兼并、收购完成之日其技术即已过时。况且许多新技术的公司市场价值很高，远非一般企业能够承受。技术联盟则可因需、因时制宜较经济地寻求急需的技术伙伴而相互为用。（2）技术联盟倾向于企业专注于自身的核心技术，做自己所最擅长的，把其他业务渡让给合作伙伴去做。（3）技术联盟提供一种机制，使原本互相竞争的企业达成合作，达到共同的目标。技术联盟改变传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，借合作来竞争以寻求企业竞争优势。技术联盟的优越性还在于能为企业带来新的市场和信息，加速全球化的进程，使企业能更快地扩张。因此，技术联盟本质上是一种基于优势互补，资源共享思维的经营方式。在全球市场日趋统一而消费者日趋多样化的今天，技术联盟的思维可以有效地降低公司营运成本、提高产品和服务质量，为企业在全球市场的拓展创造良好的条件。当今国内外技术联盟之所以得到迅猛发展，与技术联盟所能起到的上述特殊作用不无关系。
当今，世界一流企业已经极少来用孤注一掷、背水一战的研发战略了，跨国公司更是能熟练地运用战略联盟方式来共同分担耗资巨大的研发项目。例如日本的东芝为了设计和生产动态随机存储芯片同摩托罗拉建立的联盟关系；为制造便携式计算机生产平板液晶显示仪和快闪存储芯片同IBM建立的技术联盟； 为开发移动通信设备同全球最大的通信制造商之一瑞典的爱立信公司建立联盟；为使东芝公司的产品包含太阳公司的一些设备，向太阳微系统公司提供便携式工作站，而同太阳系统公司最大的生产以微处理器为基础的工作站的公司建立了合作公司；为开发和生产新一代的DRAM——仅一个芯片就可以容纳2.56亿个比特单元的信息花费10亿美元同IBM和西门子建立联盟：为设计高级的交互式有线电视技术同时代华纳公司的娱乐分公司建立合资项目。此外东芝还同GE、联合技术公司、松下半导体公司、三洋公司（韩国）奥立威特、SCS－汤姆森公司、Rhone－Poulenc、汤姆森家用电器公司、GEC Alstholm公司，以生产传真机、复印机、医疗设备、计算机、充电电池、家用器具以及核发电设备。虽然在一些相关的项目上东芝或许同竞争对手存在着潜在的冲突，但是东芝公司的所有这些合作伙伴关系都起到良好的作用。东芝公司把这些归功于公司建立联盟的方式和途径谨慎地选择合作伙伴，开诚布公地对待东芝公司于其他公司建立的联系，在初始合同中仔细地界定各个合作方的权利和义务，同各个合作方发展轻松良好关系。东芝的管理层认为，战略联盟和合资公司是一个有效的途径，它有助于帮助公司迅速地进入新的业务，同那些有能力的合作伙伴分摊一些雄心勃勃的项目所带来的成本，对日本外的地理市场提高公司的准入程度。
随着国际经济一体化进程加快，国际技术联盟日益蓬勃发展，如若我们的企业还习惯于长期以来形成的独来独往，必然会影响我国参与国际分工的深度和广度，长此下去就会丧失很多可以利用的机会，也会脱离世界经济发展的主流，在一些领域难以与世界经济、技术接轨。
二、技术联盟战略中的风险分析与控制
技术联盟有其复杂的自身性因素并受到外部因素的影响。技术更新和信息沟通速度越来越快，国际经营环境要素越来越多，商业网络和企业战略越来越复杂，这些都对技术联盟管理和控制产生着影响。
1.特别重视对技术联盟决策风险的控制。在战略规划上，每个企业都应明确技术联盟的实施内容和范围，缺少规划支持的技术联盟项目将隐含着巨大的风险。这里主要涉及三个问题：（1 ）企业实施技术联盟的目的和内容一定要明确，应有一个规划。一些企业实施技术联盟缺乏明确的实施期望和企业目标，过分追求技术联盟的短期效应是导致技术联盟实施失败的根本原因。（2）对技术联盟项目进行需求分析。 认真研究技术联盟的作用、特点及其适用条件和范围。联盟决策时，不能从某种预测和假设出发，否则无法收到实效，这也成为决策风险的所在。（3）针对项目的内容、条件从战略的高度寻求和选择硬、软条件好的技术盟友，以求长期合作。联盟的伙伴选择是技术联盟的关键因素。联盟中坚持“共赢”思维十分重要，每个企业在考虑自身利益最大化的时候，也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标。另外应该清楚，联盟的建立使得原来存在于单个企业之间的竞争转化为联盟之间的竞争，其效率高、竞争力强的联盟体的企业“共同优胜”，效率低的联盟中的企业则“共同劣汰”。联盟中的企业虽然不是同一企业，目标不完全一致，但利益相关，有“一损俱损，一荣俱荣”的传递效应。
由此可见，减少决风险，就要明确企业的需求，明确联盟要达到的目标，并看到实际联盟中存在的问题；选择联盟时就必须考虑技术对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的需要，以及满足企业对技术再次开发的需求；决策时还要考虑盟友的信誉和实力，应有良好技术服务的支持；同时，企业原有资源在实施时应能得到保护。
2.技术联盟管理要素的内在差异风险控制。来自不同企业的技术、资源要素，有着不同的社会背景。在联盟体内，企业的技术、资源要素流动会受到各国政治、经济环境的制约，相差各异的企业要素在融合过程中不可避免的会发生冲撞其结果是增加了战略联盟内部的矛盾和风险。企业技术、资源要素的差异主要来源于以下几个方面：（1）不同社会文化和企业文化之间的差别。社会文化直接影响着企业的经营理念和行为规范，各企业在长期的经营过程中形成了自己特有的价值理念和管理风格，这些可能会使联盟成员在处理具体问题时，由互相不理解到互相猜疑，再到互相不信任，直至导致联盟最后解体。（2）参加联盟的企业各自经营战略的差异。企业建立联盟的必要条件是各成员之间利益的互补性，在不同的经营环境和企业发展进程中，联盟成员的经营目标是动态变化的，当联盟内部和外部环境条件发生变化时，联盟企业成员各自追求的目标也会变化，这也会影响联盟的持久性。（3 ）联盟成员企业原有企业制度的差异。由于许多战略联盟是跨文化、跨国家、跨地域、跨经济制度而建立的，联盟成员中有多种企业制度并存，不同的企业制度其管理运作方式不同，企业之间的合作极容易出现管理界限不清、信息交流不畅和重大问题决策迟缓等问题。（4）各国经济体制、国家政策导向的差别。世界经济一体化的格局中包含着不同经济发展水平的各个国家，各国的经济政策导向影响企业参与联盟的动机，进而影响联盟的持久性。
3.技术联盟实施风险的控制。在技术联盟的实施过程中会碰到各种风险，主要有实施队伍的组织、成本控制、质量控制和结果评价等问题。
首先，技术联盟项目实施的成员应由具有丰富管理经验的企业管理人员、技术人员、业务人员和咨询人员组成。管理人员缺乏领导能力是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、避免扯皮现象，确保与联盟伙伴的全面对接则是降低风险的必要条件。技术人员对本企业的技术及其发展方向以及合作企业的技术水平和发展趋向应该有一个较全面的了解，对联盟中可能发生的相关技术的协调要有一定的把握。
其次，对实施成本进行控制。实施成本包括联盟全过程所发生的一切费用，如调研、谈判、技术鉴定、技术培训、咨询等费用以及使用联盟技术的实际支付。如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险是企业相关业务人员、咨询人员必须认真考虑的问题。技术联盟的投资、成本很难控制基本上是一个不争的事实，其根本原因在于：（1）技术联盟与其他企业是一个互动的过程，任何新技术的连接和集成测试成本难于准确把握，连接工作消耗的时间和费用不好预期。（2 ）技术标准、数据的转换和分析也需花费一定的资金，原系统中的标准和数据必须修正到与技术联盟实施流程相互匹配，数据更新往往是一件繁重的工作，这要根据企业的需求进行分析。（3 ）培训费用是较难控制的预算项目，技术联盟培训费用和时间可能远远超过企业的预期，有时为了适应联盟技术每个员工都必须学会一套全新的技术或流程，技术联盟最重要的是强迫你在技术和管理上做出必要的改变。如果培训费用不到位，企业将在以后付出更高的成本。（4）昂贵的咨询费用企业要有一定的预期，企业必须谨慎聘请咨询顾问，并明确规定其应达到的咨询目标。
再次，联盟组织的不易控制风险。联盟是一种难以管理的组织形式，由于联盟的一部分控制超出了公司的范围，联盟中各方的利益与冲突不可能以行政命令的方式解决，否则联盟的失败率相当高。
最后，要对技术联盟的实施质量和结果作出评价，以防止存在风险和隐患的合作进入后续的联盟中。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节。特别在项目流程中，应健全技术联盟的管理体制和运作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。
科学的实施办法和程序是降低实施风险的重要方面。实施技术联盟时，要总体规划、重点突破、有序进行，忌讳仓促上马；要设立专项机构，决策人员要参与其中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验；对技术联盟涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和信息技术有机结合，尽量缩短技术联盟的磨合期。
需要注意的是，技术联盟中系统完全外包或仅由某一方内部人员掌握，可能会增加系统实施的风险。
4.联盟成员企业信息不对称的风险。企业技术联盟组织中，由于信息不对称造成的各成员企业经营者决策失衡，进而不能实现预期联盟目标，最终导致联盟失败的现象也时有发生。信息不对称是技术联盟企业重大的经营风险因素之一。发生信息不对称的情况有：（1 ）联盟建立之前，由于信息的不可观测和不可证实以及成员企业沟通不够造成的逆向选择问题。（2）联盟建立以后， 联盟各方追逐己方利益在行为选择中的不确定性造成的行为道德问题。技术联盟往往寻求的是一种较安全、稳定的合作关系，但是有些企业并不视商业信誉成为企业的生命线，实行短期行为，以欺诈手段获得短期利益，给联盟伙伴带来的冲击和影响无疑是惨痛的。因此考察联盟伙伴以往的信用记录是十分必要的。如果合作中企业所提供的技术在时间、质量、服务一贯都很优良，为节约谈判费用，联盟企业可倾向于与原来的合作伙伴有不断续签合同的可能性；如果该企业有不良的信用记录，即使其他条件再优越，在联盟伙伴选择时也要保持一颗警惕的心。
5.技术联盟中其他风险的防范。（1）外围风险。 企业选择的技术联盟如不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，风险由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的能力来维持技术联盟。这些都需要企业对国际、国内形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。（2 ）安全风险。在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。在自然、社会中往往有意外事故或灾难发生，尽管这类风险发生的概率较小，但这类风险一旦发生给技术联盟带来的打击则是毁灭性的。为防范这些风险，企业应有周到的准备。
在技术联盟作为一种战略手段得到了更多企业认同之时，该清楚它也并非是把企业做强、做好的唯一形式，更不是灵丹妙药。竞争与合作是企业成长的一把“双刃剑”，它的实质是更高层次的竞争。如果只有合作，没有竞争，企业就缺乏技术创新、产品创新和提高产品质量的压力；如果只有竞争，没有合作，也可能使企业两败俱伤，谁也难以成长壮大。更为重要的是，之所以有的企业能够结成联盟，都是为了自己利益的最大化，为了企业争夺在世界市场上的竞争自主权。