美国在线#183;时代华纳的内部冲突与艰难整合，本文主要内容关键词为：时代华纳论文,美国在线论文,艰难论文,冲突论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国在线·时代华纳这座大庙又地震了。
进入２００３年来，先是１月１２日，董事长凯斯黯然辞职；１月１４日，ＣＮＮ的首席执行官伊萨克森也离职了。去年，这家公司就有过两次大地震———主持合并的三大巨头ＣＥＯ列文和ＣＯＯ皮特曼，分别于去年１月和５月辞职。很长时间以来，股票价格一直徘徊在１４美元上下的美国在线·时代华纳还经得起这么折腾吗？
要搞清美国在线·时代华纳的状况，首先要知道它的构成。这家目前市值约为６８０亿美元的大公司，是２００１年１月１１日合并而成，当时双方宣布以换股方式进行交易，价值达１５６０亿美元。在鼎盛时期，它的市值曾高达２６００亿美元。
合并那天，时代华纳的股票由每股３０美元猛涨至９５美元，美国在线（ＡＯＬ）的股票则由１３美元狂飙至８５美元。合并后，两家公司的头面人物按照合并惯例，“排排坐，分果果”；美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯任新公司的董事长；他的对手兼合作伙伴、原时代华纳的ＣＥＯ杰里·列文占据ＣＥＯ一职；列文退休后，他的位置将由原时代华纳总裁帕森斯取代；而原美国在线的总裁皮特曼则将担任ＣＯＯ一职。之所以要不厌其烦地介绍美国在线·时代华纳的管理层，是因为这种人事结构并没有带来平衡，而且在ＡＯＬ的业务水平下降之后，造成了公司混乱。人们先是怀疑合并的必要性，接着是来自时代华纳一派的势力强烈要求分拆美国在线。几次内部政变后，当初主持合并的大
人物彻底地离开了美国在线·时代华纳的领导层。
对美国在线·时代华纳比较有代表性的看法是：合并后的美国在线，作为网络时代的排头兵，不但没有带着时代华纳飞奔，反而拖了时代华纳的后腿，因此两者之间的合并是“失败的范例”。统计数字显示，在美国在线收入锐减的同时，包括《时代周刊》集团、有线新闻网以及华纳兄弟影业公司在内的原时代华纳传统媒体部门却取得较好的成绩，出版、电影和音乐等传统业务的业绩不断改善，市场占有率一路攀升，营业收入出现回升。
造成传统媒体背负网络新贵踽踽独行的主要原因，华尔街普遍认为有以下几点———
一、管理层缺乏跨行业管理的经验。美国在线与时代华纳合并是跨不同类型企业的合并：美国在线是网络媒体的代表，时代华纳则是从事传统媒体业务，两家企业的经营方式存在差异，他们之间缺乏交流互动。
二、经营策略失误导致用户大量流失。合并前，美国在线的主要优势就是它使复杂的技术简单化，为早期上网的新手提供了简单的上网途径———拨号上网———提供被对手所忽略的服务，从而树立起自己的品牌。合并后，美国在线并没有相应调整经营策略，错过了宽带启动的良机。
三、美国在线单调的业务模式影响了收入。对网络公司来说，最为重要的是如何开发多样化的业务以收取多种服务费用。然而，美国在线在开发多样化业务方面的进程却非常缓慢，收入来源主要是网络接入、ＩＤＣ及广告业务等。美国在线的亏损与时代华纳的赢利说明———直接的接入服务或提供平台的网络服务正失去往日的光彩，而内容服务突出于前台。
以骇人听闻的交易额开场，又以同样骇人听闻的缩水纪录作结，这就是美国在线·时代华纳的超级合并
在美国，几乎所有的公司管理层都将购并当作保持竞争力的关键手段，此起彼伏的大交易成为华尔街上惟一能够刺激人们神经的新闻。出于对高市盈率的传统忧虑，美国投资人甚至将大规模的购并（据称这可以增加所谓协同效应，并在短期内魔术般地降低市盈率），当作他们可以幸免于股价崩溃的最后精神支柱。上个世纪９０年代主要以换股方式进行的所谓“友好兼并”，可能在相当程度上刺激了美国股市的泡沫或虚假繁荣。
在８０年代，敌意并购曾经是主流，并集中在传统行业中，因为那里积累了大量的自由现金流（超出企业正常投资所需要的资金），而管理层自然成为自由现金流的获益者。敌意并购就是要将这些滞留的自由现金流释放出来，以使股东价值最大化，因此敌意购并实际上是在惩罚经营者。
信息技术为投资者指示了一个妙不可言的前景，于是９０年代的投资者采取了与８０年代不同的态度———更倾向于持有股票，而不是现金。由此使一种完全不同的购并方式———换股———大大地流行起来。９０年代的友好购并实际上是在奖励那些为了个人利益而不惜用公司作为赌注的企业经营者。支持９０年代友好购并的一个重要理论假设是，友好购并可以增加协同效应以及增加规模经济收益。
所谓换股并购，是指以互换股票的方式来实施购并，它只需要极少甚至不需要现金，更多依赖于兼并方市场价值。并购的诱惑为管理层利用各种技巧（包括会计造假）推动股票价格上涨注入了强大的动力。只要有高企的市场价值，兼并发起方就具备了成功最为重要甚至是惟一的条件。
美国在线·时代华纳的合并案中，美国在线是合并的发起者，它就是巧妙地利用了自己远远高估的市值。在２０００年初发表合并意向时，ＡＯＬ股价为７３美元，此后两个月回落到６０美元（２０００年４月），到１０月份降至４３美元。２００１年１月新公司的股价徘徊在３９～４５美元间。但“９·１１事件”后，其股价一下子跌到了３４美元。此后，ＡＯＬ的股价走势一直未出现恢复的迹象。２００２年１月，下跌到了２６美元，之后维持在１０—１３美元。虽然，美国在线的会计丑闻直到２００２年８月份才开始暴露，但知情人透露，正是在合并前后，ＡＯＬ开始在会计上做手脚，编造大量交易，其目的只有一个，那就是推动股价上涨。为了赢得合并，ＡＯＬ最后对时代华纳股票竟然开出了几乎高达５０美元的溢价。事过境迁，现在合并后的公司股价，比合并前的最高价下跌了９０％。在友好购并流行的９０年代，双方好像是皆大欢喜，这是有严格的隐含前提的，那就是双方的企业管理人员都将保留原有的职位———这不但是对企业管理层既得利益的保护，而且更是企业管理层利益的进一步扩张。道理非常简单，企业越大，企业管理层的地位越高，生活的奢侈程度及待遇也就越高。因而，被许多人看好的、标榜为双赢的美国在线·时代华纳合并，成了两家企业管理层为实现自身利益最大化而进行的合谋。结果是：公司在２００２年第一季度损失５４２亿美元，创下美国公司季度亏损额新纪录。其中大部分损失，是过去为了建立媒体及互联网联盟势力所带来的。这个数字相当于该公司股票总市值的７０％。
与此形成鲜明对照的是，来自ＡＯＬ的董事长凯斯不仅连续执政两年多，还通过行使期权赚了９９００万美元。
时代华纳接受合并协议的行为就像是下载文件却没有防毒措施，而凯斯利用ＡＯＬ的泡沫估价将合并对象一举擒获，最终惹恼的是时代华纳的股东
如果说通用电气的前ＣＥＯ杰克·韦尔奇是传统企业的经营偶像，那么促成美国在线与时代华纳合并的凯斯就是网络时代的经营偶像，不过，现在好像正处在一个偶像陨落的阶段。凯斯的下场很受传统媒体人士的欢迎，尤其是以ＣＮＮ前老板特德·特纳为首的一拨儿人。自从２００１年１月合并完成以来，股东们手中的财富中，上千亿美元不翼而飞，相当于新闻集团和维亚康姆公司市值跌幅的总和。
特纳一人的财富就从６５亿美元缩
水至１７亿美元，无论是谁损失了这么大笔钱都得跟当初主持合并的人玩命。
对凯斯及ＡＯＬ不满的股东都是时代华纳的老东家，因为ＡＯＬ股东在凯斯的帮助下一直过得很好。自从２０００年１月１０日凯斯和列文宣布双方将合并以来，ＡＯＬ的股价下跌了８４％。但是２０００年初以来，网络股跌幅惨重，８４％并没有什么了不起的。２０００年１月７日（双方宣布合并以前的最后一个交易日）至今，雅虎下跌了９６％，ＣＭＧＩ下跌了９９％，严格意义上不算网络股的思科跌幅超过９０％。所
以，如果不收购时代华纳，ＡＯＬ的股价将是６、７美元，而美国在线一时代华纳股价在今年１月下旬维持在１３到１４美元之间。也就是说，即使网络泡沫崩溃，ＡＯＬ的股价可能仍要比没有收购时高出一倍。
时代华纳的股价又会如何呢？在时代华纳独立的时候，经常与７家传媒公司的股市表现相比较，即Ｃａｂｌｅｖｉｓｉｏｎ、Ｃｏｍｃａｓｔ、ＭｃＧｒａｗ＿Ｈｉｌｌ、Ｍｅｒｅｄｉｔｈ、新闻集团、维亚康姆和迪斯尼。如果没被收购，时代华纳的股价目前应该是４４美元。
而现在美国在线—时代华纳的股价
则不到一半。因此，时代华纳的股东当然要动手改变现状况。
主持合并的凯斯和列文对未来的承诺是：让时代华纳生产的“纯净水”贴上“ＡＯＬ”商标，然而在董事会里却是“水”是水，“商标”是商标
技术ＶＳ需求
２００２年７月２１日，ＡＯＬ在华尔街压力下，决定用成本战略进行最后一搏。这一步应该算作是“商标”向“水”的压力妥协的结果，更是在公司策略方面一次具有深刻意义的妥协，即由坚持技术与服务创新向价格导向转变。翻开ＡＯＬ的发展史可以发现，它的崛起同价格战毫无关系，更多靠的是选择正确的技术和服务发展方向：在拨号上网时，它逐步壮大成全球最大的ＩＳＰ服务商；当预计到网络面临泡沫的危险时，它非常明智地选择了“内容＋商务”模式。
但是在合并后，ＡＯＬ却“回归传统”成了涨价大王，将每月服务费上调两美元。原来坚持技术与服务创新，合并后，竟然演变成单纯技术型，认为只要抓住了技术制高点，就可以比竞争对手具有更大的成本优势，可以用捆绑的方式搞定多数用户。
而在同一时期，传统的时代华纳确在策略方面向新经济靠拢，甚至比号称是新经济代表的ＡＯＬ更像新经济，它称自己是体验派。时代华纳将ＡＯＬ变成自己产品的在线市场推广器，真正意义上扩大了服务的群体。华尔街一位媒体分析员说“ＡＯＬ将公司发展理解为降低成
本，只考虑了技术手段的改进和升级，没有考虑用户需求是不是要升级，将思考的范围局限在生产和供给方面。而时代华纳则是以人为本，考虑到消费和需求方面的升级。无论是新经济还是旧经济都应当以需求为中心，而不是生产为中心。”
梦想ＶＳ实干
８０年代敌意购并的枭雄米尔斯早就认识到，公司间的交易，表象是金钱做主，实际上最主要的还是人才群的合并重组。美国在线与时代华纳两家公司成立的时间不同，最初从事的事业不同，因此管理层的构成类型相差很大。美国在线的管理者以“梦想家”为主，主要代表就是凯斯。在互联网还如日中天之时，他已经考虑到要让ＡＯＬ实务化，主动地向“内容＋商务”模式进军。当ＡＯＬ希望友
好合并时，他想出很多方法推动公司股价上涨。在ＡＯＬ迫于董事会的压力准备削减支出、提高价格时，又是凯斯第一个站出来表示反对。但是“梦想家”的一大特点就是，在热情消退之后，会对一切缺乏进取心，这也是ＡＯＬ在合并后成为包袱的主要原因。
合并初，ＡＯＬ的股东持有新集团５５％的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置。在因为ＡＯＬ业绩太差而导致前ＣＥＯ皮特曼辞职后，许多忠心于ＡＯＬ的人觉得没有前途纷纷离任，使得凯斯在董事会中孤立无援。
与之成鲜明对照的是时代华纳的管理者，因为具有实干家的风格，逐步蚕食了ＡＯＬ的地盘，让董事会最终挂上时代
华纳的招牌。新任ＣＥＯ兼董事长帕森斯是一位律师和银行家，有优秀的外交能力，是解决危机的首选人物，联邦通讯委员会主席称之为“一个可以和任何人展开交谈，能够解决任何问题的人”。
正是这种素质将他推向权力的巅峰。由此也可看出，一个成熟的、庞大的公司，更需要由传统行业砥砺出来的管理者来驾驭。
高速ＶＳ渐进
互联网狂热时期企业间并购风起云涌的一个最直接原因就是，股价持续攀升严重偏离了实际价值，为维持股票的高市盈率，．ｃｏｍ公司必须加速实现盈利的高速增长。另一方面，互联网时代市场的竞争一度表现为速度的竞争，谁能跑得最快或能最快出击，成为市场的ｆｉｒｓｔｍｏｖｅｒ（首先行动者），谁就更有可能成为市场的领先者。ＡＯＬ从诞生之初就一直受这种文化的影响，因此它才敢大胆地推升股价，以求与时代华纳的合并。没有后者的支持，ＡＯＬ是无法保持年增长率达到两位数的，谁希望上网后什么也看不到呢？
合并后，ＡＯＬ急欲利用增强的财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。２０００年欧洲业务亏损６亿美元，２００１亏损２亿美元。它还想将网络、电视、电话服务一体化，但这些有的是技术不过关，有的是政府有限制，有的是市场需求不旺，结果因投入太多而损失巨大。同ＡＯＬ追求“快”相比，时代华纳要稳健得多。它非常讲究战略，即合并能否导致“１＋１＞２”。它也没有苟同ＡＯＬ的年增长率达到２５％的计划。但旗下的影、视、音等部门每年都有增长。最终公司还是拿“资金”说话：凯斯没有足够的操作资金，只好走人。
背景资料：
美国在线·时代华纳
美国在线·时代华纳公司是由美国在线（ＡＯＬ）与时代华纳公司２００１年宣布合并而组成的世界第一大媒体集团。公司拥有一系列品牌，包括ＣＮＮ、ＨＢＯ、《时代》杂志、华纳兄弟公司和Ｎｅｔｓｃａｐｅ等。美国在线·时代华纳公司有六大业务：ＩＳＰ（美国在线）、电视和广播、有线电视、出版、影视娱乐、音乐。
美国在线
１９８５年成立的美国在线是当时世界上最大的ＩＳＰ公司，拥有超过２２００万用户，１９９９年ＡＯＬ买下软件公司Ｎｅｔｓｃａｐｅ震惊业界，它还拥有网上最流行的聊天软件ＩＣＯ和虚拟社区数字城市。后来，公司业务由在线服务转入网络技术和电子商务领域，并同ＳＵＮ等公司结成战略联盟对抗微软。
ＡＯＬ是全球首屈一指的ＩＳＰ（互联网接入）服务提供商，旗下的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ定位于增值业务。此外，还提供以下免费服务：数字城市（当地城市指南，ｄｉｇｉｔａｌｃｉｔｙ）、地图查找、ＡＯＬＭｏｖｉｅｆｏｎｅ（影片相关信息以及和订票服务）、ＩＣＱ、ＡＯＬＩｎｓｔａｎｔＭｅｓｓａｇｅｒ、Ｓｐｉｎｎｅｒ（流式音乐）。
时代华纳
有线电视业务方面包括ＣＮＮ、ＴＢＳ、ＨＢＯ和Ｃｉｎｅｍａｘ、卡通网、ＴＮＴ和ＷＢ电视网络，时代华纳电缆公司向１２８０万美国用户提供有线电视业务。
出版业务，目前其发行的杂志超过了６４种。全美最畅销５本杂志中，时代华纳公司就占据了４本，分别为《时代》、《人物》、《体育画报》和《财富》，其它的著名杂志还包括《娱乐周刊》、《金钱》、《ＩｎＳｔｙｌｅ》等。
影视娱乐业务，在故事片、电视、家庭录相、动画以及生产，商标许可方面一直居于全球领先地位，影片《黑客帝国》、蝙蝠侠等都出自于该公司，著名的出版物有《ＤＣ喜剧》和《ＭＡＤ》杂志，它还获得了《哈里·波特》头４集的发行权。旗下的新线电影公司是一家著名的独立制片商和发行商，很受欢迎的喜剧片ＡｕｓｔｉｎＰｏｗｅｒｓ就出自其手。
华纳音乐集团旗下的唱片公司包括：大西洋（Ａｔｌａｎｔｉｃ）、Ｅｌｅｋｔｒａ、Ｌｏｎｄｏｎ－Ｓｉｒｅ以及Ｒｈｉｎｏ。明星包括：麦当娜、ＫｉｄＲｏｃｋ摇滚乐队等。
两公司合并前，时代华纳公司曾是世界最大的的传媒集团之一，旗下有ＣＮＮ、ＴＮＴ、卡通等电视台，多家著名的杂志、报纸、出版社以及网站，在音乐、电影和有线电视等领域也具有极其强大的竞争力。